《管理行为》一书中，西蒙围绕术语和基本分析方法对组织中的结构与决策提出相关理论。本书以管理科学学科为基础，主要包括两个方面：描述组织中人的行为模式；分析实现目标最大化价值的组织行为。

本书的核心假设，也就是“决策制定过程是理解组织现象的关键所在，而这种决策指的是人在组织环境中的决策”。

然后是本书的核心观点——“管理即决策，管理就是一个不断做出决策和执行决策的过程”，主要涉及三个方面，其一是“有限理性”；其二是“追求满意结果”，也就是决策遵循的原则；其三是决策的制定过程。

在以上认识的基础上，对本书的主要内容进行了梳理。

一、组织的概念。

管理理论中最重要的概念就是组织，传统的组织概念定义只局限于职能分配与正式的权利结构，而几乎不关注其他类型的组织影响和沟通系统。

许多人认为组织是一个组织结构图，就像建筑物中的小隔间一样。如果让他去介绍组织，他大概会带你去到各个办公室前解释说，这个部门由三个科室组成，这三个科室分别负责某某职能。在这样的描述中，你很难了解组织安排的可行性，也无法理解组织决策的机制和部门之间的协作沟通。

我们成立了一个组织，召集一批人来完成任务——组织应该如何建立和运作，以便更有效地完成任务。

所以，西蒙回到问题本源，从决策角度定义组织：组织是指一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。该模式为个体成员提供了大量的决策信息、决策前提、决策对象和决策态度；它还**其他成员国目前的行动，并提供稳定的预期。

在西蒙看来，决策是通过对目标和环境的分析，制定合理的计划，选择并实施的过程。我们需要做的是从决策过程中了解组织，了解组织中的人，了解组织中人的决策。

二、“是”与“应该是”之间的基本逻辑：决策的价值因素和事实因素。决策中包含着价值因素和事实因素，其中，价值因素是一种偏好，意为“好”或者“应该可以”，虽然说我们可以判断一个决策的好坏，但是要说明它是否正确的则需要进一步的证明，通过检验论证未来的决策是否发生的过程就是事实判断。

也就是说，价值要素是决策的目的，事实要素是决策过程中实现目标的手段。

三、西蒙的“有限理性”学说。

西蒙对“理性”的定义是，理性是根据某种评价行为结果的价值体系来选择自己喜欢的行动计划。理性不是绝对的。我们应该在各种复杂的情况下加以考虑

是否刻意，是否无意；情况是否给出，决策者是否真正理解；无论是个人目标还是组织目标。西蒙在理性之前添加了不同的限定词。他认为人的行为是有限理性的行为。

他站在“管理人”的角度批判经济人“完全理性”的假说。

完全理性认为在制定决策中，所有备选方案都是可以制定的；所有方案的计算结果都是准确的；价值体系的使用可以从所有替代方案中选择最佳方案。然而管理人的知识、经验和信息都是有限的，首先，信息的获取和处理对管理者提出了极高的要求，导致其无法获得全部与决策相关的信息，也无法合理处理这些信息；第二，决策者不能找到所有的方案，也不能**所有方案的所有结果；最后，方案的结果未来才会发生，所以**结果时不可避免地要通过想象力来弥补真实体验的不足，由于价值偏好而对方案进行评价，所以，通过价值来选择最优的方案是难以实现的。当然，必须明确的是，有限理性也是理性，要与“非理性”区分开。

因此，在无法追求最优结果的基础上，我们才能引申出“追求满意决策”的概念，这也是决策遵循的原则。虽然我们无法穷尽所有的方案并对每种方案进行合理分析（这也是没有意义的），但是在某一个范围之内做出相对理性的决策是有可能的，以期逐步逼近满意的结果。

四、决策的分类：

程序化决策和非程序化决策。

所谓程序行决策，是指那些具有常规性和重复性的常规决策，可以通过一套常规程序进行处理。比如，对于普通客户的订单标价、办公用品的订单、生病工人的工资等。

所谓非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。然而，这两种决策很难完全区分。它们之间没有明显的分界线，只是一个连续谱。

程序行决策主要是解决重**生的共性问题。我们可以通过一系列例行程序来做决定。而非程序化决策解决的问题很少见，没有先例可循，常常表现为突发的事件所带来的决策，主要依赖管理者的直觉和判断。事实上，西蒙的决策理论不仅考虑了决策中系统和逻辑的层面，而且也充分考虑了人类的直觉和情感在其中扮演的角色。

也就是说，西蒙认为，程序化决策和非程序化决策是相互渗透、相辅相成的，程序化决策也需要依赖个人的直觉和判断，而非程序化决策也需要一定的程序和范式。无论什么样的能力，我们作为管理者都应该重视。

五、决策的过程

决策过程主要包括：发现和界定问题；明确目标；寻找实现目标的替代方案；比较并评价这些方案；做出决策；在实施决策过程中进行检查和控制，最终达到预期目标。

六、组织对决策的影响。

决策虽然贯穿于个人管理和企业管理之中，可人们更加关注决策的执行而忽略决策的过程，而决策其实就是一个抉择的过程，正是西蒙将决策过程这个问题提上了人们思考和行动的日程，在这个意义上，人们将不仅仅关注决策的人和决策的规则，也更加关注决策的过程和方法。那么组织如何影响个人决策呢？simon总结的主要影响因素包括：

权威、沟通、培训、效率和组织认同。从内部和外部分解来看，即组织通过权力体系和沟通渠道向成员决策的前提，即组织目标和相关信息；组织成员持有效率准则和组织认同，并在此前提下综合决策。组织管理就是在了解了潜藏于决策相关的思想与情感机制及背后的客观原因，然后加以利用，做出有利于实现组织目标的行动集合。

我认为西蒙对决策过程的严谨而系统的思考是他对决策过程理论的最大贡献。

在权威方面，西蒙界定了说服、建议和命令的区别，从而凸显了权威的含义，权威是下属放弃了自己选择行为方案的权利，并使用接受命令或者信号的正式准则作为他抉择的依据。值得注意的是，权威是下级对上级决策的接受，而不是上级通过约束手段压制下级的权力。当然，权威通常是建议和说服的混合。 在未能达成共识的情况下，权威可以保证决策。

从沟通的角度来说，沟通是一个成员向另一个成员传递决策的过程。这是一个双向的过程。没有沟通，就没有组织。沟通可以分为正式沟通和非正式沟通，哪种沟通对组织有着重要的意义。

七、正式组织和非正式组织。

西蒙的观点扩展了巴纳德的思想。正式组织需要非正式组织的补充。同时，正式组织只有在真正受到约束的情况下才能发挥真正的作用。也就是说，非正式组织的存在应该能够促进正式组织的发展，而且其目标要与正式组织一致，否则，组织容易在分歧中分崩离析。

总之，西蒙积极地关注组织顺利运作的各种条件，而很少有笔墨提及组织运行中的各种问题，这点不足仅仅作为笔者另一个角度的观察。

八、组织决策的协调思想。

西蒙的决策理论认为,保证决策得以实现的一个重要方面就是如何分配决策的职能,这自然无法回避权力的限度及集权与分权的关系问题。企业或组织机构在确定的目标下为执行实现目标的具体措施就必须分设若干部门,进行职能划分,这样就不可避免地产生部门分目标,称为次级目标。由于各个部门往往只重视自己的目标,而忽视总目标,甚至把次级目标置于总目标之上,因此,总目标与次级目标很可能会经常处于矛盾状态。

决策理论对集权与分权及其矛盾的认识，与决策过程密切相关。西蒙从相互关联性决策出发,认为决策的专门化本身不仅具有集权化(缩小单位组织独立性的组织动向)的倾向,而且决策专门化越是发展,由**进行调节就越发必要。因此,集权化对于确保决策的调节、决策的专门化以及对决策者承担责任都是有效的。

在现代社会，决策的协调与有序也取决于处理协调问题所需的沟通。换言之，信息交流是决定集权与分权之间平衡的一个重要因素。如果执行级发生的情况能比较及时准确的传递给上级,上级的决定也同样向执行级传递,那么,集权也就合理化了。

当然，西蒙的决策理论从系统思维的角度重视集权，这并不意味着西蒙的集权和对分权的否定。他在强调分散式组织结构的弱点和集权必要性的同时，也客观地分析了集权的必端。表现为:

(l)决策职能集中于上级,使之负担过重,深陷于具体事务而不得脱身,并使部下无所作为,(幻由于上级精力的局限,往往会无暇顾及重大问题的决策;(3)过度集权会使信息传递的成本增加,(4)由于上级不如下级了解具休情况,难以对具体问题进行正确决策;(5)不易实现细微的调节。既便如此,西蒙由于强调决策的专门化以保证决策的顺利实现而表现出来的侧重于集权化的倾向仍然是显而易见的。

启示1.不在其位，不谋其政——巴纳德曾经说：个人以组织身份制定的决策与以个人身份制定的决策很不一样。

西蒙实际上是通过组织来研究人们的决策。于是，笔者不禁想起了“不在其位，不谋其政”这句话，有一段时间我一直无法理解为什么他在领导层的位置要做出这样或者那样的决策，那些决策挑战了作为一个普通人的接受度和耐性，后来，我开始去理解，去包容。组织中的人，尤其是组中的领导者常常受到环境中各种变量的约束，他们基于组织个性做出这样或者那样无奈的决策，虽然作为个人，我们难以接受，但是这是没有办法也最合理的决策，因为它照顾了组织的生存和目标。

以后的岁月，我也会更多地以组织中管理人的角色做出各种各样令人无法理解的决策，但是这是个过程，我们应当学会包容，包容他人，也包容自己。

2.“有限理性”和“追求满意解”给个人发展带来的启示：

本文所讨论的一切，包括启示，都是基于组织的环境，似乎与个人发展无关。但如果我们将个人也视为一个初创企业，而个人管理象征着企业管理的话，那么有限理性和追求满意结果也能有用武之地。在人生方向方面，笔者认为通过合理的决策可以选择发展方向，制定职业发展规划，实现蓝图。

其实，心中描绘的蓝图就是“价值要素”，而后通过不断地探索和修正（事实要素），我们逐步逼近这个价值要素，也就是我们想要的样子，曾经一心要实现的目的都成为了一种手段，然后不断探寻下一个目的。正如马克思所说：关于未来，我们不想做具体的描述，只是不断地探索和丰富。

理想的实现过程就是在这个过程中铺垫的。华为所倡导的“灰度”和“妥协”在这里具有一定的指导意义，因为人受到各种各样条件的制约，而且环境在不断改变，我们在一个又一个的决策中适度的调整，不断地检验，在自己的能力范围之内追求着一个相对满意的结果。尽管我讨厌频繁的试错，但是囿于有限理性，这些试错不可避免，我也在不断通过提高个人能力和整合资源以逐步提高决策的合理性。

追求满意结果以逼近蓝图就意味着不可避免的调整，但是必须牢记，调整的前提是我们的大方向不变，也就是一个企业的使命感和愿景不变。

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