管理绩效读后感(收藏19篇)_管理绩效读后感
发布时间：2024-04-13管理绩效读后感(收藏19篇)。
◉ 管理绩效读后感
本人在网上猎书时，无意中买下了这本《管理的实践》，原本没有对它给予很大的期望，不想刚读过序言部分，就深深的抓住了我的需求，它是如此系统、如此丰富博大，它使我第一次知道了企业经营的目的不在企业本身，而在企业外部，即创造与满足顾客，第一次认清了决策过程的细腻和重要，第一次认清了组织的架构必须服务服从于企业经营策略。同时还深悟有效的管理就是用自我控制的人进行目标管理。
人作为社会的一员，作为企业资源中最活跃的因素，早就具有了最有价值资源的称号，但是也是最不好用、最不可预测的资源。德鲁克认为当我们把重点分别放在“资源”或“人”时，会得到两种截然不同的答案。作为一种“资源”，人力能为企业所使用，然而作为“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。使员工有成就感，使工作富有成效是对管理者永恒的挑战。管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。品格作为管理者的素质也被提到新的高度，成为根本性问题。
管理一直被人们称为是一门综合艺术，综合是因为管理涉及基本原理，自我认知，智慧和领导力；艺术是因为是实践和应用。坐在家里从书本上学到的只是管理的理论，而只有实践检验了的才能成为管理的才能。
《管理的实践》中将管理的内容描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管-理-员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上考虑，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的情况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有积极性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥；管-理-员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管-理-员工和工作做好的决策向导。
管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要考虑对每一个方面的影响，找最影响孝最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。
企业是社会的公民，服务于并丰富了社会的各种功能，它的目的只有一个，就是创造顾客。（以前经常听到推销员上非洲卖鞋的故事，而故事中那个看到当地居民光脚行走而大呼鞋可卖的才具有经营企业的战略眼光）企业的两项基本职能：营销和创新。通过他们产生经济成果，而企业其他的一切活动都在成本的范畴内。
企业是社会的丰富机体，只有当它能够正常新成代谢时，才能在社会中正常生存。而企业的正常生存必须要有足够的利润，这不同于一般认为的企业的目的是追求最大的利润，从而使得企业追求生存的必然结果是社会的极大丰富和人们生活的不断提高。
总之，《管理的实践》从企业的一个目的、两种职能、三个内容、四个阶段、八大领域向我们展示了企业运作的全部，也阐明了企业管理的真涵义，诠释了作为管理者要具备的品格及要锻炼的各个方面，是一本“读则新、又读更新、多读益新”的着作。
◉ 管理绩效读后感
《打造高绩效团队》是一本对个人职业生涯有深刻的剖析和指导意义的书籍，书中着重阐述了三层意思，第一层关于团队，第二层是关于高绩效团队，第三层是如何打造了高绩效团队，读完此书，我感悟颇深。
一、关于团队。团队区别于一般的群体，是某一工作区域内为实现共同的工作目标而相互协作、独立工作的团体。团队各成员需要有大局意识、协作精神和服务奉献精神，也就是所谓的团队精神，作为团队的一员应不遗余力的为团队的正常运转，高效运行奉献自己的聪明才智，营造积极向上的工作氛围，增加团队的凝聚力和战斗力，同时从优秀的团队中汲取营养，不断成长进步。
二、关于高绩效团队。首先，我认为高绩效团队的一个首要特点是拥有一个清晰的共同目标。一个共同的目标是团队存在的价值和理由，引导每一位成员往相同方向前进。同时，团队目标必须是每一位成员都能清楚的理解而达成共识的否则就非常不利于协调团队行动。其次，高绩效团队非常重视每一位队员之间的互补性。在群体成员的组合上，同样数量与素质的一群人，由于排列组合不同，所产生的效应会有所不同。如果能利用好队员之间的性格、技能互补，就能发挥协同效应。人的性格、技能各有不同，有人容易悲观，有人天性乐观，有人谨小慎微，有人敢闯敢拼。只有平衡协调每个人的特点，扬长补短，才能实现绩效最大化。
三、如何打造高绩效团队。通过学习，我认为一个优秀的团队应该具备以下品质：
1、奉献精神。一分耕耘，一分收获，当你加入一个团队，就要为团队贡献自己积极的、正向的能量，促使团队发展壮大。如果将团队比作一颗大树的树干，个体是大树的枝叶，只有树干营养充沛，生命力旺盛，枝叶才能有所依托，茁壮成长。
2、成就团队。成就团队就是有大局意识，个体利益服从集体利益，反对个人英雄主义，克服自私自利心理，发扬协调关系，合作顺畅的团队精神，不要为了自我表现，突出个人能力而分散团队的向心力。
3、忠诚。不管我们从事的是多么平凡、杂陈的工作。都要具备崇高的责任心和高度的工作责任感，只有这样，才能把工作做到最好。工作无所谓崇高，真正崇高的是人对工作的态度。
4、集体荣誉感。团队的荣誉就是我们自身价值的综合体现，凡事要以团队的利益为最终目标，要时刻心系团队，与团队荣誉与共，每一项工作都要全力以赴，决不拖大家的后腿。
5、建立良好的工作关系，保持有效沟通。我们不能忽略工作关系对我们的影响，如果工作关系良好、顺畅，非常有助于我们工作。反之，消极抵触的工作关系会使我们的工作质量和效率受到很大程度上的制约。所以在做好工作的同时要注意协调沟通，征询对方需求，主动协作配合，适时反馈，同时表达自己的想法和希望对方接收的信息，使工作关系中的个体相互促进，共同进步。
团队是每个个体的总和，需要发挥集体中每个个体的智慧和长处，发展壮大团队的力量，个体通过团队校正自己的行为，提高工作能力，二者协调发展，相得益彰。正是这样的协调发展，使得一支团队能够超越简单的、按部就班的进步，达到能力的飞跃，也就是文中所探讨的高绩效的团队。
◉ 管理绩效读后感
通过三天时间拜读吴向京的著作《成熟组织的绩效变革》，让我对如何开展国有企业、特别是电力企业的绩效管理工作又有了新的认识和思考。
1.为什么要开展绩效变革，可不可以不开展绩效改革
我的回答是：不能搞绩效改革，但要搞绩效改革。
可以不开展绩效改革的原因是，国有企业，特别是具有自然垄断属性的特大型国有企业，就是书中研究的所谓成熟企业，已经有一整套成熟的管理手段，包括成熟的绩效管理，来推动企业生产经营工作和不断进步，至于企业中存在的人员臃肿、结构性缺员、劳动效率不高、吃大锅饭等等痼疾，并非出在落后的绩效管理上，也非单纯通过绩效改革就能解决的，这是中国传统文化和国有垄断企业的自然属性、社会属性造成的，绩效手段使用不好反而会出大问题，中国人不患寡、患不均的思想是历次社会动荡的思想根源，同样，收入分配差距不合理或合理而得不到认同，是职工不稳定因素的根源。因此，绩效改革的出路不在于框架设计，也不在于制度流程设计，而在于绩效文化和习惯的改变。
有必要开展绩效变革的原因是，作为一个锐意进取、开拓创新的企业，各级管理部门、单位就必须按照“努力超越、追求卓越”的企业精神推动各项工作，而践行“两越”精神的管理手段本身就需不断丰富、改进和提升，如机构体制改革、对标管理、资金管理、经营责任制考核、专项考核、干部人事管理、薪酬激励、全员绩效管理等等。目前，全员绩效管理作为成熟企业众多管理工具之一，更多的是停留在组织绩效管理层面，员工绩效管理，特别是管理人员的绩效管理由于难以量化、难以类比、难以区分优劣，怎么改、怎么评，都难以得到所有员工认同，最终出现采取民主测评代替绩效考评的无奈之举，出现“好好先生”绩效水平超过真正做出成绩的员工。
2.为什么绩效改革推动难度这么大
我的认识是：
一是绩效改革就是文化改革。员工转变思想、了解新事物的时间相对较长，而绩效结果作为员工收入分配、职业发展或职业认同的方向性指标，涉及到员工的切身利益，利益不平衡，存在诸多障碍。员工对于新的绩效更难有统一的认同感。
二是绩效改革就是习惯改革。现行的员工绩效考评方式主要还是以差错考核为主，简单实用，又满足了大多数员工同一感的心理需求，也就是“大锅饭”现象的内在市场，要想让管理人员切实履行起正向激励的绩效管理，无论是技术上还是技巧上，都十分复杂。技术上，管理人员至少需要审核、平衡员工提报的关键绩效指标和考评标准的合理性，甚至要与员工一起研究、寻找、设定关键绩效指标，技巧上，管理人员要让不同岗位的关键绩效指标考核评价标准趋同，要让员工彼此认同关键绩效指标的公平性，要艺术性的让员工认识到工作中的不足、找准绩效改进的方向，对管理人员能力、精力、资历等都有较高要求。
3.《成熟组织的绩效变革》也存在的问题
我的理解是：
一是仍未解决书中提到的部分问题。
二是关键绩效指标的寻找、考评方式存在问题。不做横向比较，注重自身性能的提高，有鞭打快牛的缺点，
4.如何推动公司绩效改革工作
我的建议是：
一是培训先行。成功的关键是统一干部职功的思想认识，让他们充分理解、理解和支持绩效改革。否则，绩效改革的体制、政策、框架、过程等结果就是束之高阁，最终沦为废纸，就像2011年被迫签订的绩效合统一样。因此必须通过对新的绩效管理方式进行宣贯、培训，从下到上贯彻落实才能收到实效。
二是制度跟进。在扭转干部员工思想认识的同时，按照简单实用的原则，适当修订绩效管理制度，制度重点在于明确绩效管理的原则、管理范围、等级比例和考核结果的应用。
三是稳步推进。按照现有的管理模式，绩效管理牵头部门只要格式统
一、标准的绩效考核结果，绩效管理方法可以统一宣贯、培训，但不宜强推，一旦强推，就会出现2011年有的部门连指标都不会做，要求项目组定指标的抵制现象。在实施过程中，要探索运行较好的部门和案例新的绩效管理模式，组织各部门和员工学习并逐步推广。
◉ 管理绩效读后感
这本书延续了国外教材浅显易懂的写作风格，全书的框架简单明了，首先是绪论，介绍一些基本的管理知识，和管理学历史，后面分别以管理工作的4个基本职能来论述：计划，组织，领导，控制。很多国内外管理学方面的书的结构都延续了这一体系。除去团队管理的许多原理，以自我管理来说，我们能从管理学的4个基本职能中学到什么呢？
计划：一个很深刻的体会就是：如果你对事情、对时间的安排实现做计划，哪怕花上几分钟想想清楚自己到底要做哪几件事情，那么你所要完成的事情和所要经历的时刻会变得完全没有目的，浑浑噩噩，时间过得很快，到头来发现该做的事情没有做，而时间却浪费殆尽。与其浪费这大把的时间，为什么不能静下心来计划一下当下的事情呢？一天的时间对每一个人都是一样的，对时间的利用率决定了人与人之间日后成就的差异。但是自从电脑普及之后，人们在无聊的网络上，看着轻浮的文字，宣泄着自己的情绪，似乎电脑带给我们更多的是一份浮躁和虚度光阴。“吾日三省其身”，每天给自己留一点时间，给自己的心灵片刻的宁静，做好计划。
组织：一个沟通好的组织肯定是一个好的组织。一个人的组织能力体现在哪里？就是他的沟通技巧，处理事情的方式方法是否得当，这方面确实有很多要学习的地方。
领导：一个好的组织有一个好的领导才能成为一个团结高效的团队。因此，领导的能力十分重要，至少要从几个方面来提高自己的领导能力：职业态度，人格价值观，学习精神，以此来带领，激励员工。在这个过程中，要注意权变因素，即充分考虑到团队中可能出现的不稳定因素，外在的，内在的都要考虑。
控制：计划出来了，组织、领导也都有，事情也不一定会很顺利，因为各种促使事情达成的因子都在不停的发生着变化，因此控制就非常重要。当发展出现偏差时，要做出控制和决断，既不能死板硬套计划，也不能随意变动计划，控制是一门大学问，做好控制的前提是你有一个大的目标和方向或者有一个成熟的价值观，控制只是对方向进行微调。
◉ 管理绩效读后感
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五、 洪生教授演示了如何通过谷逸人力资源专业博客_o4y_g&o d"u3p(x_|0g企业战略规划和岗位职责分析进行企业级、部谷逸人力资源专业博客1q
@*k9i_?%__{门级和员工级的关键绩_bv3s'[7e!v7g*k/r`0效考核指标的设立。
使我联想到了我们的单位的精细化管理，要做到层层有责任，人人有目标，项项有落实的管理机制，才能把工作细化到每个人。
总之，我从观看比赛中获胜中学到了很多东西。我有了更深的理解，开阔了视野，开阔了思路，提高了境界。我想在以后的工作中，我会用新的思路去分析问题，解决问题，克服很多困难，微笑着面对一切！
◉ 管理绩效读后感
个人最深的感受之一就是追求高绩效的咨询，建立顾问与客户之间的合作伙伴关系，并在相互协助和沟通的过程中最终确定咨询项目计划。在这样的关系下完成的方案一定是从客户的需求和意愿角度提出的，并且充分考虑了客户的实际情况，能保证方案的落地可执行，并且客户参与了整个方案的制定过程，顾问离开后客户也一样能独立地执行，保证了项目方案的持续性价值。
作为amt顾问队伍的一员，我们也要始终以高绩效咨询的成功因素来要求和提高自己，全力贯彻“专业实用，为您着想”的理念，让每一个企业成功的背后，都闪烁着amt顾问的智慧！我们努力实现amt与客户双赢的目标，使每一位顾问所做的每一个项目都能为客户带来可持续的、不可估量的实用价值，打造amt咨询与客户的高性能合作伙伴关系。一个项目，如果不能共赢，我们的方案做的再好都是失败的；一个项目，如果客户不能满意，如果没能帮客户解决最关键最急需的问题也都是失败的；一个项目，即使客户相当满意，如果我们付出了太多，得不偿失，最终也是失败的。
因此，双方的相互满意是成功的。在和谐的工作氛围中为客户解决实际问题，最终创造价值，是我们应该始终追求的高绩效咨询路径。
◉ 管理绩效读后感
机缘巧合之下认识了金老师，而这份缘分改变了我思维，参加了金老师这次的线下培训让我深深感受到绩效的意义并不是停留在表面，处于生活的方方面面！
核心价值是实行有效的管控，实现成果最大化。是付出代价所产生的最终价值的成效。
即能减少投入又能增加产出，这个理想状态下的追求也一直让我们追求精益求精的模式，所以绩效在企业里的作用是极其强大。
绩效的三大原则包含：价值导向、以人为核、系统优先。在实行过程中我们所有的投入都是必须要带来价值的，交付的价值总是要多，实现的要快，质量得好，最后得节省资源。这才是我们真正意义上的绩效！现代化的一个标准就是以人为本，以人为核。我们需要将人当成是一种宝贵的资源来珍惜，而不是一种管理工具，我们需要强调人性的重要性，如何能更加体现人的价值，促进他们的成长，工作过程中的幸福感。
提高绩效的前提，我们得有目标，否则一切都是纸上谈兵。我们需要有战略目标、绩效目标和行动目标。
首先得做正确的事，如何才能正确的做这个事情呢？怎么做才能把这个事情做正确呢？这就是这三个目标的一个关系了！我们也可以把这个称之为目标金字塔。
我们应该怎么样要检测这个目标是已经完成了呢？这个时候我们需要有数据来分析绩效的差距，是否真正完成。所以这里就会显示数据的价值，数据可以很客观而且准确的分析出绩效的现状，同时还能精准的聚焦问题点出现在哪里！当我们真正要去落实绩效的时候千万不能有语言来表达，我们需要实际的行动、方案、流程和数据一起！
◉ 管理绩效读后感
狼性文化，顾名思义，便知是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性也：野、残、贪、暴。自古以来它总是与几千年的孔孟中庸之道格格不入。格格不入的原因便是中庸之道的主导精神：“循规蹈矩、忍辱负重”。数千年来，以至直到现在，这种中庸之道的封建糟粕害得我国民性保守，惰性十足，同步自封，闭关自慰。总以为自己是最好的，不善于进取拼搏，不善于向别人学习，至使我们落后其他先进国家几十年，某些方面至使落后上百年。
人是有低等动物进化而来的，一切动物都有的特性都有它的共性——原始野性。即使当今的已经理性化的人，在特定环境也会产生原始的野性，这是诸多科学家和成功人士的共识。
◉ 管理绩效读后感
工作之余，有幸拜读了《基于战略的大学绩效管理》这本书，该书紧扣大学的社会职责和自身追求，在分析我国大学管理现状的基础上，吸收大学管理改革实践的新情况和研究的新成果，借鉴先进的管理科学理论，提出了在大学管理中实施基于大学整体发展战略的绩效管理方法及绩效文化的建设路径。
高校管理就是合理配置合理用有限的人力、物力、财力、时间、信息等教育资源，为国家培养更多更好的人才，创造更多更好的科研成果。大学管理首先要体现学者和管理者的责任和使命。从本质上讲，它是学者、管理者、领导和员工为实现共同目标、完成一定任务而进行的活动。
绩效管理在高效管理中的应用，可以有效地提高高效管理者的绩效和管理水平。高校管理是实现教学和科研两大社会职能的基础。随着我国高等教育改革的不断深入，高校的发展面临着新的形势。国外先进的管理思想和科学的管理方法逐渐出现，为全面提高我国高校的管理能力提供了必要的物质准备。
对大学办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
高校人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对管理人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，不断改善管理人员的行为，提高管理人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。在既定发展战略的前提下，高校遵循目标管理的原则，构建管理者绩效管理体系，更容易规范和调动所有管理者的绩极性，管理效率将显著提高。
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校管理的整体水平。
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。必须遵循动态管理的原则，只有在动态管理的框架下，才能妥善解决高校管理中存在的各种问题。高校教师绩效考核既要注重过取得成绩，又要注重对现状和未来能力发展状况的调查分析，更好地调动高校教师教学科研的积极性。
绩效沟通是绩效考核的核心。为了达到理想的绩效管理效果，绩效沟通显得犹为重要。高校管理应重视绩效沟通，建立沟通体系；建立开放的绩效沟通网络；建立绩效责任制，以绩效为核心，监督高校权力，追究高校管理者的责任过失权。
大学是教学与科研的前沿阵地，只有实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高大学管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使大学管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
◉ 管理绩效读后感
《打造高绩效团队》读后感
这个寒假，我阅读了《打造高绩效团队》这本书，细读万《赢在执行》这本书后再认真阅读培训大师余世维的这一最热门培训课程，思索颇多。
两支看上去差不多的团队，绩效可能有天壤之别。这可能是让很多人百思不得其解的一个管理难题，绩效差距很容易被量化，而团队差异却很难被量化。于是乎，我们常用领导力来解释团队领导者的差异。
打造高绩效团队，首先要确定目标 。高效团队对要实现的目标要有一个清晰的理解，团队成员应忠于团队目标。成员应该明白自己要完成的任务和懂得如何一起努力实现团队目标。成员为实现团队目标而奉献，愿意为实现团队目标而付出更多的努力。高效团队成员显示出对团队的高度忠诚和奉献精神，并愿意为实现团队目标在所不辞。
其次，需要必要的技能。高绩效团队成员是由一群人才组成，大家共同努力。他们具有实现团队目标必要的技术技能和良好的人际关系能力。
再次，高绩效团队内部需要有良好的沟通。在过去七年时间里，麻省理工学院人类动力学实验室的亚历克斯?彭特兰教授带领着一群研究人员，在各个行业共21家组织中给2500名团队成员配备电子胸卡，在他们相互沟通时收集相关数据，包括他们说话时的语气、身体语言、谈话对象和谈话时长等，试图用科学手段找出了高绩效团队特有的群体动力。
结果得到的数据惊人地一致。高绩效团队的群体动力——它们的活力、创造力和共同使命感远胜于其他团队，而且这些群体动力是可以观察、量化和衡量的，当然也是可以通过学习的来获得的。在这些群体动力中，良好的沟通对于打造成功团队至关重要，不亚于其它因素(包括团队成员的个人才智、个性特点、技能水平和讨论内容)加在一起的综合作用。
团队成功的决定性因素是凝聚力，是为取得更大成绩的齐心协力。一个卓越团队应该是一群有共同目标的人，一群有共同价值观的人，一群有共同利益的人，一群能协作战斗的人，一群荣辱与共、同舟共济的人。这正是我们不断努力的方向。
《打造高绩效团队》读后感
《打造高绩效团队》，是蜚声国内外的华人实战型培训专家 余世维博士的作品。拿到书籍的那天，翻看扉页的时候，对其中这样一些话深有感触，如何去打造一个团队?怎样处理团队中的冲突?又该如何沟通进行团队沟通与激励?设想无论是企业还是事业单位，拥有凝聚力的合作团队，工作起来是何等的舒心和畅快!利用工作之余学习、阅读，直觉受益匪浅。
在我看来，优秀的团队精神，简单来说就是要有大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。作为优秀团队中的一员，我们应该做好本职工作，加强责任意识，为团队奉献自己应有的聪明才智。
余博士讲座的主题是如何打造高绩效团队，联系我们学校的实际，钟小就像一艘大船，已经有了明确的航向，也有了优秀的船长，目前最关键的就是在这船上的每一个人都要树立团队意识，把我们的队伍打造成一个高绩效的团队，只有这样，钟小这艘大船才会更快更好地前行。那么，作为团队中的一员，我们要具备哪些具体的品质或意识呢?
一、奉献精神。奉献他人，提升自己。当你融入一个团队，你不仅是在为团队贡献自己，也是为自己搭建生命的舞台。说到这里，让我想起了一个故事：有个老木匠准备退休，他告诉主人，说要退休回家，享受天伦之乐。主人问他是否能帮忙再建最后一座房子，老木匠说可以，但那时他的心已经不在工作上，用的是次料，出的是粗活。房子建好的时候，主人把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢?现在他得住一幢粗制滥造的房子!所以我想说：“不要总是以为自己的付出是在为别人添砖加瓦。同时，我觉得，主人不仅给了老木匠一套房子，更给了他受用终身的人生哲理。”其实，假如一个人仅仅是一滴水的话，如果他不想在人间蒸发，他唯一能做的就是融入大海，那个大海的名字就是——团队。
二、成就团队。同样有一个故事会让我们明白一些道理，故事说的是一个名叫鲍尔的中学校长，为了培养国家最优秀的.人才，他放弃了自己最热爱的乐队指挥工作，当了一名教师。他一生帮助无数的学生取得了成功，但他始终觉得自己很失败。他成就了别人，却没有实现自己的梦想，可有一次的经历彻底改变了他这种想法。有一次，当地的州长请他参加一个隆重的活动，他根本不知道是什么样的活动，州长也没有提前告诉他将是什么样的盛况。可当他到达活动现场后却感受到了从未有过的惊奇，发现州长在亲自主持那个会议，只听到州长站在发言台上讲到：“这是一个特别重要的聚会，这个聚会的主角是鲍尔，他是一所中学的校长，他培养了无数优秀的学子，为这个国家做出了卓越的贡献，我们都非常尊敬他，接下来，让我们用最崇敬的心情，最响亮的掌声，欢迎他上台与我们分享。”鲍尔的感动和喜悦不难想象，这个故事告诉我们，成就别人就是成就自己的最好之道。人生要走很多的路，我们需要一座又一座的桥，我们不仅仅是要感恩地走过，更重要的是我们要去修建、维护这些桥，这样我们才能走得更远，行得更久。
三、忠诚不渝。有一本书名叫《忠诚胜于能力》，我们暂且不管这种说法是否完全正确，但我们都能认同的一点就是：忠诚优先于能力。《亮剑》中李云龙所领导的独立团骑兵连为掩护独立团主力及总部首长安全撤退，吸引了鬼子的一个骑兵连队在后面紧紧追赶。骑兵连死伤很严重，在一次、两次、三次的冲锋以后，最后只剩下连长孙德胜一个人了，他全身负伤，左胳膊也没有了。还高喊道：“骑兵连，进攻!”他代表骑兵连发起了最后一次进攻……在他心里，每一个战士的生命都不属于他自己，而是属于他的团队——独立团。在最后的危难时刻，即使只有他一个人了，但依然代表独立团这个团体，而不是他个人，这就是忠诚不渝的团队精神。一个人即使从事最朴实无华的工作，只要他对自己所从事的事情充分地持有忠诚，那么他所从事的事情就会崇高起来。人之所以崇高并不在于他所在的行业，而是他如何理解工作中的意义。
四、荣辱与共。没有一个人单独创造奇迹，所有奇迹的背后都有动人的故事。那个奇迹只是结果，最令人感动的是过程的付出。如果离开了团队每一个成员的贡献，那个奇迹就是空谈。在我们的生命中，不仅要心系团队，更要与团队荣辱与共，团队的荣誉就是我们自身价值的彰显。
五、有效沟通。余博士曾经说过，一个人如果真的要有所成就，一定要学会沟通，特别是要能面对很多人说话。在他看来，一个人想要很好地与人沟通，所谓高明的沟通技巧并不是主要的，最重要的是一个人的心态，要拥有良好的心态就必须克服自私、自我和自大;心态好了，沟通时就会很自然地去体谅对方的不便和难处，能考虑到对方的需求，能主动支援和主动反馈，在我们的现实生活中，我们经常需要和别人去沟通，我们也总是自以为我们想要的表达的信息，对方可以完整地接收到，而实际上，我们所表达的和对方所接受的信息，有时竟然会相去甚远，所以，很多时候，沟通是无效的。因此我们要多留意自己的表现，否则会使你精心准备的沟通变成无效沟通。
总之，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系(团队精神)良好，是余世维教授心目中的真正团队中的一员。钟小是我们的一个大家庭，让我们像呵护自己的家那样去呵护她，用我们的智慧、热情以及对学校的深深热爱积极投身到教育教学工作中去，相信钟小的明天会更美好，事业会更辉煌。
◉ 管理绩效读后感
《绩效管理》读后感200字：
优点：
逻辑清晰，语言简练，书的整体偏重理论的梳理，搭建知识框架，适合想了解什么是绩效管理的HR新人。
缺点：
虽然每章节后都有案例分享，但是案例陈旧。
绩效管理实践发展迅速，明显感觉到书中的理论难以支撑，仍然是以非常传统的工业时代的方式在组织绩效管理。
总之：
可作为绩效管理入门的第一本书，书不厚，但要是细细读来也要10来天，现将书中的关键理论和观点整理成大纲，一天即可读完，对于有兴趣的章节再作深入阅读即可。
◉ 管理绩效读后感
《管理的实践》是彼得。德鲁克先生于1954年出版的一本管理学着作，用他自己在序言中所介绍的，他认为“这是第一本真正的‘管理着作’，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍”。并认为“这是那些准备只读一本管理书籍人士的最佳选择”。
德鲁克先生在本书中，首先介绍了管理的本质，之后针对企业、管理者、员工和工作这三个企业管理的内容重点介绍了管理的结构，最终归结到“当一名管理者究竟意味着什么”这样一个问题。德鲁克先生在书中强调了“企业的目的是创造顾客，企业的主要功能是营销和创新”这样一个观点，这同通常情况下我们所认为的企业的目的是创造利润比较起来，的确大相径庭。德鲁克先生认为，“利润只是企业发展过程中的约束条件，远远不构成企业存在的目的”。但他同时承认“企业必须有足够的利润才能经营，这是企业最重要的社会责任，也是企业对自己和员工的首要义务”。虽然我还不能充分理解他这一观点的先进性和优越性，但是我很喜欢他的这一说法，因为这让我感受到企业的存在具有了蓬勃的朝气和精神层面的追求，而不仅仅是冰冷的数据和经济价值。
彼得·德鲁克先生在本书中阐述的另外一个与我日常工作切实相关的内容是企业对员工和工作的管理。他认为“人类在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。因此管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望”。在此基础上，他提出“企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达成最佳绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供最大的发挥空间，给予他最大的机会持续成长和表现卓越”。因此，他主张“员工能做的规划越多，就能为自己的工作承担越大的责任，因此生产力也就会越高。如果员工总是听命行事，那么只会对工作造成伤害”。
彼得·德鲁克先生通过这种角度说明了企业通过这种管理方式，即让员工在工作中具有更多发挥自己主观能力的机会，并且让员工可以看得到自己的工作与企业发展的目标之间产生实际的联系，实现企业和员工以及员工的工作之间在工作目标和切身利益上的统一，最终就可以实现企业管理的目的。也就是说，如果员工在自己的工作中可以发挥的自由空间越大，员工对工作的热情也就越大，因而工作能给员工带来的成就感也就越强。由此我想到在团队工作中，作为中层管理者，在指明工作目标和工作程序之后，我也应该有意识的为自己的团队成员留出更多自由发挥的空间，让团队成员能够有机会和余地规划自己的工作进程，并以自己的节奏和方式努力达成工作成果，进而获得工作中的成就感和个人专业技能的提高。就像彼得。德鲁克先生说的“员工对企业的要求，在基本的经济报酬之外，就是自我实现。员工在企业中感觉到自己的能力提高、地位实现，做完成的工作对企业具有意义，也就是实现了工作成果”。
彼得·德鲁克先生的这本《管理的实践》，对于我这样对企业管理实践不深入的人来说稍显枯燥和晦涩，但他朴实的语言以及书中所列举的企业管理的成功案例，的确让我对自己日常工作中所见到的、所感受到的企业管理的过程和片段产生思考并有所启发，尤其重要的是，他的那些理论让我对自己日复一日重复工作背后的意义有了一个更合理的观察和思索的角度，并把自己以前无意识的管理行为转化为有意识的管理实践，在带领团队实现工作目标的同时，也为团队成员和我自己的自我实现做出具体的努力。
◉ 管理绩效读后感
管理是严肃的爱，培训是最大的福利。《绩效管理实务》这部管理学习碟让我受益匪浅，它不但提高了我管理知识的层面档次，更重要的是它让我领受了一个管理的最大启示：员工敬业，首先从知道标准开始！
管理，始于教育（培训），终于教育（培训）。现场发生的问题，90%来自心态，10%来自知识。诚然，正确心态的建立和丰富的专业知识的拥有及运用，是判断我们的员工是否敬业的标准，但员工敬业要从知道标准开始。
《绩效管理实务》这部管理学习碟告诉我们，作为一名管理者，你明白了、你熟悉了、你了解了还不行，还必须让你的员工也明白、熟悉、了解，然后才能体现在工作绩效中。作为一个管理者，要追求团队绩效，就必须做好组织的绩效管理。绩效管理工作的宗旨就是：
提高企业竞争优势，做好人力资源规划中的“引人、用人、育人、留人”工作。所以，抓好员工的教育训练，时时让他们知道工作的目标和标准，才能提高他们的敬业精神。
当员工绩效不理想，员工流失率高，团队绩效下降时，我们说员工不敬业，对公司不负责。与其说他们的表现让你失望，不如说你没有对员工进行良好的教育和培训。这好比教练常被下课，而队员一般不会被下课一样。
那么我们怎样培养员工的敬业精神呢？《绩效管理实务》给我的启示就是：
一。在相对公平的条件下，尽量使每个人的报酬与报酬成正比，从而达到心理平衡。
2。加强员工规范化管理和人性化管理：明确岗位职责和目标，加强管理沟通，建立反馈机制等。
三。坚持以人为本的管理理念：依靠人，关心人，教育人，培养人。
同样，怎样能让你的员工更好的知道工作标准呢？我认为要想让你的员工更好的知道工作标准，你必须抓好员工的入职、岗前、在职训练三项基本工作。
首先，入职培训以友好的欢迎开始（这也是我们经理的疏忽），这样新员工很高兴加入贵部门。有时，车间不落实这项工作，造成部分员工流失。
在职训练，要抓住以下要义：说给他听、做给他看、让他做作看、看他做的怎么样。在此过程中，我们要时刻保持关注，以鼓励为主，时常询问，要不厌其烦，对员工在工作上要循序渐进，对其所犯的小过错不要横加责难，何况“老虎也有打盹的时候”。
尤其在当今倡导“以人为本”理念的时代，这一点很值得我们广大的管理人员谨记和深思！我们鸡加工厂每月、每年都会有不同数量的员工流失，在一定程度上与我们对员工的教育训练方法与态度有很大的内在联系。例如，为很好的帮助新进员工，我们鸡加工厂实行了“一帮一模式”，而实际执行的效果并不是很好：
虽填写了“帮带”表格，但由于管理人员落实不力、严重缺少关注力度，更甚者感觉新工“太笨”不可教，致使新工长期处于“自学 ”状态，他们的意见很大。是的，新工人也是社会人和经济人。他们都想得到别人的认可，在最短的时间内赚钱。
人永远都是市场竞争游戏规则的主体，尤其在倡导“以人为本”理念的当今社会。谁把“人”的工作做好了，谁就占据了市场竞争的主动权，而判断是否把“人”的工作做好的标准就是员工的敬业程度如何。培养员工的敬业精神，从知道标准开始！
标准的交流需要我们每个管理者用心去做。它想要的不是尽可能做到最好，而是全力以赴。
以上是我对《绩效管理实务》这部管理学习碟的一些切身感受，它让我受益匪浅。
◉ 管理绩效读后感
昨天再次读《工厂管理——5S现场管理》一书，结合教育工作实际，又有了新的理解与收获。
此书，系统介绍了工厂现场管理之5S管理的原理与方法。5S管理起源于日本，后在欧美国家、台湾及中国大陆企业推广应用。5S在于通过整理、整顿、清扫、清洁、素养来提升企业管理，培养员工良好的作业行为习惯，进而推动企业管理，强化企业体质。而素养即养成习惯，素养的要点在于将整理、整顿、清扫、清洁前4S的日常行为通过持续教育、训练，将其习惯化，并养成良好的作业行为习惯。
联想学校教育，学校即为教育车间，其“产品”为具有良好的行为习惯及和谐、全面发展的人才。着名教育家叶圣陶说：“教育即培养习惯。”学校要有良好的发展，要成为一流的学校，学生要成为全面发展的人才必须培养良好的习惯。因为，没有学生的发展，就没有学校的发展，就没有一流的学校。
培养学生良好的习惯即为养成教育。也就是让学生在校期间，要形成良好的生活、学习、思维、德我县景云初中将学生习惯的培养纳入日常管理之中，长期教育与训练。习惯将伴随一生，习惯决定性格，性格决定命运，可以说，有什么习惯就有什么样的命运，因此，习惯的培养对在校学生来说是非常重要的。那么如何培养孩子的行为习惯呢？
5S管理认为要做到行式化—行事化—习惯化。也就是刚开始要严格要求，遵造一定的流程，反复要求，改变不良习惯，最终形成良好的习惯。养成良好的习惯要靠平时的严格要求与教育；做好全员参与的行动模式；建立起每个人负起自己行动责任的环境。
作为学生要认真的执行学校的各种规章制度，如按时作息，按时完成作业，作业书写规范，及良好的生活习惯等。 作为学校管理者，要长期进行教育管理，规范其日常行为。作为教师要认真执行学校的各种规章制度，并养成良好的行为规范，要求学生做到的教师先做到。
习惯的培养要动之以情，晓之以理，从观念上让学生重视，不断提升认识，最终自觉遵守。
习惯要从小事做起，把小事做好，从一点一滴做起，脚踏实地。古人云：“一屋不扫，何以扫天下。”
学校要做好宣传与评比。定期将典型人物与事迹公示，或表扬或批评。
习惯的培养是一项长期复杂的工作，但愿每个孩子在学校尤其是小学低段就形成良好的习惯，并受益终生。
◉ 管理绩效读后感
绩效一个永远的话题！这是付亚和教授和许玉林教授在《绩效考核与绩效管理》这本书中的封面辞。绩效，一个经常挂在嘴边的词，是所有组织都必须关注的话题。
绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？
是否有什么东西可以用来**绩效？对绩效进行考核有价值吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？
有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影响绩效吗？
怎样才能科学地运用绩效考核的结果？怎样才能改善和提高员工的绩效？……绩效，一个永远的话题！
绩效是结果，绩效是行为，绩效是高绩效与员工素质的关系。绩效考核是指考核主体运用科学的考核方法，对照工作目标和绩效标准，对工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和员工的发展情况进行考核，并将考核结果反馈给员工的过程。绩效考核是一个是人会感到焦虑的事情。
绩效考核的目的不明确，考核结果不理想，加大了绩效考核的实施难度。很过时候绩效考评不能得到领导的认可，使得绩效考核只是走走形式，甚至是草草了事，成了摆设，一个好的绩效考评可以促进公司的发展，员工的工作态度的改善，有助于公司利益的最大化。所以考评是一件很难做的事情。
由于很多员工对绩效考核不太了解，只采用传统的奖惩观念进行考核，大大削弱了考核的意图。
目标考核，考核的时间，考核的结果的应用，过程考核与年终考核，良好的沟通，用事实考核作为考评依据。考核结果与员工的个人兴趣和职业发展密切相关。360度考核绩效管理是管理组织绩效的系统，绩效管理是管理员工绩效的系统，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效考核成功与否不仅取决与评估本身，而且很大程度上取决于评估相关的整个绩效管理过程。
有效的绩效考核取决于整个绩效管理活动的成功，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效计划与指标体系构建，绩效管理的过程控制，绩效考核与评估，绩效反馈与面谈，绩效考核结果的应用。
绩效形成过程控制：持续绩效沟通是管理者和员工共同分享相关信息的过程。绩效信息收集与分析是收集员工工作活动和组织绩效的一种有组织、有系统的方法。
所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充分有效的信息，就不可能掌握员工工作的进展和问题。绩效考核与评价；相对评估法绝对评估法特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法绩效考核的常见问题。
考核目的不明确、绩效考核受到抵触、以考核者心里、行为而出现的偏差考核缺乏标准、考核方式单
1、 评估缺乏高级管理层的支持，评估过程缺乏形式化，缺乏沟通，评估和结果缺乏反馈，评估与人力资源管理其他方面脱钩。
绩效反馈与面试：绩效反馈是绩效管理的最后一步，由员工和管理者组成。审核并讨论评估结果。如果考核结果不反馈给被考核员工，考核将失去极其重要的激励、奖惩和培训功能。
绩效面谈，工作业绩，行为表现、改进措施、新的目标汉堡法bset法b就是描述行为，即第一步先干什么事；e就是表达后果，即表达干这件事的后果是什么；s就是征求意见，即问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；t即以肯定和支持结束，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。绩效面谈的目的是为了提高员工的绩效。这一改进过程需要绩效管理其他方面的支持，因此企业首先要完善绩效管理体系。其次使用**art理念引导绩效面谈。
**art理念中的s值得是面谈交流要直接而具体，m指的是面谈是一种双向的沟通，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，a指的是绩效反馈面谈涉及的只是工作绩效，是工作的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格。r 指的是面谈需要指出员工的不足指出，但不需要批评，应帮助员工改进不足之处，指出其绩效未达成的原因；t指的是没有信任就没有交流，沟通要想顺利进行并达到理解和达成共识，就必须有一种彼此相互信任的氛围。
绩效考核结果的应用；薪酬奖金的分配，绩效加薪。绩效奖金。员工职业发展开发员工潜能，为将对罚准提供标准基于目标管理的考核体系，目标管理具有一些明显的特点。
首先，目标管理提倡在整个管理过程中实现自我控制和自我调节，具有很强的自觉性。基于关键绩效指标的考核体系，关键绩效指标是用于评估和考核被考核者绩效可量化和可行为化的系统考核体系，关键绩效指标是连接个体计绩效和部门绩效与组织战略目标起增值作用的绩效指标。通过关键绩效指标的承诺，基层员工和高层管理人员可以在工作期望、工作绩效和未来发展等方面进行沟通。
基于平衡计分卡的考核体系；平衡计分卡是一种绩效管理方法，它通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个视角分别是财务、客户、内部流程、学习和发展。基于标杆管理评价体系、内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、过程标杆管理。
产品的标杆管理，过程标杆管理，管理标杆管理，战略的标杆管理，最佳实践标杆管理。以任职者素质为基础的考核体系。素质是一种个人特征的集合，它可以区分特定工作和组织环境中的工作表现，包括技能、质是、社会形象和自我形象。
以素质为基础进行的绩效考核不再将目光仅仅关注于知识、经验、和技能等人们可以直接观察到的信息，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接关灿但却对绩效形成起决定作用的部分。
绩效一个永远的话题。在企业中，每个人都会遇到评价者或被评价者。每个人都有自己的定位，对业己的自我肯定，为什么会有这样的说法，因为业绩关系到每个人的工资、升职，以及自己的切身利益。
人，一旦有事情联系到自己的利益关系，就会重视这发生的一切。绩效，公司很多人都会遇到的事情，而且每个人都会有不同感想，有功劳的，有业绩的员工，希望快点来考评，好给自己加工资晋升自己的职位；平时默默无闻的，工作不是很突出的，就会期盼考评者别来考评，假如真来给自己一个合格倒好，万一考评出点工作弊端，这不就把半把个月的工资给搭进去了，回头还得重新来做这些事情。在评估的过程中，是一种痛苦和前所未有的等待，就像一场重大的考验，没有人知道结果会是什么。
在这一行进过程中，开始时是未知的,员工就会陷入一种焦虑。在考评期间，我们会遇到晋升的机会与没有晋升机会的失落，甚至是丢失工作，然而考评是需要时间的，这样就会产生等待，一旦人开始等待，等待一件对自己不知道是好是坏的事情的时候，就会产生一种焦虑，这种焦虑会影响人的情绪，以至于在工作中会产生一种不好的影响，有成绩的人在期待晋升，一致工作忘我，有瑕疵的人员会担心，一致工作心不在焉。其次，在评价方法上，有很多评价方法，如结果导向法、行为导向法、结果+行为导向法。
在这些方法中，会有很多不同的应用方法，如360度评价、上级主管评价、量化评价等。每一种都会对人员有不同的影响，比如360度考评，在对会计人员的考评事项时，运用这种考评就会加大会计人员的焦虑，因为他们平时做的事情大多数情况下都是得罪人的事情，这样考评下来，显然会计人员会感到很是焦虑担心。这样在会计活动中，就出现了一些错误的事情，甚至做不好，影响了公司的成本控制。
这时就需要绩效管理人员出来进行一些适当的考评调节，看看那些考评方法适合那些人群，那些考评方法适合其他人，或者是几种方法的连接在一起，然后做到公平，公正的，公开的考评，让每个人都有一个好的客观的考评结果，最后可以真这个起到绩效考核的目的。
业绩这个永恒的话题，哪里会有问题，任何一家公司都会遇到，直到现在没有一家公司不担心这件事，这是一个敏感的话题。做好了大家都爱，做不好可能事情会变得无法收场，每个人的评价标准不一样，而公司又想找到一个标准，这本身就是一种矛盾，这种情况如何平衡，在绩效中体现的琳琳尽致，每个人心中都一杆秤，他们对自己的所做的事情都会有一个评价，加上人的本性，总是把最好的留在自己这，有好处就有自己的一份，不好的就推给别人，自己躲得远远地。然而公司在做薪酬，在晋升职位的时候，就只有那几个名额，公司也有公司的利益，那么怎么办？
就找绩效人员，是绩效考核没考核好，还是绩效管理出了问题，才有了这种情况。是绩效，在有的企业，绩效考评者不能及时把好人好事表彰，对出现问题的员工进行纠正，这样员工就会有一种逆反心理，影响企业文化。企业文化一旦受到了畸形发展，那么企业将面临一个大的问题，所以绩效在企业中扮演一个很重要的角色。
好的业绩可以成就一个企业，而失败的业绩也可以对企业造成很大的伤害。绩效是企业不可分割的一部分，如何做好绩效，是我们一直在追寻的美好。绩效的出现是为了公司利益的最大化而存在，在企业中，任何事情的发生与运用都是服务于公司的利益，一个公司的存在，是利益的前提，好的发展需要好的管理，绩效管理只是其中的一个重要一环，如何做好绩效在企业发展中有着重要的地位。
绩效考评又是绩效管理中的一大难点，如何做好考评是一个绩效人员所应该考虑的.
绩效，一个永远的话题。在企业中绩效考核是必须的，他关系到员工的薪酬，晋升和发展，与个人利益是相关联的。而绩效考核只是绩效管理的一个环节。
在做好绩效考核的同时，绩效管理是不可少的，一个好的绩效管理提供一个好的绩效框架，在此之中，会有很好地绩效考评。最好给企业一个好的反馈，促进企业的良好发展。现在公司是一个注重人的发展，人才的应用，在当今社会已成为一种趋势，任何公司的竞争，其核心竞争力是人才的竞争，如何管理好人这方面是企业现在面临的大难点，在人的管理上，与企业的战略形成一致，人力资源不再是传统的招人，考评，填补空缺岗位，而是根据公司战略的发展，对人才有了更多的要求，社会的发展，对人才技能的需要，人的知识，各个方面都有了很好地填补，这对企业的绩效有了一个更高的挑战，不再只是简单的考核，然后对员工进行奖励或者惩罚，现在的绩效是一个对人员的考核，然后改进其不足，使其能够更好地返回其潜力，为公司做出更多的贡献，把每个人的技能，知识，潜力返回到极致和企业共同做大蛋糕，大家共享利益。
基于这种理念，大部分企业采用了目标管理的办法，让员工自己和企业共同制定自己的目标，在企业战略大的环境下，双方经过面谈，协商，共同制定出一个合格，对员工，对公司都有利的目标，这样让员工自己参与的活动方式，可以促进员工自己的积极性，在任务完成方面会有一个很大的提高，同时是自己所说出来的，在以后的考评中，员工也会心甘情愿的接受结果，同时更好地改进自己的不足，在以后的日子里，会更加的合理化进行自己的目标设定。和企业共创明天。在考评中，选择一个合适的考评方法是关键，如何考评也是关键，就出现了关键绩效考评法，关键绩效考评是在员工工作当中，根据员工的工作职责，工作范围，一些事情可以起到80%作用的工作事项。
把这些作为一个工作考核点，对员工本人来讲，也是比较容易比较的，更是可以很好地进行一些薪酬，职位的划分，使得员工自己可以心服口服。在企业中，如何激励员工，公司也会用到一些比较好的方法，基于人的本性，总是向好的看，那么就出现了一种标杆管理，在一些领域，一些工作当中，给一定的标杆，把好的事情，好的服务，好的业务流程，在公司中宣传会起到这样的效果，人人效仿，最后把企业做好，基于自身的基础，然后借鉴其他企业好的事仪，努力向其靠拢，把自己的企业做到最好。同时在企业中，很多时候，客观的东西是可以用标准或者一些制度来衡量，有了好的标准，好的制度，可以对一些事情做一些好的改良，但是在企业中，现在企业中，人，占据了很大一部分，这对绩效人员来讲就是一个麻烦，人的素质是很难评价的。
一个人有的素质可以评定，那些是可以看见的，在冰上上面的，那么在冰山下面的，就需要我们去发掘，素质很难懂得东西，在现代考核当中，我们需要将其加入其中，建立素质模型，在考核当中，根据公司具体事仪，相应岗位，相应人员给出相应的素质评定表，在人员的发掘方面会有很好的作用，人的潜能发挥，绩效的考核评定，绩效管理，开发人的潜力，对企业将是一笔很大的财富。公司有很多种，理论知识只是把过去的经验拿来加以总结，具体到公司，需要很好的评定，根据公司的现状，未来发展找到一个合适的绩效考评与绩效管理办法。只要是企业发展的绩效，就是好的方法，未来还有很多种方法的产生，这只是其中一部分，所以绩效，一个永远的话题 。
◉ 管理绩效读后感
假期在家闲来无事，所以决定自学《财务管理学》这本书，好提高一下自己的专业基础。通过这些天对《财务管理学》的学习，我觉得学财务管理能得到的最大收获就是建立财务管理观念和简单的数据整理流程，也使我对财务管理有了一个由浅到深的认识，才知道这们学科和我以前所感觉和想象中的完全不同，并不像想象中的那么简单，不仅仅是要记住放在数值上的含义和潜在表现上，而是要理解各种比率的公式和推导过程。
一方面，通过学习使我真正的认识到财务管理是企业管理的重要组成部分，是从事财务管理活动的根本指导。它渗透到企业的各个领域各个环节之中，我们要根据财经法规制度，按照财务管理的原则组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作；另一方面，我知道了财务管理的内容，主要包括财务活动和财务关系。
通过财务管理的学习，我不仅对财务管理的定义、内容和职能有了一定的了解，而且我对财务管理的目标，财务管理对企业的意义，财务管理的手段有了更深一步的认识，使我在今后的工作生活中，能够掌握并树立财务管理观念，这就是我最大的收获。
◉ 管理绩效读后感
然而忠诚是一种品德，是一个人内心深处的情感。忠诚从小的方面讲是对一个家庭、一个组织、一个集体的责任，从大的方面讲它是我们每一个社会的人对国家民族所应承担的义务。我们中华民族古往今来就有许多的忠诚之士，当然也免不了有卑劣之徒。有秦侩也有岳飞，有庞绢也有孙膑。也因此有了遗臭万年和流芳百世。中国近代革命史，就是先烈们对党和人民的忠诚，用鲜血和生命谱写的辉煌。在抗美援朝时，我国年轻的空军将士取得可歌可泣的战绩，凭的就是对党和人民的无限忠诚。只有数十小时甚至十几小时的驾机时间的我空军飞行员，驾驶着米格-15战机，面对有数千小时驾机时间，参加过二战的美国“王牌”飞行员和他们性能优越的“鬼怪”战机，年轻的空军将士敢于应战，不怕牺牲，一个个的“王牌”被他们打得粉碎。这也是“忠诚胜于能力”很好的例证。
忠诚无论作为一种优秀的传统精神，还是作为现代企业的一种企业精神，它不仅护卫责任，它本身也是一种责任。在一个企业里，我们需要的是一批忠诚于企业的员工。因为忠诚，他们才能尽心尽力，尽职尽责；因为忠诚，他们才能急企业所急，忧企业所忧；因为忠诚，他们才敢于承担一切。作为财务是公司管理者，忠诚公司是我的职责，在实际工作中的出色表现和超常发挥，究其内在动力，归根到底还是对公司的忠诚。中国有句古话：“一分耕耘，一分收获”相信艰苦的付出终会有最好的回报。在工作上的“勤”和“钻”就是对“忠诚”最好的诠释。也是平凡工作中“忠诚胜于能力”的证明。我们都能以大局为重，以“忠诚”为本，凝聚起来的团队力量有什么困难不能克服呢？
自己在社会实际中，也遇到过是坚持原则还是保持“忠诚”的困惑，最后就以识别忠诚的五项标准来作为文章的结尾吧。
第一项标准：具有无私的奉献精神，在个人利益上不会斤斤计较。
第二项标准：勇于承担责任，有任务不推诿，工作出现失误不找借口。
第三项标准：总是站在公司立场上开展行动，即使无人知道的情况下，也会主动维护公司利益。
第四项标准：绝对不利用职权或职务之便为自己谋取私利。
第五项标准：忠心不表现在口头上，而是拿业绩来证明自己的忠诚。
◉ 管理绩效读后感
在基层管理工作中，我深刻的感受到人才需求的紧迫性，目前基层员工中，随着人员的流失与劳动力结构老化，除了为数不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年纪已经相当的老员工，除了仅剩不多的实际工作经验，专业业务知识、技能水平仍处于一个相对较低的水平，在人员精简的大趋势上，他们很多时候明显跟不上形势节奏，有的甚至出现了技能退化的现象，对此，员工队伍的建设以及他们工作技能的提高变得尤为重要。因为强大的企业来自与强大的生产力，而生产力很大程度上取决于我们的劳动效率，因此，我在目前基础管理工作中，除了监管要求，我从事更多的是现场指导与教育，而且我清楚知道只有他们掌握应有的真本领，然后才能应付日常的工作甚至处理大大小小各种问题，使企业的生产经营工作就更容易顺利完成。像这种所思所想所作所为，我想是跟公司十二五所提及的人才计划与目标思路是一致的。
其实关于目标我们更担心的是员工忽视组织目标或任务的关键性，甚至对组织目标理解存在偏差，或者脱离组织目标，就如我们带头的拼命吆喝向前划桨，下面的队员无动于衷或随意或无目的或胡乱的用力，这样子船最终行驶的方向与速度肯定是不如人意的。所以我们更强调的是：目标明确，目标一致，同心同德，奋力向前！
在性能飞轮系统中，有几个明确目标的关键点值得我们注意：
一。实现目标的五个原则：是否明确、是否可以量化、是否合理、是否具有挑战性、是否有时限。
2。目标设定的四个关键点：责任人、数字量化、分解细化、时限。
三。目标设定的内容包括财务指标、客户指标、管理和过程指标、产品指标。
在学习过程中是我感触良多的是那么一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标，只要要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!
直接数据说话，避免过多的形容词。
如果这句话要落到实处，建立责任制和数量量化，那么这个数字就要逐步分解细化：第一步是层层分解组织结构。
公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。用这些数字分解是不够的，还要时间分解，还要年和月的全面分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。
对数字进行层层分解后，需要进行第二步，即时间对接。每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解数字，我们才能判断他是对是错。没有号码无效。
目前我司kpi绩效跟它也这个类似。但是飞轮绩效中能把人事培训、后勤服务（保安、清洁工）、创意部门等工作难以量化考评的也可以通过改进制度、时间圆饼图、二八原理等方法进行绩效考核，这种对于问题思路与创意很值得我们借鉴学习。
分解细化过程必须有时间限制，我个人理解就是按时间限制进行工作倒排计划是个很不错的方法，对每个时间节点上都进行相应的进度控制，一定要准确估算进度跟踪，特别是所谓的关键点，必须做好充分的准备预案，确保万无一失。
在方法和措施方面，它们必须与我们的目标密切相关。它们必须为实现目标而制定，否则将是不合理的或失败的。常言道：方法总比问题多，而对于解决问题工具我们也学过不少，像之前vpo所推行的头脑风暴、鱼刺图等等，方法与措施说白了就是对我们技术与管理两方面的考验：
毕竟实现某些难度较大的目标很可能一定技术力量才能攻关解决，而这个攻关难题的过程同时也很可能涉及到众多部门的协作，这里里面就涉及到沟通合作与资源共享，就需要到管理艺术，就像我们要实现十二五规划目标，纯生保质保量，特别是质量方面的工作，如纯种酿造、设备工程质量、生产部门基础管理等多个方面工作中就有不少亟待我们努力攻关的难题，只要准确合理的方法与措施才能顺利我们过关斩将、实现目标。其实在我司历经二十六个春秋，在行业发展中规模、技术等方面已属于国内前列，所以技术标准、管理制度等也相对成熟，也就是收方法措施方面是积累了不少良好的经验与基础。尽管如此，我们却面临着员工队伍劳动力结构老化、素质相对较低而且积极性、主动性差较为普遍的情况下，而目前不少方法措施很多来自于职能部门制定，在实际推行或执行中在指导性、合理性、可操作性、实效性方面多多少少会存在某些不足，有些只说明了要求达到的结果但是过程具体怎么控制就缺乏指引（特别是一些异常问题处理或判断）。
因此，我感触最深的是在基层管理工作中，为了确保传达、执行无误到位，务必站在操作工角度思考完善技术要求与执行控制的细则，然后花很大的精力辅助员工熟练掌握巩固，它值得我们花更多的精力把要求与任务具体化、简单化、通俗易通、务必让素质更低更低的老员工也一目了然，正如李践所说的：把傻瓜变成天才。总的来说，方法和措施的指导性、合理性、可操作性和有效性是非常重要的，否则，它们只会成为空中楼阁。
在评估和检查方面，在性能飞轮的转动中，首先要列出目标，然后逐一找出方法，第三步是评估和检查。李践认为，人都是趋懒避苦的。领导者就是检查者，安排的工作必须检查。
没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。检查也要形成制度，即形式，检查要分层次进行。每月有检查，每季度有检查，每年有检查。
每个环节人员逐级对照目标、对照中间过程、对照结果，通过自查、互查、自检、专检等方式进行检查，然后定期评估结果，总结经验，总结的套路要求如下：总结的格式是四个问题，一是按时间频率的总结{即每天、每月、每季度、没年度，二是按事件属性)，找出差距。第二个是找出改进计划。
如果成功了，成功的经验是什么？如果没有，失败的教训是什么。第三个是把日后的计划列出来。第四个是措施的计划是什么。
当前，要有高度的检查规范性和严谨性，经验性和随机性强，检查中发现问题的能力差，评价和总结能力稍差，
说到激励奖惩，在李践的飞轮绩效管理中，我的理解是前三部分属于机械框架，而激励奖惩则是润滑剂和催化剂，因为他擅长围绕人的管理文章，具有很高的艺术性。从个人角度，对这一块颇感兴趣，故此在分厂组织观看飞轮绩效视频后也专门上网查阅了相关信息，发现李践的奖励积极确实有点意思。
李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。
为什么奖惩能带来这么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：
一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么?利就是“奖”。
一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。
所有的管理者都不要低估物质的力量。李践还介绍了一些具体措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。
其中有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等、其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等，最有意思的就是ceo宴请优秀员工及其家人聚餐，这种关怀技巧真的极具感染力。
同时，他认为，要确定各个级别的薪酬，原因在于企业要想获得快速增长，关键在于能否迅速及时地淘汰不合适的员工。单一的薪酬标准既不能在企业内部形成竞争，也不能有效调动员工的积极性。多档次的薪水标准，要与在企业中推行“赛马制”相辅相成的。
而事实上，他们公司总经理到所有员工，包括财务部、办公室、后勤及清洁工、保安，85％的薪水都来源于绩效，而绩效是和利润挂钩的。所有员工都把以卓越的服务为客户有效提升销售、突破绩效极限当作首要重任。因为他们很清晰的知道客户是企业的衣食父母，是他们决定了企业的成长、决定了员工的收入和发展。
而在他们的公司采用绩效导向的方式来确定多种档次的薪水，按照既定的标准，预先制定每月、每季度、每年的绩效任务计划，最终按照绩效完成情况将员工分成三个档次：第一个档次，对绩效完成比较好、能力强的员工，把绩效英雄的称号授予他，给予他更多的鼓励和公开表扬，并立即进行奖励。第二个档次，是绩效完成情况处于中等水平的员工，要给予他们提示和警告，适当地降薪、降级，然后用强化培训的方式帮助他们分析问题、找出解决方法，使他们重新获得提升。
第三个层次是绩效差的员工采用末位淘汰制。如果累计警告三次，还是排名最后，就要劝退或者请辞。有一种员工，虽然任务完成得不好，但他心态好，表现得非常积极，同时对工作非常努力、认真和乐观，就要再给他机会，让他有时间找到方法、创造佳绩。
如今的风驰绩效英雄，最初也曾因任务完成不好被警告过，但他以坚持不懈的努力，最终实现了突破。要提倡员工以积极的心态对待工作。在实施末位淘汰制中，被淘汰的无论是老员工、还是新员工，绩效下滑的根本原因不是完成不了，而是心态受到消极的影响，对工作丧失了激情和兴趣。
三、决不限制营销人员的收入 。只要达到绩效任务上对应的档次要求，企业就要立即兑现相应的奖励。在企业里，我们要理直气壮地鼓励绩效英雄，让每一位员工都看到希望。
坚决杜绝某些从事后勤或者专业的员工眼红营销人员收入的现象，让他们知道这是无谓的攀比，不能去妒忌别人的财富。因为不同的工种、不同的岗位，核算标准不一的。如果你也想获得高额奖励，就立即行动起来，做好准备，突破自我，到一样的平台上去用实力争取完成绩效任务，获得成功。
李践认为，企业需要不断地设定新的标杆，让员工看到新的目标，同时不断地激励他们。企业要像爱护自己的眼睛一样爱护员工，激发他们内在无穷的潜能，让他们坚持不懈的努力中，不断地突破新的绩效极限。在李践看来，企业要创造一个固定好的环境，让员工看到自己通过努力可以获得的利益及发展的道路。
同时，处罚到什么程度?胆战心惊!设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。
李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。
对于奖励、激励，李践所介绍的奖惩机制确实站在员工心理需求角度上度身订造的，具有很高的艺术性，值得我们思考借鉴，目前我司在这方面是否有点单
一、而且奖池吸引力是否有待提高，或者给予了某些部门单位一定的自由掌握空间但是各自推行的奖励法则细则仍有待完善明细，还有兼顾相关单元的情绪方能以示公允。例如非定岗人员（顶岗、插班、机动、实习等方面的人员流动频繁的短暂性行为，对于岗位职责认识不清，技能与技术经验缺乏，但是他们很多时候是用作弥补生产流水线人员紧缺的，上岗前可能经过简单的指导有些甚至未来得及培训就上岗使用，这种模式使到本来素质不高的他们的技术与经验永远落后于岗位所需的，从而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是边际危险，所以在结果导向的电网建立推行前，必须想办法辅助员工克服这个困境，否则电网很有可能产生负面作用。
对于管理的核心是什么，绩效的核心是什么?李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。 优胜劣汰，就是行者上，劣者下;而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。
这就是管理，这就是企业。在这里我对于这个故事感触良多：李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。
对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。
李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。多么可爱的企业家啊！
◉ 管理绩效读后感
决策制定的过程是组织和管理的核心内容。作为决策理论学派的代表人物，西蒙在导言中就明确表述了本书的宗旨：“介绍从组织决策过程的角度来理解组织”。
一、新的概念框架：管理原则为什么不可行？
20世纪初期，古典管理时期的管理学者根据管理实践和研究提出了一些有代表性的管理原则。西蒙以人们常谈到的专业分工、命令统一、管理幅度和根据目标、程序、服务对象、地点划分组织等四项原则为例进行了具体阐释。西蒙指出，这些管理原则都是“设计有效的管理型组织时应该考虑的指标。但是，它们的重要性都不足以让它们成为管理分析的指导原则。管理型组织的设计过程同运作过程一样，必须以总体效率为指导原则”。在西蒙看来，“实际上存在着相互矛盾但同样有效的原则，应用这些原则有相同的理由，但却会得出不同的应用结论”。
他认为，古典管理的研究方法只能得到充其量只是“谚语”的管理原则。因此，只有在管理研究方法上寻求新的路径，才能建立真正的管理原则。建立管理理论的方法是，寻求可操作性定义对管理状况进行描述、对管理状况就行诊断和给准则设置权重。西蒙指出，本书则致力于管理理论重建的第一步，即构建充足的词汇和基本分析方法，来充当沟通“描述性的和经验研究”与“管理理论”间的桥梁。
二、“是”与“应该是”：决策的事实与价值因素
事实与价值的区分作为西蒙构建新的概念框架的第一步，也是其方法论的出发点。在西蒙看来，事实命题是对可观察的世界及其运作方式的陈述；价值命题则是关于偏好的表达。事实命题可以证明是真是假，即证明这个世界上是否实际上存在或发生所陈述的情形；价值命题即宣告某种特定的情形是“应该如此”、是“更好的”或是“所期望的”，此种命题无客观是非，不能用经验或推理证明其正确性。现实的决策既包含事实成分，又包含道德成分，是事实因素和价值因素的混合。事实和价值因素的区分，对理解政策与管理、立法者与管理者等民主政府的组织和运作问题具有方法论的指导意义，提供了划分政策问题和管理问题的界限的依据。
三、决策的实际情况：理性与情感之间
沿着事实与价值因素区分的进路，西蒙构建了“手段-目的”结构对组织的客观环境和抉择的实际后果进行研究和剖析。理性决策就是“根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案”。对决策客观环境的分析，主要就是指研究抉择的各种可变后果。关于行为结果的知识和行为个体对结果的偏好是影响决策的两大因素。抉择问题就是对结果进行描述、评价，并将结果与行为备选方案联系起来的过程。西蒙指出，虽然这种明显的“理性主义”倾向虽有偏颇且已受到来自心理学和社会学的批驳，但注重研究“决策的理性层面”对发展一套管理决策理论是有益和必要的。
由于知识的不完备性、预见未来的困难性及行为的可行性范围的有限性，决定了单一个体的行为不可能达到任何理性的高度。在实际行动中，人类行为是介于“客观理性”与“非理性”之间的“有限理性”，人则是经济人和心理人两者结合的“行政人”。基于对可训练性、记忆、习惯、刺激等心理环境的分析，人类的抉择模式更接近于“刺激-反应模式”而非从多个备选方案中进行选择。心理环境作为个人决策所依据的“给定条件”，框定了人类理性在心理环境的限度内发挥作用。
四、组织与个人的互动：组织均衡论
与巴纳德一样，西蒙把组织描述成一个平衡系统。组织成员对组织做出贡献，组织向他们提供刺激物作为回报。组织的继续存在，有赖于确保贡献与满足的平衡。个人参加组织是基于以下几个原因：组织目标的实现能得到个人报酬；组织提供的个人刺激与组织的规模和成长有密切关系；与组织规模及增长无关的、由组织提供的诱因。西蒙认为，“如果总贡献的数量与种类足以提供必需数量和种类的刺激物，组织就能生存并且成长；如果没有达到均衡，组织就会衰退甚至最终消失”。通过对不同性质的组织的均衡问题的比较，西蒙归纳出所有组织至少存在两种共同因素。“任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。”
五、组织如何对个人施加影响？
西蒙认为，个人在参加组织成为组织的成员后，组织是通过权威、沟通、培训、效率准则和组织忠诚五种影响力形式对个人施加影响。在西蒙看来，组织不是对“个人决策”而是对“个人决策的前提”的决定。即是说，组织对组织成员在决策时发生这些影响力，也就是想组织成员在作有关组织的决定时提供决策前提（包括事实前提与价值前提），再由组织成员从这些前提就其他前提得出结论（决定）。这五种组织影响力的实际影响情形是组织成员决策理性程度的关键，亦是整个组织效率的关键。
1、权威。权威是“指导他人行动的决策制定权力，是‘上级’和‘下属’之间的关系，上级制定并传达预期下属会接受的决策，下属预计上级制定的决策，并根据这些决策来决定个人的行动”。权威的显着特征在于，权威并不打算说服下属，而只要下属服从。通常，权威的专断要素只有在下属的“接受范围内”才能产生影响。任何正式组织都必有非正式组织，正式组织需靠非正式组织才能有效运行，但非正式组织也可能有害于正式组织。运用权威对组织有三个作用，即使权威行使者负责任、保证专门化和协调。
2、沟通。沟通是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。没有沟通就没有组织，因为没有沟通，群体不可能影响个人的行为。组织沟通是双向过程，既包括把决策从决策中心传输到组织其他部门，也包括向决策中心传输命令、信息和建议。组织沟通包括上行、下行和平行三种程序。组织沟通包括正式沟通和非正式沟通两种形式。
3、培训。培训会让组织成员依靠自己的能力做出满意决策，而不需要无休止地行使权威或提出建议。在对下级决策进行控制的手段中，用培训代替行使权威和提出建议是可行的。培训分为在职和职前培训。西蒙认为，对于大量决策都含相同因素的情形来说，可以将培训用于决策制定过程。作为一种组织影响力，培训可以向受训者提供制定决策的事实因素，可为受训者提供思考的参照框架，可向受训者传授“公认”的工作方法，向受训者灌输决策制定所依据的价值要素。
4、效率准则。效率准则要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的备选方案中，选择成本较低的方案。效率准则与理性准则不同。由于人的理性能力有限，决策人员只能以效率为决策准则。
5、组织忠诚。组织忠诚是指个人以组织价值代替个人价值作为其决策指标，换言之，个人在作决策时以此决策对组织产生何种结果来衡量，不依此决策对个人产生何种结果来衡量。个人对组织的忠诚分为对组织目的的忠诚和对组织本身的忠诚。个人对组织认同通常包括个人对组织成功的兴趣、私营管理心理向公共机构转移和注意力范围的局限性等因素。个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但也会在“目标冲突”、创造性和创建工作等方面产生害处。
六、组织设计：基于决策过程的逻辑
与其他组织理论家不同，西蒙对组织的设计是建立在他的决策理论基础之上的。他认为，组织行为是由各种决策过程构成的一个错综复杂的网络。组织设计主要针对决策职能的分布和分配，而组织“生理学”主要体现在组织对每个成员决策的影响过程中，也就是组织提供决策前提的过程中。
七、作别古典：一个新的时期
西蒙在对古典管理理论提出的管理原则和“事实-价值”分离（政治与行政分离）批判的基础上，构建起了从决策的角度来透视管理过程的分析框架。西蒙对古典管理理论的批判，反应了这一时期管理理论寻求方法论突破的努力，客观上推动了管理理论发展迈进了“管理理论的丛林”时期。《管理行为》出版不久，沃尔多的《行政国家》问世。两书凸显了两种学术旨趣即实证取向与价值取向的争论。1952年着名的“西瓦之辩”正式结束管理理论的古典时期，由此进入一个长达近五十年的范式分离、范式竞争和范式危机的阶段。
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