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企业薪酬方案(系列十四篇)

发布时间:2022-09-20

企业薪酬方案(系列十四篇)。

▷ 企业薪酬方案 ◁

如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》,前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分,而后者除了全部包含前者的内容外,我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时,您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果,并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。

架构设计与薪酬调整

我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励,以

及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位,我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位,为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力,一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。

若考虑提升薪酬所产生的成本问题,可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工,应当尽快提升其薪酬水平,否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位,可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工,可以考虑将其晋升到较高的职位上去。

根据职能类别进行划分时,相较年度基本现金收入、年度基本补贴收入,年度浮动现金收入和年度基本福利收入在年度总薪酬中的所占比例在不同职能类别间的差异性比较显著,其中,年度浮动现金收入下,经营管理类最高达20.1%,运营管理类最低至11.6%,相差9个百分点左右;年度基本福利收入下,投资分析类最高达24.6%,经营管理类最低至15.5%,也相差9个百分点左右2017年薪酬调研报告2017年薪酬调研报告。

职能等级从4到1,年度固定现金收入占比年度总薪酬分别为:64.4%、66%、62.2%、59.7%;年度现金总收入占比分别为:84.5%、81%、75%、72.2%。总薪酬结构的差异性主要体现在年度浮动现金收入、年度福利现金收入占比年度总薪酬,最大最小值差异分别为7、9.5个百分点。

中国水务行业个人薪酬福利

受访者填报信息显示,水务企业员工中拥有社会保险、住房公积金等基本福利的占比大,均在80%以上,其中享有社会保险一项福利的受访者比例达92%。50%以上的受访者享受饭补以及过节费,接近一半的受访者享有带薪年假及通讯补贴。三成以上的受访者享有交通补贴和实物礼品;两成以上的受访者享有住房补贴、考勤奖励;接近两成的受访者拥有补充商业保险、其他补贴;还有8.6%的受访者享受旅游补贴。

中国水务行业薪酬福利现状、问题

中国水务行业职能等级2至等级3是一个非常关键的跳跃阶段,从等级2晋升到等级3,员工的薪酬福利会有一个非常显著地提升,这也意味着水务企业意愿支付更高竞争性水平的工资来招揽并留住等级3以上的人员,企业用工成本随之增加。

中国水务行业正处于快速发展、整合时期,结构性供需矛盾不可避免。一方面,企业需要具备较高技术能力或一技之长的专业型人才,以及高水平的管理人才;另一方面,整个行业的高水平人才供给在短期内不会大规模增速。快速增长的企业用工需求与短期内人才供给滞后的`之间的矛盾比较凸显。

由于人才供给不到位,企业可能会为了快速增长的业务而高薪挖角,这种现象在水务

行业不乏案例。另外,企业提供的高薪往往远远高过企业实际支付能力,这种情况一定程度上加剧企业的成本压力。人才供需、薪酬合理性、企业成本之间的矛盾问题在中国水务行业人才管理中比较凸显。

中国水务行业薪酬福利发展趋势

随着竞争、高水平人才增加、行业薪酬信息明朗化,水务行业人才供需结构会趋于合理化,人才能力、薪酬、企业成本会趋于合理化。

热点岗位将紧随水务市场发展。再生水领域,北京、上海等规模城市的人才需求有望提升;污泥领域,广东、江苏、辽宁等省份有望成为近几年人才集聚地,而工业废水治理领先的河南、湖北、山东、河北等省份也将是人才需求集中地。以污水厂厂长职位为例,如需完成污水处理规划,未来几年中国需要建成近4万座污水处理厂,这意味着存在大约4万个污水厂厂长的岗位需求2017年薪酬调研报告工作报告

第三方力量有望推动合理薪酬体系建立。中国水网联合E20环境产业俱乐部成员单位共同发起成立"中国环境产业人力资源联盟";20**年中国水网依托平台优势,计划推出并搭建中国水务行业薪酬数据库。

▷ 企业薪酬方案 ◁

有关银行薪酬设计的资料不是很多,下面以工商银行为例,大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

一、总体收入构成

AB员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

(一)基本工资,主要反映员工的知识、技能和经验等因素,是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

(二)岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

(三)奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

(四)附加工资,附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

(一)基本生活费:参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的调整而调整,20xx年基本生活费 = 340元。

(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可,主要依据员工的工龄、公司工龄确定,工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1)公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2)工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;

(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;

(三)针对不同的岗位设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位员工提供合理的晋升空间,根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1)管理职系:涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位,分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;2)研发职系:涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位,分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;3)业务职系:上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、员工初始岗位津贴等级的确定

(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上,形成《附件 岗位等级分布图》。

(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则:不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同。

(四)岗贴的调整:新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

(一)年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩,是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力,考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待,具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定,比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工(三) 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部,以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目,为鼓励部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金,奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

(一)奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

(二)公司依据上半年经营指标完成情况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

(二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

(三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

(四)养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

(五)住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度;年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中,月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况,按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底根据考核指标完成情况计算,下年初发放。

▷ 企业薪酬方案 ◁

高管薪酬方案(Executive Compensation Plan)



导言:


高管薪酬方案是指公司针对其管理层制定的一套薪酬政策和计划,旨在吸引、激励和留住优秀的高级管理人员,以确保公司长期的稳定发展和业务增长。在现代商业环境中,高效的高管薪酬方案被认为是企业成功的重要因素之一。本文将讨论高管薪酬方案的重要性、设计原则以及一些常见的激励措施。



重要性:


高管薪酬方案对于企业的发展具有重要影响,主要体现在以下几个方面:



1. 吸引和留住人才:高级管理人员是企业中最为重要的资源之一,他们的能力和经验直接影响着企业的竞争力。通过提供具有竞争力的薪酬和福利待遇,公司能够吸引和留住优秀的高级管理人员,为企业保持竞争优势提供持久的动力。



2. 激励和激励绩效:高管薪酬方案是激励和激励高级管理人员努力工作和取得卓越绩效的重要手段。通过将高管薪酬与公司的业绩和个人的绩效挂钩,可以激发高级管理人员的积极性和创造力,进一步推动企业的发展。



3. 促进企业治理:高管薪酬方案也被视为一种有效的企业治理工具。合理的薪酬结构能够帮助平衡高管的权益与责任,减少激励冲突和道德风险,提高企业的经营透明度和道德责任感。



设计原则:


设计一个成功的高管薪酬方案需要考虑以下几个核心原则:



1. 竞争力和可持续性:薪酬要具有竞争吸引力,能够与同行业的其他企业相匹配,以吸引和留住优秀的高级管理人员。同时,薪酬方案也应该符合公司的财务可承受能力,确保可持续发展。



2. 绩效导向:薪酬方案应该将高管的薪酬与其个人和公司的绩效密切相关。通过设定明确的绩效目标和指标,将高管的薪酬与其业绩直接挂钩,以激励高管努力实现公司的战略目标。



3. 长期激励:除了直接的薪酬奖励之外,还应考虑长期激励措施,如股票期权和奖励计划。这些长期激励机制能够激发高管的长期发展思维和与公司的长期利益保持一致。



4. 薪酬透明度:薪酬方案应该具有透明度,对高级管理人员和公司内外的利益相关方进行公开说明。透明的薪酬制度有助于建立公司的信任和声誉,减少潜在的争议和负面影响。



常见的激励措施:


为了激励和激励高管层,公司可以采取以下常见的激励措施:



1. 薪酬奖励:包括基本工资、年度奖金和绩效奖金等。公司可以根据高管的职位层级、绩效和贡献程度确定不同的薪酬水平。



2. 股票期权:通过给予高管机会以优惠价格购买公司股票,并设定一定的持有期限,以激励高管与公司的长期利益保持一致。



3. 长期奖励计划:公司可以设立长期奖励计划,将高管的薪酬的一部分作为股权或现金奖励,以鼓励高管在较长的时间期限内提供持续的卓越绩效。



4. 福利待遇:除了薪酬奖励之外,公司还可以提供一些额外的福利待遇,如医疗保险、退休金计划和休假制度等,以提高高管的福利水平。



结论:


高管薪酬方案对于企业的长期稳定发展具有重要意义。通过科学设计和实施合理的高管薪酬方案,公司能够吸引、激励和留住优秀的高级管理人员,为企业的发展打下坚实的基础。然而,薪酬方案的制定需要考虑到公司的具体情况和战略目标,同时也需要经常评估和调整,以确保其与企业的需求和演变相适应。

▷ 企业薪酬方案 ◁

对于企业的人力资源管理来讲,薪酬绩效管理是非常关键的构成单元,其直接关乎着企业人才的停留,以及未来企业的如何发展,为能够促使供电公司在内部分配制度上得到革新,需要不断的创建完善的薪酬绩效管理系统,将各个岗位作为根本性因素,以业绩、工作能力为导向的分配机制,以科学发展观为基本思想,从供电公司实际状况入手,保证公司薪酬绩效的科学合理性,同时将员工的薪酬绩效与企业的经营目标联系起来,制定科学合理的薪酬绩效制度,这样才能够为供电公司创建强有力的制度性保障,促使公司员工不遗余力的投入到日常的工作当中去,为公司的健康茁壮发展贡献自己最大的力量!

▷ 企业薪酬方案 ◁

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神,结合我县实际,提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导,建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制,使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜,充分调动干部职工的积极性和主动性,促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则,报县局进行监督审核后,自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分,张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报,实行考核结果与本人见面、人人签字制度,无异议后上报县局备案,为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时,本人必须在公示期内书面向考核组提出复议,对于考核组难以答复的问题,可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中,作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后,工资称岗位绩效工资,包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后,将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素,由单位在核定的总额内根据考核结果,重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放,直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后,剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量,每半年兑现一次,各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下:

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会,专题通报奖励性绩效工资分配情况,并张榜公示五个工作日,无异议后,写出书面公示报告,上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后,办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者,本年不得享受奖励性绩效工资:

(1)违反职业道德规范,考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的,按国家有关规定执行。

4、因工作需要,县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员,其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资,抽调到其它岗位工作的人员,原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的,按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工,由借用单位考核,考核合格及以上的,按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组,负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成,单位一把手任组长,考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料,切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过,考评细则一旦通过,一年内一般不再改动,如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允,则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查,XX局认为符合规范程序的,予以审批,并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容,进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员,必须严格执行考核规定,实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的,责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的,将从严处理。凡违反有关纪律和规定的,一经查实,将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识,加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程,政策性强,涉及面广,关系到广大干部职工的切身利益,县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作,组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策,统一思想认识,让每一名干部职工都明白,实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策,奖励性绩效工资不属于干部职工个人,只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务,认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案,结合工作职能和任务,对工作目标任务进行认真细化、分解,核定每个工作岗位的工作任务,量化指标分值,制定考核细则,由单位集体研究后,经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律,公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律,对工作不负责任,不按规定程序、标准、办法考核的,不按考核结果分配的,造成绩效考核失真、失实的,实行责任追究制。考核结果及时公布,自觉接受群众的监督,同时要做好职工的思想工作,引导职工正确对待绩效考核,通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后,县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金,不得突破核定的绩效工资总量。

▷ 企业薪酬方案 ◁

效率优先原则我想现在很多企业的老板都希望以最少的投入,获得最大的收益,这个是一个企业经营最好的模式,如何才能“把钱花在刀刃上”?在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子,花钱不多,突出个性,人情作足。

激励限度原则

有些财大气粗的公司,不惜成本,不讲策略地把钱给多了也会坏事,这样不仅减少了企业的利润空间,也起不到激励员工的目的。所以说呢,激励员工要有个度,只有把握好这个度还能往好的方向发展,企业才能快速稳步的发展前进,才能充分发挥员工的力量。

适应需求原则

在制定薪酬政策时,一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说,我们要找出员工的需求点(兴奋点),然后“对症下药”,激励的效果才能最好,现在很多企业也是这样在做的,效果很好的呢,做每件事情一定要适应需求,针对不同的事物进行不同的处理。

公平性原则

企业在制定薪酬的时候,一定要坚持对内和对外公平的原则,对内工作员工工作努力,取得的业绩要和所得报酬对等,这样才能激发员工的积极性,才能更好的在日后的工作中努力奉献。对外也就是在同行业同职业的薪酬一定要对等,不能差别太大, 这样很不好的呢,一定要坚持对内和对外公平原则。

遵守法律原则

有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题,一方面损害了员工的劳动权益,另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。

▷ 企业薪酬方案 ◁

1、整体情况分析

(1)本企业所属的行业总体薪酬水平较上一年度增长%,纵观最近几年的薪酬调查结果,整体薪酬水平呈稳步增长趋势。

(2)本企业所属行业上一年度平均薪酬水平为元,本企业平均薪酬水平为元,高出市场的平均薪酬水平。

(3)本企业关键岗位或核心人才的薪酬管理上还存在不足之处,主要表现在薪酬结构设计不太合理。

2、重点调查对象薪酬状况分析

根据薪酬调查统计分析的结果,将调查的同一类薪酬数据由高至低排列,再计算出数据排列中中间位置的数据,即25%点处(一家)、50%点处(六家)、90%(三家)点处。

▷ 企业薪酬方案 ◁

第一条 本细则与国家有关法律不符的,以国家法律法规为准。

第二条 本制度自公布之日实施,执行中的有关问题由人事行政科负责解释。

如何提高薪酬管理的满意度

员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意,使其能更好地为公司工作,是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高,薪酬的激励效果越明显,员工就会更好的工作,于是就会得到更高的薪酬,这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低,则会陷入负向循环,长此以往,会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度,取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较,如果发现自己的薪酬高于平均水平,则满意度会提高,如果发现自己的薪酬低于平均水平,则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估,确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上,人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度,就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后,降低对薪酬管理公平度的认同。另外,如果没有对公平度的认同,员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系,从而降低绩效考评的效果。

提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上,这样有利于员工的稳定和招募。

公平度是员工的主观感受,人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然,薪酬制度在不适应公司发展的需要时,可以进行修订,但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上,人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中,而不是薪酬管理的结果上。

比如,在制定薪酬制度时,我们可以让员工参与进来。实践证明,员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心,员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益,而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的,但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点,求得各自利益的平衡。实际上,员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。

员工参与或不参与的区别仅在于:如果员工参与,在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与,当政策执行时,同样会暴露出问题,但这时往往已丧失了解决问题的时机。

另外,人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通,促进他们之间的相互信任。总之,沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法,从而提高对薪酬管理的满意度。

薪酬管理的误区

1、高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用

从总体管理流程来看,薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节,它位于一系列人力资源管理职能之后,尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是,薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏,薪酬分配本身既是一种结果,同时也是一种过程。进而言之,薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果,会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望,也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

目前,我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段,相信重赏之下,必有勇夫,只要工资高,一切都好办;只要支付了足够的薪水,企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦,比如更容易招聘到一流的员工,员工更不容易离职,以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

根据赫兹伯格的双因素理论,薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感,但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上,这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥,以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作,宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上,很多时候,当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时,真正的原因并不一定是薪酬本身有问题,很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见,只不过是借薪酬说事罢了。这时,加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿,却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

2、薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱

从我国很多企业的工资表上,你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成,看上去甚是复杂。究其原因,就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路,认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等,都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上,很多时候,企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然你单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。

从我国企业的实际状况来看,对于管理类、事务类以及生产类的员工来说,以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的`。但是,需要指出的一点是,即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中,在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中,作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位,不如说是行政级别或者是人员类别,而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说,很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬,理由是他们属于同一类岗位,但事实上,不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大,你可以说他们是在同一个行政级别上,却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明,不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。

对企业来说,对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式,可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下,企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案,而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法,已经远远适应不了人力资源管理的需要,企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准,并定期进行评价和重新评价,这样才能保证技能工资制真正落到实处。

3、薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差

在基本薪酬差距一定的情况下,薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪,就是在员工现有基本薪酬的基础上,参考市场薪酬水平,同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高,而奖金则大多属于一次性支付的性质,奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点,尽管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中,将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时,这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利,而不是一种激励性的力量。因此,企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金,而在绩效不佳时适当控制奖金的发放,从而适当控制成本。

当前,在我国许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

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绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁专家说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

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企业薪酬管理激励机制的作用

摘要:薪酬管理属于企业人力资源管理六大模块之一,在企业人力资源管理中发挥着重要的作用。然而企业在制定薪酬激励方法时,普遍的将高薪作为薪酬管理的唯一途径,认为高薪就能够吸引人才、招贤纳士,这是非常片面的做法。不能否认高薪对于人才有着一定的吸引力,并且在薪酬管理中起着一定的作用,然而高薪只是一种手段,却不是唯一的标准,只有科学的薪酬管理制度,配合合理的激励机制,才能够达到激励员工、促进发展的目的。本文重在研究企业的薪酬管理与激励机制,以科学管理为依据,浅析企业薪酬管理激励机制的作用。关键词:企业;

薪酬管理;

激励机制

在企业赖以生存和发展的各项规章制度与管理中,薪酬管理绝对是最重要的存在,企业其他很多管理制度也都或多或少的和薪酬管理相呼应,因此薪酬管理制度的合理性与否直接影响着企业的发展、人才的流动、未来的持续,更是丰富企业激励机制的重要媒介。薪酬是企业维系员工的重要手段,它可以为员工的日常生活提供保障,为员工的总体工作给予激励。也正是因为薪酬的特殊意义,因此一个合理完善的薪酬体系可以提高员工的工作热情,激发员工的积极性,从而提升企业的总体竞争力。相反如果薪酬体系不合理那么就将直接导致激励机制的全面瘫痪,员工负面情绪增加,影响工作效率,阻碍企业的正常发展。面对如此重要的薪酬管理体系,该如何使其发挥出它应有的作用呢?下面就从多个角度阐述企业薪酬管理激励机制的作用。

一、分析薪酬制度与企业发展的关系

在市场经济条件下,企业薪酬标准直接影响着企业的人力成本,人力成本的高低在企业发展中又占有了很大程度的控制性。面对当前这样严峻的经济形势,很多企业选择降低人力成本来保证企业的绝对收入,想通过薪资制度的调整来实现增效的目的。这样的做法往往就会让员工的心里产生一定的负担,是造成人才流失的最主要原因。华为公司是国际知名的通讯设备供应商,在经济危机的冲击下,与大多数企业降薪减员的做法不同的是,华为公司一年内连续两次对员工薪资进行普调,人均增长达到60%。这个数字在现在来评估相当于一个天文数字,很多企业也认为华为的做法非常幼稚,其实不然,华为能够在经济危机中继续保持着员工的工资增长率,充分说明了华为公司对于薪酬制度的正确理解。薪酬制度是提高员工工作热情、工作能力的源动力,只有在客观环境满足了员工的需求,员工才能更加的留恋企业给予的待遇,用业绩来回报公司的慷慨,进而使公司的整体实力得到提高,最终达到双赢的效果。因为企业的发展需要员工的无限支持与不懈努力,而一项完善的薪酬制度可以让员工得到物质与精神的双重保障。

二、薪酬结构对于薪酬制度的影响

企业的稳定与发展很大程度上就是员工的稳定与发展,提高员工竞争力的同时也是提高企业的竞争力,对于员工来说最好的激励机制就是薪酬制度的建立,合理的薪酬制度可以增加员工的满意度,因此大多数企业都会从奖金、股权、福利、分红、培训计划、职业规划等方面入手来丰富员工的薪酬制度,坚持不懈的致力于员工薪酬制度的完善工作。

首先,所谓固定薪酬就是指员工的岗位工资,是员工在企业中基本职责的体现,也是企业中一岗一薪制的表达方式。固定薪酬是基于平均价值上的一种薪酬结构,目的是让员工能够充分感受到企业管理的公平性,员工对于岗位工资公平性的认同是固定薪酬制定的先决条件,同时这种公平性是结合岗位价值评估体系来最终确定的。

其次,绩效薪酬的制定要依据企业绩效考核来实现,因此这一部分的薪酬也是绩效考核的直接表现形式,是与绩效考核联系最密切的一部分。绩效薪酬的基础是绩效考核,也就说明绩效薪酬的不固定性是其最大的特点,绩效薪酬的领取完全凭借考核机制,根据个人的绩效考核成绩获得个人绩效工资,很大程度上完善了企业对于员工的考核管理,也能够激起员工的进取心、上进心,是一种提升员工能力,纠正员工工作态度的形式,让员工能够正确认识到工作职责的重要性。绩效薪酬在强效的激励效果这一优点中也存在着相对应的缺点,就是容易影响员工的团结意识与配合度,极易因为绩效考核造成个人主义现象,导致绩效考核体系与绩效薪酬的全面瓦解,最终影响企业整体发展。

再次,浮动薪酬准确来说是与业绩有关系的一种薪酬结构,应用范围主要在公司销售等需要明显业绩作为考核标准的部门,让薪酬直接与业绩挂钩,很大程度上提高了员工的工作热情,增强了工作积极性,让员工能够主动开展业务,提升业绩,浮动薪酬在制定过程中也应该注重浮动的跨度,让员工真正体会到浮动薪酬的优势,不要因为制定的不合理造成员工消极怠工的反面效果。

目前企业中的薪酬结构主要包含固定薪酬、绩效薪酬、浮动薪酬这三个部分,合理的薪酬制度应该是三者的有机结合,取长补短相互弥补薄弱部分,最终形成和谐统一的薪酬制度。

三、企业薪酬管理激励机制中存在的问题

薪酬管理在企业中的重要性是毋庸置疑的,激励机制更是薪酬管理的核心存在,然而因为社会、经济、历史、文化等多方面因素的影响,使得薪酬管理还存在很多问题,更是没有准确的体现出激励机制,使薪酬管理的效果达不到预期。

(一)岗位工资的无效定位

企业设定岗位工资的目的是要体现岗位的价值,然而现在很多公司却将岗位工资设定为统一标准,使岗位工资越来越趋向于基本工资概念,降低了员工的进取心,这种无效的定位也抑制了薪酬体系与岗位价值的积极作用。

(二)薪酬管理中绩效考核制度的脱节体现

薪酬管理中引进绩效考核制度是为了更好的体现绩效薪酬,现实却是很多企业将绩效薪酬逐渐演变成了一种固定薪酬,失去了绩效薪酬的激励机制作用,让绩效薪酬在薪酬管理中失去意义,也让绩效差别员工看不到差别待遇,从而打击优秀员工的工作积极性,极易产生消息怠工情绪,影响企业效益的同时也让绩效薪酬沦为企业薪酬管理的鸡肋。

(三)薪酬管理中激励机制的失衡体现

激励机制不能仅仅是现金体现,很多企业不明白这一道理,导致薪酬管理中的激励机制仅仅与现金挂钩,将现金激励作为机制的全部内容,这种做法满足不了员工的职业诉求,还很容易让员工只主动金钱利益,导致员工薪酬晋升空间狭窄,过于片面表现。

(四)薪酬管理的刚性误区

很多企业和个人都将薪酬管理误认为是刚性管理,薪资只能升不能降,为企业带来负担的同时也致使员工在这种错误的刚性理解中过于安逸,影响了员工的进取心与上进心,使薪酬激励机制不但没有达到预期效果反而带来负面影响。

(五)薪酬体系与企业战略、文化不匹配

薪酬体系的建立健全应该以企业战略与文化为背景,脱离这一环境的薪酬体系只是一个空架子,不能够为企业的发展提供任何帮助,还很有可能有为不匹配问题导致企业发展停滞或者激励中心偏移,重要岗位没有得到应有的薪酬标准是最常出现的问题,伴随这一现象的就是员工的工作情绪不稳定,最终形成员工消极怠工、甚至有意误工局面,对企业与个人都将造成不利影响,导致企业向不健康状态发展。

四、建立合理的薪酬管理体系,真正发挥激励作用

以上三点的阐述都是为了现在这一点进行的铺垫,薪酬管理体系无论是在人力资源管理还是企业管理中,都是极为重要的。面对如此重要的制度管理,健全完善是必须要进行的工作,并且亟待解决的问题,因为只有建立了合理的薪酬管理体系,才能够在企业管理及人力资源管理中真正的发挥其激励作用,让员工在竞争机制中充分发挥潜能,进而提高企业的整体实力。

(一)薪酬管理的基础必须秉持公平原则

公平、公正、公开,这三者并不是随意排列的组合,将公平放在第一位置说明了公平在任何事物中体现出来的重要性。企业管理是如此,薪酬管理就更是如此,公平的薪酬制度是企业的第一标准,这是员工与企业的重要纽带,可以让员工对企业、对未来有最基本的理念支持。员工在付出自己的劳动时必定要求同样的回报,这时候如果没有一个公平的薪酬体质,必定造成员工内心的强烈不满,引发的负面影响就会直接在企业效益与发展中体现。公平、公正、公开的薪酬体系是未来发展的趋势,薪资不再一味的成为秘密,而是透明状态下的一种自身价值的衡量,这样更有利于员工重塑自身价值,保证了员工的积极性。

(二)与绩效考核相协调的激励机制

绩效考核在人力资源管理中处于薪酬管理之前,这就在侧面说明了绩效考核制度是薪酬管理体系的依托,是制定薪酬管理体系的先决条件,合理的绩效考核制度更是能够为薪酬管理带来最大程度的激励效果。企业效益与员工绩效仅仅相通,员工在完成绩效考核的同时企业能够最大限度的获取利益,此种双赢模式是薪酬体系的最好体现。因此薪酬体系需要充分结合绩效考核管理,让员工在绩效考核中创造自身价值,激励员工的同时也能够有效的管控企业管理,可以加大浮动工资,配合绩效实现企业员工“多劳多得”,从而让薪酬管理中的激励机制真正的发挥应有作用。

(三)激励机制下设计个人职业规划

激励机制除了体现在工资方面外也要加强员工个人职业规划设计,让员工在企业获得劳动报酬的同时更多的是心理上的满足,对职业前景、个人职业规划的合理设计更能够激发员工的潜在能力,促使员工不断的完善自己,提高自身职业素养,为企业的可持续发展提供帮助。结语:

综上所述,薪酬管理激励机制对于企业管理的作用是显而易见的,完善合理的激励机制可以提高企业的竞争实力,保证企业人力资源管理的可持续建设,是企业未来发展的基础保证。因此企业必须在公平原则下建立健全薪酬管理体系,让薪酬管理各部分内容合理布局,统一规划,最终实现行之有效的激励机制,最大程度的激发员工的工作热情、加强员工忠诚度,提高自身能力的同时与企业互惠互利,保证企业的健康稳定可持续发展。参考文献

[1]芦霞.浅析高等学校教师激励的作用及现行机制存在的问题[J].河南机电高等专科学校学报,2011,(5).[2]赵晨辰,王莉彦.浅论民办高校教师的激励机制[J].大众商务,2010,(4).[3]黄幼仙,徐利君,沈月华.浅谈企业员工激励机制[J].现代经济信息,2012(08)[4]王海孚.浅议企业激励机制的作用和建立[J].现代企业教育,2011,(12).[5]杨眉.浅谈企业薪酬管理的问题及对策[J].现代商业,2011,(17).

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有关企业薪酬定位的分析

为什么说相对高薪的企业,其实总体的人力成本并不比那些相对底薪的企业高?

企业的总体人力成本,大多数人首先都会想到工资、奖金、社保等显性的人力成本,但往往忽略了招聘成本、人员置换成本、学习培训成本,以及由于人员素质不佳导致的低劳动生产率所导致的“高成本率”。这就像是购买汽车,除了裸车总价款和保险、上牌费用等拥有成本之外,还有最重要的、长期性的维护保养费用、汽油费、停车费等使用成本。但多数企业往往只关注人力的“拥有成本”(即薪酬水平),而忽略了人力的“使用成本”(即招聘成本、人员置换、学习培训成本,也包括为了使某员工达到岗位的基本任职要求所应当支付的误操作、低效率的代价以及相关的学习培训投入)。

举个例子,企业花费误操作为代价,总而言之,不管任何企业,其总体人力成本都要遵守类似“能量守恒定律”的某种规则成本不会凭空消失或产生,而是会转化为另外一种形式。

因此,如果企业能够对人力成本进行全口径统计,就会发现看起来较低的人力成本其实并不低;而那些行业领先的跨国公司,虽然人员工资很高,但实际上人力成本率并不高,甚至比许多本土同行更低。但是这些行业领先的跨国公司并不完全依靠高薪来吸引人才,他们最值得本土企业学习的地方,是他们极度重视人才的培育,通过一整套强大的人才培养机制,系统、全面的对新员工进行学习培训,让刚毕业的大学生在一年甚至是更短的时间内成长为优秀的人才,同时又提供高于同业平均水平的薪酬,这种高投入高产出的人才战略,对其市场地位的巩固和提升起到了至关重要的作用。

高薪酬定位有哪些优点和不足?

企业采取高薪酬定位策略,主要有两个优点,首先是相对能吸引到更多优秀人才,其次是员工的稳定性会比较高,但高薪酬定位策略同样也有明显的缺点;首先是企业的薪酬成本较高,当企业的经营业绩下滑时,必然会首先采取裁员或减薪的方式来控制成本,但裁员或减薪很可能事与愿违想淘汰掉的员工留了下来,而想要挽留的员工却离职;其次,由于是高薪酬定位,这部分成本必然要体现到企业的产品价格上,这会影响到企业的市场份额。所以,留心观察的话会发现,平均薪酬处在行业的领先水平的企业,如果不是垄断行业,那么这家企业的产品基本上都是行业内的高档品牌,因为高档品牌往往能够有更多的溢价,能够化解那部分高出的薪酬成本。

除了极少数行业绝对领先的企业可以承担全员高薪酬定位,绝大多数企业都无法采取这一策略,但这并不意味着给否定高薪酬策略找理由,而是采取更加科学的混合型薪酬策略:对于核心岗位采取高薪酬定位,对于非核心岗位采取中等或中等偏上的薪酬定位,对替代性强的岗位,采取中等偏低的薪酬定位。这样更加科学,也更加经济。薪酬水平只是影响企业的人才吸引力的必要条件而不是充分条件,要想提高员工的平均素质和技能,吸引更多优秀人才加盟,仅有高薪酬定位远远不够。

低薪酬定位有哪些优点和不足?

企业采取低薪酬定位策略,惟一的优点就是其人力成本较低,相对的人力成本更为柔性。不过,低薪酬定位策略已经不适应当前的主流趋势,因为当前中国经济正在转型,依靠低劳动力成本获得成本优势的发展模式已经走到尽头。

低薪酬定位有很多不足之处,首先是很难吸引到优秀人才;第二,由于薪酬较低,员工对企业的忠诚度和满意度也很低,生产的产品、提供的服务质量也不可能很高;第三,不利于提升企业的总体竞争力。

此外,如果要以全口径统计人力成本的话,采取低薪酬成本策略的企业,实际上发生的总体人力成本并不低,所以,即便是企业想采取低薪酬定位策略,也不能在全序列都偏低的策略,而是根据职位序列和岗位的重要性,有针对性的设置,采取混合策略。

最后:

无论是中国制造还是中国创造,都离不开优秀的劳动力与核心人才,可以说人才是企业发展的根本。从历史的发展规律看,当前的中国企业界,类似于菲律宾等欠发达国家转移。

无论企业是否愿意,都必须面对劳动力成本不断上升、优秀产业工人稀缺的现实,这对企业而言,与其说是一种挑战不如说是一次机会被迫向技术含量更高的产业转型的机会。我们都知道,外贸型、代工型企业极易受到汇率和国际经济形势的影响,从来没有哪一个国家可以依靠贸易行业或加工行业实现强国,只有依靠精密制造、高科技行业才能实现富国强工的国际地位,因此,中国当下劳动力平均工资上涨,实际上也是逼迫企业不得不脱离过往的发展模式,从而转向产业升级,向高附加值、高技术含量的产业迈进。

任何一次大的社会变革,其驱动力往往不是来自内生因素,而是来自外生因素;中国企业的产业升级,既然无法依靠企业家的自省来实现,就只能依靠劳动力平均工资的上涨来实现。

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销售薪酬绩效方案(精选5篇)

绩效薪酬是指将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系,以工作绩效作为员工报酬的基础。下面给大家分享一些关于销售薪酬绩效方案模板5篇,希望能够对大家有所帮助。

销售薪酬绩效方案精选篇1

人力资源是现代企业最为关键的组成部分,也是企业生存与发展的基础。而要做好企业的人力资源工作,就要从绩效考核与薪酬管理入手,制定符合企业实际情况的绩效考核制度与薪酬管理机制,不仅能使企业员工获取满意的报酬,产生企业归属感,更能够使员工自我价值得到体现,从而让企业与员工共同成长与发展。除此之外,一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手,对绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析,进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。

一、绩效考核与薪酬管理概述

绩效考核是一项带有系统性特点的工程,而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用,绩效考核体系有着很显著的优势,因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标,就必须具备完善、可行的绩效考核体系,从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现,同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划,因此作为现代企业高效管理工具之一,绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系,是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。

而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计,这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的,因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励,而且对实现组织目标有着积极的推动作用。

二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题

(一)考核依据

目前有部分企业在应用绩效考核体系时,并没有定出清晰的绩效考核标准,其中带有很强的主观性,使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点,使得绩效考核对每个人的标准不尽相同,所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时,应以员工主要工作职能为中心开展,基于对员工工作的具体分析,保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关,这样才能积极调动员工的积极性。另外,在设立考核评价标准时,还应设立具有挑战性且合理的目标,才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。

(二)主观因素

由于在绩效考核过程中,最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中,带有强烈的主观意识,单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩,这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性,甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。

(三)沟通反馈不及时

在实施绩效考核的过程中,沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中,主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式,对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核,从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少,但是所得到的绩效考核成绩却置之不理,并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩,使得工作考核成绩好的员工失去积极性,更使得过且过的员工对工作更为懈怠,对企业来说,就埋下了一定的隐患,以致于企业对于员工的评价标准缺失,无法实现企业的淘汰制度,将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是,企业在进行绩效考核时,部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈,在考核过程中基本以考核人员自主完成,被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会,同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解,使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。

(四)考核周期

目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定,有的平时不进行绩效考核,只是到了年底进行总体绩效考核,而有的企业则频繁地进行绩效考核,其周期甚至每周进行一次考核,前者面临的问题是,时间拖延过长,考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核,此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作,使考核成绩失真,而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大,给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担,不利于企业开展自身主营业务。

(五)考核方法

目前对于绩效考核来说,并没有一套明确、规范的考核资料,而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题,造成企业的绩效考核方法并不全面,有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等,从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。

(六)薪酬设计不合理

合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的,而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确,从而造成薪酬设计不合理,主要体现在几个方面:一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变,相应的岗位职能也随之变化,但并未对其进行及时的重新评价,二是岗位评价与在岗人员评价混淆,无法真实地评价岗位等级。

(七)薪酬结构

在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中,在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度,也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是,企业在设计薪酬结构时,对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系,并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配,更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法

(一)考核标准明确、客观

企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的,同时考核的标准应简单易懂,使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时,应对企业的自身特点进行充分考虑,设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有:完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间,从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外,在用于考核的描述用语上,应尽量使用带有界定性的语言,避免模糊不清的评价造成不必要的误会。

(二)加强绩效考核人员的培训

首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作,从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性,同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训,考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视,以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视,还要对考核管理人员进行指导,使其能够深入了解考核标准与考核的内容,并对考核的结果负起责任。另外,还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点,使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。

(三)设立考核面谈反馈制度

提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标,设立有效的反馈机制,能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在,从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证,就要设立相关的员工面谈机制,从而加强员工与上级之间的沟通,通过这种机制,员工能更为直观地了解自己的不足,而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度,有利于企业在进行发展的同时,对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据,持续与员工保持一定的辅导与沟通,并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。

(四)申诉审核制度

对于应用绩效考核的企业来说,设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径,对于企业来说,应在设立申诉审核制度的同时,准备好各个员工的考核资料,以备发生辞退员工的情况时,与员工保持良好的沟通,而对于员工来说,则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。

(五)健全岗位评价体系

薪酬管理的基础就是岗位评价,而要保证岗位评价的准确性与有效性,则应通过以下几方面:一是设立工作等级序列,并以此为依据将企业内部所有岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定,二是岗位评价机制应动态化,随着企业的发展与战略方向的调整,对岗位的评价也应相应有所变化,从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性,三是保证岗位评价的公开、公平、公正,选择政治思想素质较高的员工代表或管理者来进行评价实施,四是健全岗位评价的权重与要素,企业应对各岗位职能进行深入研究分析并依据职位说明书,将岗位评价中的权重与要素进行界定,实现各岗位的量化评价。

结语:综上所述,对于现代企业来说,合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力,以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展的重要环节。现代企业应结合自身实际情况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与计划,并在实施过程中进行不断修正,使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能,客观、公正地反映出企业员工的情况。

销售薪酬绩效方案精选篇2

为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性,考虑有效销售激励制度的完整性,以及员工的稳定性,同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围,特制定本草案。

一。薪酬体系:

1、薪酬组成结构:

1.1基本工资+补贴+销售奖金;

1.2本地员工增加交通补贴;外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴,但不享受交通补贴;

1.3非经济性报酬:在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理;企业方面让员工有实现价值的机会;关怀员工个人生活,有公司如家感觉。

2、基本工资标准:

一级置业顾问:800元/月

二级置业顾问:650元/月

三级置业顾问:500元/月

四级置业顾问:400元/月

实习置业顾问:350元/月

3、补贴组成及标准:

生活补贴:100元/月

医疗保险补贴:20元/月

养老保险及其他:100元/月

交通补贴:130元/月

异地工作补贴:130元/月

二、销售奖金组成及标准

销售人员奖金的计算:

销售人员奖金实发额=个人奖金应发总额x业绩提成比例

1.个人奖金应发总额=销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖

(1)销售数量奖

销售人员超额完成个人任务指标的,按100元/m’支付奖金,超额指标达到50%以上的部分,按120元/m’支付奖金,上不封顶。成交者,按成交价1%发放奖金。

(2)销售价格奖

销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的,按其差率的50%计提奖金。

(3)提前收款奖

销售人员根据定购合同确定的付款日期,若提前10天收到房款,则按实际收到房款折算成面积,按5元/m支付奖金,提前收款时间每递增5天,折算到每平方米的提奖标准增加1.5元/m。

2、业绩提成标准

①完成本部门计划销售任务100%以上的,按个人奖金应发总额的110%支付。

②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的,按个人奖金应发总额的100%支付。

③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的,按个人奖金应发总额的80%支付。

④完成本部门计划销售面积任务不足70%的,按个人奖金应发总额的60%支付。

三、关于进级标准

1.升降级标准:

1.1置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问,工作满一个月后可转为四级置业顾问,工作满三个月(不含实习期),可参加三级置业顾问评定;工作满六个月(不含实习期),可参加二级置业顾问评定;工作满八个月(不含实习期),可参加一级置业顾问评定。

实习置业顾问

工作满一月

四级置业顾问

工作满三月

三级置业顾问

工作满六月

二级置业顾问

工作满八月

一级置业顾问

四、属于下列情况之一的,将扣发其所在项目个人奖金。

1、被公司辞退的员工。

2、在该项目销售结束前离职的员工。

3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。

4、在工作中有严重过失,过公司造成一定的不良影响的员工。

五、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。

六、本草案执行时间从公司修订之日起开始。

销售薪酬绩效方案精选篇3

1、 目的

为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准,并激励销售人员的积极性、主动性和创造性,特制定销售人员绩效考核办法。

2、 适用范围

适用对销售人员的考核。

3、 职责

3.1 财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。

3.2 行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金,绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。

3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。

4、 工作程序

4.1 销售人员绩效考核内容:

销售人员绩效考核表解释说明:

(1)销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用 – 公司内部分摊费用;

(2)产品售价由公司统一制定价格政策,特殊情况低价销售,必须报请总经理同意;

(3)月度毛利提成率=(月度绩效工资×60%)/月度计划毛利总额;

(4)月度销售提成率=(月度绩效工资×40%)/月度计划销售总额;

(5)回款提成率=回款率<60%,回款提成为0;60%<回款率<70%,回款提成为__%;

70%<回款率<80%,回款提成为 %;80%<回款率<90%,回款提成为__%;90%<回款率<100%,回款提成为__%;回款率=100%,回款提成为__%;

(6)回款率=(月初回款+当月销售-月末未回款)/月末未回款__100%(大于1时,按1计算)

(7)业务员共同产生的费用,按照谁受益、谁承担的原则,或在报销时写清分配比例。店展或经销商会议等大型活动,可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议;

(8)新客户有效期:一年。(老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户)。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。

(9)因为市场发生突然变化,或者其他意想不到的原因,导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%,公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶,以年度计划的1.5倍为上限;如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%,业务员可以申请调整计划指标,经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场,提成不封顶。

(10)财务部于每月 号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部,由行政部负责汇总。销售内勤于每月 号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月 号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。

4.2 销售人员晋级、降级标准:

4.2.1晋级标准:

(1)新入职销售人员在试用期间(1-3个月)经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师;

(2)连续六个月总体计划完成率≥80%,且六个月总体毛利≥__万——中级销售工程师;

(3)连续六个月总体计划完成率≥90%,且六个月总体毛利≥__万——高级销售工程师;

(4)连续六个月总体计划完成率≥100%,且六个月总体毛利≥__万——特级销售工程师;

4.2.2降级标准:

(1)连续六个月总体计划完成率<50%——淘汰(因市场发生重大变化或其他不可抗力导致的计划完成率<50%,可报请总经理批准免于淘汰);

(2)连续六个月总体计划完成率<80%由中级销售工程师降为初级销售工程师;

(3)连续六个月总体计划完成率<90%由高级销售工程师降为中级销售工程师;

(4)连续六个月总体计划完成率<100%由特级销售工程师降为高级销售工程师;

解释说明:

(1)符合晋级标准的销售人员,由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批;

(2)业务素质、素养较高者经评议审批后,可直接定级;

(3)晋级、降级均可连跳。举例说明:初级销售工程师连续六个月总体计划完成率≥90%,六个月总体毛利≥__万,经批准可直接晋级为高级销售工程师,而无需经过中级销售工程师阶段;

(4)因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者,由销售总监决定降级标准。

4.3销售人员年终奖金发放办法:

4.3.1关于30%绩效奖金的发放:每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1-6月份的奖金,次年2月发放7-12月的奖金。

4.3.2关于年终奖金的发放:

(1)每年1月底对所有销售人员上一年度进行综合排名,对前三名分别给予__元、__元、__元的红包奖励。综合考评内容:团队负责各项考评项目按人均计算

(2)每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比,如果毛利高于去年,对超额部分按照__%对销售小组进行奖励。

(3)对于销售人员独立开发的重大客户,由销售人员提报具体信息,经公司认定后,对销售人员给予纯利__%-__%的奖励。

(4)年终奖金发放时间:次年农历春节以前计算、发放完毕,如因时间关系无法取得12月份绩效数据,则发放前11个月的奖金。 (5)以上奖金由财务部负责发放。

销售薪酬绩效方案精选篇4

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则;

2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;

四、绩效考核内容

1、__正职以上中层干部考核内容

(3)士气(4)目标达成

(5)责任感(6)自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1)德:政策水平、敬业精神、职业道德

(2)能:专业水平、业务能力、组织能力

(3)勤:责任心、工作态度、出勤

(4)绩:工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

销售薪酬绩效方案精选篇5

一、考核基本情况

(一)考核目的

为了提供销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩,及时改进和提升工作品质,激励成绩突出的员工,鞭策落后员工,全面提高企业经营管理水平和经济效益,特制定本方案。

(二)考核形式

以业绩考核为主,多种考核形式综合运用。

(三)考核周期

销售人员采取月度考核的办法,由销售部经理统一进行考核。

二、业绩考核操作办法

(一)业绩考核的原则对销售人员实施考核。

销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩,个人销售业绩决定自身收入,对销售人员进行综合评分制度。

1.1每一个月一次的销售部综合考评,按销售部实际人数排名的前10%(不含主管)和后10%(不含主管)做出升降级评定,实行末位淘汰制度。

1.2内部人才竞争采取公平公正的“赛马制”,提拨优秀销售人员为中层干部,根据企业内部评分来提拨人才。

2、评定时间:

评定时间一般安排在每个月5日进行。

3、评定标准:

销售业绩(60%)+业务水平(20%)+综合素质(20%)=综合分数(100%)

4、评分标准:

销售业绩=(实际销售面积/2个月内销售部总销售面积)__100

业务水平=(专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度)__100

综合素质=(接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力)__100

备注:业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占50%做出考评。各项满分100,于每次测评前5天做出。

5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上,同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。

三、相关奖惩规定

(一)奖励规定

①受到客户表扬,每次酌情给予奖励。

②每月销售冠军奖500元。

③季度销售能手奖800元。

④突出贡献奖500元,每月一名。

⑥超额完成任务奖250元。

⑥行政口头表扬。

⑦公司通告表扬。

(二)处罚规定

①销售人员不按照公司规定填写相关表格的,每次酌情扣发10元到20元的奖金。

②销售人员完不成销售任务的,按10元/m’扣罚,至每月工资不低于400元止。

③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的,员工待遇等同于试用员工;如果试用员工不能完成销售任务的,将被淘汰;临时员工没有底薪,时间自由安排,实行“三工并存”制度。

④销售人员私下为客户转让物业收取费用的,做除名处理。

⑤销售出现错误将视情况给予相关人员10元至100元的处罚。

⑥销售人员不按顺序接待客户,并受到客户投诉的,第一次给予警告处分,第二次给予20元的处罚,第三次给予50元的处罚。

⑦销售人员涂改客户记录的,视为作弊行为,第一次给予严重警告处分,第二次公布人员名字处罚50至500元处理,第三次给予除名处理。

⑥销售人员若因态度问题遭到投诉的,一经核实做除名处理。

⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的,一经核实,第一次给予警告处分,第二次给予50元的处罚。

四、绩效反馈面谈

1、目的:为了对考核的结果形成一致的看法,既承认员工的优点,又指出存在的不足;对下一阶段工作的期望达成一致的协议;讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

2、参与人员:①普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行;②特别情况可安排营销总经理或总经理在场进行。

3、面谈流程(具体操作由主管安排):

①首先告诉员工你面谈的总体工作要求;认真听取员工的自我鉴定;解决员工问题,调节好员工情绪。(主管在此步骤自行安排)

②制定行动方案,提出总结意见,落实工作改进计划

③结束业绩绩效评估面谈。

▷ 企业薪酬方案 ◁

为加强XXXXXXX煤矿有限责任公司各班组的薪酬管理,按效益优先的原则,同时又充分体现公司分配制度的公平、公正、公开的按劳分配原则,建立公司各岗位量化分配模式。通过量化方式公开各岗位的薪酬计量及分配标准,充分发挥和调动班组人员的劳动积极性,不断提升员工的工作效率和工作业绩,实行奖勤罚懒、多劳多得,特制定本方案。

第一章掘进、采煤队、房屋施工队薪酬方案

(一)施工队依据施工合同要求负责组织有经验及相关资质的作业人员,加强内部管理,尊重公司各项规章制度,在公司(矿)方管理下严格按质量技术标准及安全规划要求组织施工作业。 (二)公司(矿)技术部门负责技术交底和施工过程中的质量、技术、安全管理并按矿与施工队签署的分包合同按月进行计量与结算支付。

(三)具体规定及程序见施工合同和计量支付流程。

(四)掘进、采煤队结算单价:以合同为依据,按完成任务上下浮动,完成任务100%—l05%按合同单价结算,完成任务105%—ll0%,单价上浮5%,完成任务ll0%以上,单价上浮10%。完成任务90%—l00%,单价下浮5%,完成任务80%—90%,单价下浮l0%。完成任务80%以下,单价下浮l5%。

第二章防突作业队薪酬方案

一、职责范围及工作要求:

1、负责按防突设计进行防突钻探、瓦斯抽采、钻场布置、支管及分管的安装以及瓦斯抽采管路、防突钻机的维护和保养,并严格进行预测预报和效果检验等工作。做好钻探的原始记录、填好有关报表、建立完善相关的台账等。

2、负责按探放水设计进行探放水钻探施工、钻机维护保养等工作,做好钻探的原始记录、填好有关报表、建立完善相关的台账等。

3、负责通风设施的安装、设置(砌筑)、调试、维护保养等工作,做好相关的记录、建立完善相关的台账。

二、薪酬结构

1、月工资=岗位基础工资+计件工资+安全工资

岗位基础工资

岗位基础按月标准工资的40%。

队长:6000×40%=2400元/月

队员:4000×40%=l600元/月

非熟练防突队员:3000×40%:l200元/月

2、计件工资

a、煤层各类钻孔按4元/米计算;

b、岩石钻孔按8元/米;

C、砌筑安装风门按800元/道,拆风门按400元/道;

d、安装瓦斯抽放管路PE管直径80mm以上按5元/米、直径50mm以下的按2元/米计算(包装包运)。钢铁管按PE管的双倍价格;

e、抽放孔封孔20元/个(封孔长度不小于8米);

f、连接瓦斯抽放钻场(或组)按200元/组;

9、安装局部通风机200元/台.次;

h、砌筑密闭按400元/道,拆密闭按200元/道;

i、安装钻机(包括拆、运、装)按劳分配350元/次;j、其他计件收入按照现场办公执行。

计件工资:队长工资的40%放在连队参加计件,可按人均l.5倍分配,其它队里有权按按劳分配原则、结合贡献大小、劳动态度、劳动时间白行进行分配。

3、安全工资=月工资标准的l0%:防突队月内实现安全生产,本队无轻伤及其以上事故,即可全额享受。当月发生轻伤事故1人次,安全工资每人下浮30%;发生重伤l人,安全工资取消。

4、班长津贴:8元/班。

三、考核兑现(1)防突队需按公司(矿)规定严格考勤记录,每月劳动考勤及分配结果必须报公司(矿)审批后方能发放。

(2)钻探工程量等计件工程量由现场当班施工负责人填报相关报表,当班安全员验收确认,跟班矿领导审核签字认可。

(3)劳动考勤由防突队队长负责,防突队自行记录、劳动纪律、日常管理和工作量的统计由调度考核办负责进行,工程质量监督检查和安全指标完成情况由总工办、调度考核办、安全部负责考核兑现。

第三章运输队薪酬方案

一、运输队岗位构成:

信号推车工、绞车司机等。

二、运输队职责范围及工作要求:

1、负责全矿矸石(煤)以及材料、设备、设施和人员的提升运输工作;

2、负责提升斜井轨道维修、文明卫生;上、中、下车场及车场前后20米、地面井口至翻煤(矸)场轨道维修、文明卫生;绞车维护保养及绞车房周围10米卫生。

3、要求提升运输、信号准确无误、线路畅通以及出入井检身工作到位,保证安全生产、机电安装等工程用车;

4、矿车跳道时及时处理,并坚持开车不行人、行人不开车的原则;

5、矿车连环、插销、碰头和钢丝绳头30米范围内的钢丝绳要经常检查,发现问题要及时汇报处理,保证提升运输线的安全、高效、畅通。

三、薪酬结构

月工资=岗位工资+计件工资+安全工资

1、岗位工资=月工资标准的40%(月工资标准:井下信号推车工20xx元/月;地面信号推车工1800元/月)。

2、计件工资=月工资标准的50%。队生产完成系数=实际进尺/计划进尺队计件工资=队生产完成系数x队计件工资基数

3、安全工资=月工资标准的l0%:月内实现安全生产,本队无轻伤及其以上事故,即可全额享受。当月发生轻伤事故l人次,安全工资每人下浮30%;发生重伤l人,安全工资取消。

4、班组长津贴:6元/班。

四、月工资标准

1、地面绞车司机1600元/人.月(不参与考核、为固定工资),地面摘钩信号翻矸(煤)工1800元/人.月,井下挂钩信号工20xx元/人.月,运输队长3600元/人.月

五、考核兑现办法

1、提升量以运输队当班提升报表为准。每班提升报表由调度考核与当班班长共同记录签署后,由当班地面矿领导审核并签字确认。

2、日常工程量和工作量的统计由调度考核办负责统计,运输工休假由队长安排人顶替,不得影响公司(矿)施工作业。安全指标完成情况以及影响安全生产的时间由安全部负责考核兑现。

3、劳动出勤由运输队长考勤负责,运输队应严肃劳动纪律,严格考勤登记,祥细记录出勤天数、中班、晚班天数及作业车数,以按劳分配方式自行分配,但分配表必须报矿签署后方能发放。

4、矿每月把工资结算到队,队根据各人任务完成情况,考核分配到人。

第四章机电维修人员薪酬考核实施方案

一、机电维修人员岗位构成

电工、焊工、修理工

二、机电维修人员工作要求及职责范围

1、工作要求

(1)树立“安全第一”的思想,严格执行设备维修、保养操作规程和各项安全生产制度,防止出现人身伤害和机械损坏。

(2)要经常巡查机电设备,对设备性能进行全面检查和测量,发现问题及时解决,并将检查结果认真做好记录,作为日后决策该设备维修方案的依据。发现问题及时处理,并做好相关记录。

(3)熟悉掌握各设备的性能,对所有设备的维修、保养、检修负责,正确检查维护设备,遇到能解决的问题,应及时向有关领导汇报请示;严格执行有关操作程序,认真填写检修记录,不违章操作;不漏检,不假检。

(4)井上下机电工值班,要求随叫随到,接到通知十分钟内必须到故障现场,并立即排除故障。预计现场短时(三十分钟内)处理不好的要立即汇报机运部和调度室,组织增加机运部成员协调处理故障。对未按期时处理好故障的视影响时间和情节给予相应处罚。 (5)煤矿设备要按计划进行有大修,中修,日常维护。机电队组织好班检,日检及旬检,月检工作。

(6)所有设备,电缆要挂牌管理,责任到人。设备完好率要求在95%以上。强化机电的精细化管理,确保矿井安全生产,实现机电全面达标”。同时严格按新兴煤矿机运部安全生产管理办法及机运综合管理考核、考勤办法实施,机电队应严肃劳动纪律,严格考勤登记,祥细记录出勤天数、下井次数、下井时间及中班、晚班天数。

2、职责范围

(1)、煤矿高低压供电系统:线路中各供电设备,设施的维护,保养。承担工业广场架空线路的整改任务。

项目:高低压架空线,变压器,高压断路器,防爆开关,配电屏,避雷系统,接地系统。

要求:确保线路,设备,设施符合煤矿安全规程要求和完好标准要。

(2)、煤矿主要固定设备,设施的维护,维修,保养。

项目:主抽风机,瓦斯抽放泵及管路,主井绞车,压风机及管路,柴油发电机,乳化液泵站及管线,井上下排水泵及管路,井上下供水管路,锅炉,皮带机,副井人车等。

要求:按设备完好标准每旬检查,同时按设备管理制度定期维护,保养,润滑。

(3)、煤矿主要移动设备的安装,维护,保养。

项目:皮带机,人车,矿车,刮板机,运输机,蓄电池或电机车,耙岩机,喷浆机,风泵,小绞车(外包队伍工作面使用的设备设施不在此范围内)要求:符合煤矿机电完好标准要求和安全规程要求,井下设备符合防爆要求。

(4)、煤矿井上下安全设备,设施的安装,维护,维修,保养。

项目:安全监控系统,通讯电话系统,斜井的一坡三坡设施。

要求:安全设备,设施符合安全规程要求,灵敏,可靠,稳定。

(5)、地面和井下配合煤矿生产需的棚架,通防队的风门,风筒加工件制作。

要求:树立服务意识,按时按质按量地完成相应工作,达到队组,分管部门所明确的要求。

(6)、煤矿地面照明线路维护,整改,工业广场的照相线路改造,安装。

要求:符合完好标准要求和安全规程要求。

三、定员编制

1、井下值班电钳工3人

2、地面值班电钳工3人

3、机修车间(配电机,防爆开关修理工,铆焊工,矿车维修工,皮带机维修工)合计6人。煤矿机电队员总定员12人。

四、工资总额

机电队工资总额=包干工资+包干外计件工资。

(1)包干工资:按煤矿现定包干工资48000元(队干考核工资未计入包干工资内)。定员编制中未考虑员工休假,均按30天满勤安排,工人轮休由机电队自行安排(可根据矿的工作情况及在确保工作正常的情况下,将l2个员工每月四天休息内部安排),机电队在参照矿领导,机运部,机电队干评分,自评等环节后有工资分配权。

(2)包干外工资:机电队原则上取消加班工资,因特殊情况或矿安排下的增加额外工作量,以矿领导、矿调度室和机运部共同签证为准,办理结算后为包干外工资,机电队有权自行分配。

五、工资结构

1、基本工资=员工基本工资x40%。

2、安全工资=员工基本工资x10%。

3、考核工资=包干工资+包干外工资-基本工资-安全工资

六、考核办法

1、考核范围

机运队范围内除运输班(计件)外的全体员工。

2、考核机构和流程

(1)调度考核部负责绩效考核的日常管理工作

(2)各项生产指标完成情况由调度考核部、生产部考核

(3)安全指标完成情况由安监部考核

(4)每月5日前,由矿长办公会对机运队考核评分,调度考核办汇总后交矿长签批。

3、考核项目、评分细则

(1)考核的项目为:安全指标完成情况、井巷工程(含防突)、机电安装工程、岗位职责履行情况(日常工作完成情况)、月度工作任务完成情况、领导分派工作任务完成情况。

(2)考核细则:

a、井巷工程量(含防突)完成情况:基础分30分,按计划完成率考核。

b、机电安装工程量完成情况:基础分30分,按计划完成率考核。

c、职责履行情况:基础分20分,岗位职责履行情况好的得满分,如发生履职或工作不到位而影响安全和生产的,每影响一次l小时以上扣l分(两个工作面×2,以此类推),2小时以上扣2分(两个工作面×2,以此类推)。

d、月度工作任务完成情况:基础分10分,根据月度工作计划考核,按月度工作计划的'项目数的完成率考核计分。

e、领导分派其它任务的完成情况:10分。根据上级领导分派工作任务完成情况考核,全部完成的得满分,每少完成一项扣2分。

f、安全指标任务完成情况:杜绝轻伤及其以上事故和非伤亡事故。本队无轻伤及其以上事故,即可全额享受。当月发生轻伤事故1人次,安全工资每人下浮30%;发生重伤l人,及二级非工伤事故,安全工资取消。

员工的绩效考核与绩效工资挂钩,连队方案,在工资总额不突破情况下,内部进行绩效工资分配,报分管矿长审批。

第五章瓦检员薪酬方案

一、岗位职责

瓦检员岗位责任制

1、负责按规定进行分工区域内瓦斯、二氧化碳及其它有害气体的检查测定与汇报。

2、负责对分工区域内通风、防尘、防火、防突,瓦斯抽放,安全监测及“一通三防”安全设施等设备的使用情况和工作状态进行检查、维护与管理。

3、负责及进发现和汇报分工区域内的通风、瓦斯、煤尘、突出、自然发火等隐患,并采用有效措施进行处理。即对瓦斯超限的工作地点,应根据瓦斯浓度的情况,分别采取停工、停电、撤人、停止电钻打眼、停止放炮等措施,坚决做到“三无”作业。

4、各掘进工作面巷道口以里的风筒接续、吊挂、维修工作,由瓦检员负责指导,配合队组按照“风筒工安全作业标准”的要求来完成。

5、负责所辖掘进工作面风筒的更换、维修、吊挂、质量标准化工作。

6、认真做好工作地点的防尘管理工作,督促施工单位做好责任区域内防尘工作。

7、负责工作地点瓦斯探头的移设,保证探头位置符合要求。作业地点瓦斯监测探头出现报警时,瓦斯员要认真检查瓦斯情况,并及时报矿调度室和通风值班室。

8、负责领导交办的其它有关“一通三防”的临时性和紧急性工作。

二、薪酬结构

月标准工资3600元,月出勤不少于26天。月工资=岗位基础工资+考核工资

岗位基础工资=月工资的40%:

考核工资=月标准工资的60%;

三、考核办法

1、公共部分=月标准的30%。

任务=月标准的20%。近完成任务的比例上下浮动。

安全=月标准的l0%,所管辖范围内无重伤和二级以上非伤事故得满分,否则得0分。

2、个人部份=月标准的30%。

交接班制度:按规定做好交接班,提前出班每次扣100元。

劳动纪律:井下睡觉,发现一次,扣l00元。

瓦斯检查:次数符合要求,牌板手册填写清楚准确。不合格每次扣口50元

瓦斯管理:管辖范围内,瓦斯不超限,瓦斯每超限一次,扣l00元。

通风管理:管辖范围内,通风管理达优良加10%,不合格每处扣100元。

汇报制度:每班两次汇报,每少一次扣50元。

反“三违":每月完成抓“三违”3次,少一次,扣30元,多一次加30元。

四、考核机构和流程

(1)调度考核部负责绩效考核的日常管理工作

(2)各项生产指标完成情况由调度考核部、生产部考核

(3)安全指标完成情况由安监部考核

(4)每月5日前,由矿长办公会对瓦检员考核评分,调度考核办汇总后交矿长签批。

第六章安监员薪酬方案

一、岗位职责

1、依照国家矿山安全法律、法规和国家煤矿安全监察局安全规程、规定、技术标准及安全生产规章制度,监督检查责任范围内安全生产状况。

2、监督检查员工劳动保护工作情况。

3、监督检查员工安全规章制度的落实情况。

4、对不具备安全生产条件,危及职工生命安全的生产现场和作业场所,有权令其整改,限期解决,情况危急时,有权停止作业,撤出人员。

5、对违反安全生产规章制度造成事故责任者,提出处理意见。

6、制止违章指挥,违章作业,并行使违章罚款或提出其它处理意见。

7、对不安全的隐患,要求限期解决。

8、对矿井通风、防尘、防火设施进行经常性的安全检查。

9、对矿井防水、排水设施的安全性能进行检查及顶板事故预防措施的安全检查。

二、薪酬结构

月标准工资4000元,月出勤不少于26天。

月工资=岗位基础工资+考核工资。

岗位基础工资=月标准工资的40%。

考核工资=月标准工资的60%。

三、考核办法

1、公共部份=月标准的30%。

任务=月标准的l0%。按完成任务的比例上下浮动。

质量=月标准的l0%。责任范围内,出现不合格品,每次扣50元。安全=月标准的l0%。矿无重伤和二级以上非伤事故得满分,否则得0分。

2、个人部份=月标准的20%。

a、交接班制度:按规定做好交接班,提前出班每次扣100元。

b、汇报制度:每班两次汇报,每少一次扣50元。

c、反“三违”:完成抓“三违”次数,少一次,扣50元,多一次加30元。

d、安全:所管辖范围内发生轻伤事故的,每人次扣l00元。

e、隐患整改:隐患整改率100%,隐患到期未整改,每处扣50元

f、劳动纪律:井下睡觉,发现一次,扣100元。

四、考核机构和流程。

(1)调度考核部负责绩效考核的日常管理工作

(2)各项生产指标完成情况由调度考核部、生产部考核

(3)安全指标完成情况由安监部考核

(4)每月5目前,由矿长办公会对安全员考核评分,调度考核办汇总后交矿长签批。

▷ 企业薪酬方案 ◁

浅析石油企业人力资源薪酬激励机制

论文关键词:薪酬体系 人力资源 激励机制

论文摘要:石油企业中的薪酬管理是人力资源管理的重要内容之一,合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度、归属感,也可以不断的吸引人才,提高单位的竞争力。好的薪酬制度,需要解决公平和激励问题,本文研究了现代企业薪酬制度和结构设计的相关内容,并有针对性的提出了一些薪酬激励机制的建议。

现代企业最宝贵的财富就是人力资源,而人力资源管理中薪酬激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性,引导他们在单位经营中的行为。薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。构建激励性薪酬体系的目的是激励人员的积极性和主动性,面对事业单位人员的复杂性、多样性和敏感性,薪酬体系的构建必须全面系统地思考,积极稳妥地推进。同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用,正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系,并选择恰当的薪酬模式。石油企业薪酬管理现状

薪酬体系缺乏驱动力

石油企业的薪酬工资体系近些年虽然进行了改革,但是还没有完全摆脱传统企业工资体系的束缚,现行的薪酬的分配模式导致工资收入与个人技能、能力和表现向脱节,企业职工没有足够的驱动力去完全投入到企业的生产工作中。

缺乏人才资源配置的有效调节

在市场经济条件下,企业要尊重价值规律和人才的供求规律。吸引人才和留住人才就必须制定薪酬分配制度,严格执行,不能过于随意,只有优化了薪酬激励体制,才能实现有效人才资源配置。

缺乏宏观调控

企业工资管理缺乏调控,有时候基金管理流于形式。另外企业内部缺乏监督机制,没有有效的审计监督,导致不合理的分配现象干扰正常的工资分配秩序。

薪酬激励机制体系混乱

企业在开展某项工程时由于人才的缺乏,临时调动其他部门的工作人员,这样不仅降低了企业的专业化程度,还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中,可能会出现政企不分的现象,极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中,受到专业和人员配备的制约,无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用,不利于企业的可持续发展。

人员管理和工资管理相脱节

企业内部对人才的聘用制和岗位管理制度将会取代行政级别,这使得依靠职务级别确定工资水平的现行工资制度会发生较大的变化,全新的用人机制需要全新的薪酬分配激励机制和管理机制。

薪酬激励机制缺乏科学性和可持续性

薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段,但是在具体的执行过程中,效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一,容易使员工失去工作热情,淡化责任感,不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化,过度地开源节流,大大降低企业的人力成本,造成企业职员的大量流失,效益也逐渐下降。石油企业薪酬结构的设计

同样,企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨,具体来看,应该从以下几点做起:

强化激励性的基本工资

企业普通员工非常关注基本工资,所以企业应强化基本薪金的激励成分。具体来讲,企业可以将基本工资与员工绩效挂钩,将其分为固定部分和非固定部分,非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来,企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率,基本工资的激励作用得以发挥。

合理地使用奖励薪酬

员工超额完成工作任务,企业会向其支付额外的报酬,即奖励薪酬。然而,目前很多企业将奖励薪酬以基本工资的形式发放给员工,使得奖励薪酬的激励作用转为负面影响。因此,企业要充分认识到这一点,奖罚严明,充分地运用奖励薪酬的激励作用,做到合理地、灵活地使用奖励薪酬。

实施弹性的福利政策

完善的福利体系是企业人力资源管理的制度完善与否的重要标志。良好的福利项目不仅能促进员工,而且还节约税款支出,提高企业声誉。目前,弹性福利制度在现代企业管理逐步推进的福利。所谓弹性福利制度是指员工依照其在人力资源管理工作的预定方案选择他们的福利,类似于“形式”。这种形式的固定福利系统显示出更大的优势,一方面有更多的选择权,另一方面,企业的管理文化和工作环境也已积极。石油企业改善薪酬激励机制的具体措施

世界上的薪酬制度没有绝对公平,只存在能否满足员工的物质需要。企业只有不断改善薪酬激励制度,才能使员工得到有效激励,共同致力于企业的发展壮大事业。我们针对上文提出的我国在人力资源管理中激励机制存在的问题,提出以下几点建议:

企业必须建立合理的薪酬结构,设立薪酬管理目标。企业应该从自身的发展状况出发,建立合理的薪酬结构,充分调动员工的工作激情,挖掘个人潜力,更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要,劳动强度的多少合理制定薪酬标准,满足工人的生存发展需要。

及时调整企业内部的工资结构,建立必要的监督管理系统。因为许多企业薪酬制度没有得到有效的贯彻和落实,这就要求企业建立必要的监督管理制度,提高工作效率,提高企业管理水平。企业管理当局应建立科学、合理的绩效考核体系,提高薪酬的激励,激发员工个人能力迅速提升,促进企业可持续发展。

从企业的自身特点出发,建立科学合理的薪酬激励机制。科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点,从企业的长远利益出发,充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用,促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设,为职工创造民主和谐的工作氛围,提高员工的工作效率。正确理解企业薪酬的激励作用

薪酬之所以能够产生激励作用,主要源于以下方面:(1)员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。(2)员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的,由于需要与感受不同,并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升,而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。(3)员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果,否则他们没有理由去努力。

工资作为一种刺激可能导致一种片面的理解,即企业只需要支付相同的工资那么其他相关一切都会好的,这种认识是错误的。首先,企业在激励员工需要控制管理者和员工的关系,员工发展的机会和员工的贡献是紧密结合的,是一个重要组成部分的激励系统。很多企业错误的认为,员工对企业的唯一目的是对金钱的追求,企业所有者将不信任员工,从而失去建立员工激励机制。

综上所述,薪酬激励机制作为激励员工的重要手段,对于提高石油企业市场竞争力具有重要的作用。因此,石油企业必须要不断完善自身的薪酬激励机制,建立相关的管理制度,引进高素质的优秀人才,为企业的可持续发展增添新鲜血液。

参考文献

[1]冯英歌.健全我国企业人力资本激励及约束机制研究[D].河南大学,2006年.[2]张宏.企业经营者薪酬激励机制研究[D].河北工业大学,2002年.[3]刘冰.企业家行为激励及企业家报酬机制的改进[J].中国煤炭经济学院学报,2002年04期.[4]许晓世,孔玉生.关于现代企业经理人员薪酬激励的思考[J].江苏理工大学学报(社会科学版),2001年03期.[5]韦昌义.绩效管理存在的主要问题及其对策研究[J].经营管理者,2010年01期.[6]沈轶.基于价值管理的上市公司高管薪酬激励研究[D].南京理工大学,2007年.论文来源及知识扩展阅读: murray和Barry gerhart根据计划行为理论,建立了技能薪酬情境下的技能学习行为模型,旨在分析员工的技能学习行为发生过程及其影响因素。该模型界定了行为意图与实际行为之间的差异,指出员工的技能学习行为意图决定于对某特定行为的态度、主观规范和对行为控制的认知三维变量。技能薪酬制的特性以及员工的个性因素都会影响员工学习和掌握技能的意图进而对其行为产生影响。为此,首先必须重视高技能人力资本的个性特征。即对薪酬和工作产出的价值认识;扩大个人成长需要和成就需要;增加信任;提高拥有技术寻求行为的自我检验能力。也就是说,在技能薪酬制下,如果员工能识别工资和工作产出的价值,具有专业成长和成就需要,相信其具备与技能相关的系统知识,拥有技能寻求行为的自我检验技能,那么就会提高学习技能的意愿,激发相应的行为。其次,做好技能薪酬计划。技能薪酬计划包括:加薪幅度;工作活动的内在激励水平;培训技能块的内容和水平;技术寻求机会;薪酬计划信息的公开性等。显然,在技能工资计划中,高水平的加薪幅度、更具激励性的工作活动和有效的培训计划必将激发员工学习技能的强烈意愿。当技能内容对员工个人具有价值,技能薪酬计划的信息能被员工所了解和利用,技能评估过程满足公平性要求时,学习技能的意图和相应的行为也将相应获得增强。

(二)建立健全高技能人力资本的股权激励与期权激励

高技能人力资本所有者除了劳动报酬的工资作为其价值的基本回报外,还应有新的回报方式,这种新的回报方式就是高技能人力资本的产权激励(马振华、刘春生,2007)。随着高技能人力资本逐渐成为企业价值创造的关键资源,高技能人力资本理应享有产权激励,即在承认高技能人力资本所有者通过自己的劳动获得当期收入的同时,还要承认高技能人力资本所有者在利润积累中的贡献。产权激励可以采用股权激励与期权激励两种方式。

1.股权激励。股权激励或存量资产索取权激励,就是对企业高技能人力资本所有者赋予企业剩余资产索取权,使人力资本所有者与有形资本所有者一起共同享有对企业的所有权。可以采用设立创业股、特别奖励股等形式。创业股根据高技能员工在企业创业过程中的不同业绩进行分配;特别奖励股根据高技能员工的突出贡献而获得与股东相同的分配地位和权利。

2.期权激励。期权激励或增量资产索取权激励,就是增加高技能人力资本所有者对企业增量资产所有权。赋予高技能人力资本存量资产所有权是表示对高技能型人力资本过去业绩的认可,但要真正将高技能人力资本所有者的利益与企业的发展联系在一起,关键是要赋予其增量资产所有权,即承认高技能人力资本在利润累积中的贡献。可以采用限制性股票所有权计划和股票期权计划两种方式。限制性股票所有权计划是指高技能人力资本所有者达到长期生产目标之后,可以免费或以较大折扣购买特定数目的企业股票。它通常以业绩水平和在企业继续任职为前提,并对股票出售条件加以限制,只有当前提条件和其他一些特定条件(如达到成长或盈利目标或退休)得到满足时,股票持有者才能出售股票获取现金回报。股票期权计划是指高技能人力资本所有者在特定的时期内,以预定的价格购买股票的权力,而预定价格通常高

于期权发放时的股票现价。只有在规定时间内使企业股价达到预定的价格或某一更高的规定价格之上,才能通过执行期权而获利。

总之,高技能人力资本薪酬设计的前提是承认技能也是一种资本;技能成长是不断

投资的结果;投资的目的是为了获得回报;价值回报方式可以多样。高技能人力资本薪酬设计的关键是认识技术、技能、能力对生产贡献有大小;高技能理应有高回报。只有这样,才能有效发展技能教育,凸显高技能人才的价值。

参考文献:

1.龙飞.技能型人才激励模式的实证研究[D].江西师范大学,2006

2.杜海燕.管理效率的基础:职工心态与行为[M].上海人民出版社,1994

M & Barry Cx Skill Seeking under Sikill-based Pay[J].Human ResourchManagement Review,2000(10)

4.马振华,刘春生.我国技能型人力资本的形成与积累研究[D].天津大学,2007

文章来源:https://www.hc179.com/hetongfanben/149850.html