合同范本|面谈通知(分享19篇)
发布时间:2024-02-22面谈通知(分享19篇)。
✪ 面谈通知
一、对公司的整体感觉
1.你对公司总的感觉如何?
2.你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进?
3.你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗?
4.你认为公司的报酬体系怎样?
5.你认为公司的.福利计划如何?还需作什么改进?
二、部门工作氛围
1.你得到有关你的工作表现的反馈了吗?
2.有关你的工作表现的评价是否客观公正?
3.你对你的主管感觉如何?他是否具备一定的管理技巧?
4.你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题?
5.在工作中你与同事合作得怎么样?
三、培训与技能提升
1.你得到了足够的培训吗?
2.公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢?
3.你觉得自己还缺少哪些方面的培训?这造成了怎样的影响?
4.你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗?这些需求是否得到了满足?
5.你对怎样的培训和发展计划最感兴趣?
四、企业文化建设
1.你对公司的企业文化有何感想?有更好的建议吗?
工时、换班制度、便利设施等?
3.你觉得公司该如何缓解员工的压力?
4.你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何?应该如何改进?
五、具体离职原因
1.当你加入本公司时,你一定觉得你能实现自己的职业目标,是什么导致你改变主意的呢?
2.你做作出离职决定的主要原因是什么?
3.你决定离职还有其他哪些方面的原因?
4.公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头?
5.你本希望问题如何得到解决?
6.你是否愿意谈谈你的去向(如果你去意已定)?
7.是什么吸引你加入他们公司?
六、其他
1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系?
2.你是否介意公司经常告知你公司的发展状况,打听你的发展情况,邀请你回来参加公司活动?
3.当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议时,是否愿意主动与公司分享?
✪ 面谈通知
离职面谈表的设计!(让离职人员对我们的HR工作有帮助)一到年底离职人员数量大增,特别是在营销性质的公司做HR,以下是希望从离职面谈这一环节了解离职的原因,对公司,对管理层和我们HR工作有帮助,但觉的还不够完善,也希望大家帮我一起完善这个表。
离职面谈表
姓
名职
位中心/部门
谈话时间 谈话地点 入职引导人
谈话主持人 谈话参与人 记录人
离职类别 □试用期离职
□正式聘用期辞职
□其他
离职谈话记录 问题回答要点
您决定辞职的原因?(前景/上司关系/工作负荷/管理/薪酬/其他)
哪一项因素的改变可能会让你改变想法,愿意再留下来?
在您的眼中,公司有哪些可以改善的地方?(制度/企业文化建设/工作流程等)
与您的新选择比较,对方有哪些更吸引你的地方?(薪酬/公司性质/规模/发展空间等)
您认为公司提供你什么样的成长机会或在公司哪些方面成长较快?
您工作中最具成就感/有兴趣是哪些?
你的理想的职业规划是怎样的,哪些方面是公司可以提供帮助的?
您的个人职业是怎样规划的,现在的职业阶段存在哪些困难和矛盾?
其他想要说明。
面谈结论总结
改善建议
离职面谈准备工作:
1、
离职人员信息:个人基本资料、离职申请书、以往考核记录等;
2、
离职面谈时间: 20分钟至40分钟;
离职面谈问题技巧:尽可能用定量的问题,比如说工作量大,要问有多大,探讨是技能不足还是确实工作量大。
员工离职面谈:为啥招聘那么难?
A企业为一家商贸企业,上秋以来A企业的人员招聘总是差强人意,好的人才不是人家嫌“庙小”就是即使勉强留下也“呆不长”。人力资源部经理是看在眼里急在心上,公司老总余总更是心急如焚。于是,遂决定与人力资源经理一共赴招聘会,招聘会现在场人流如潮,但另人费解的是来到A企业展位前应试的人却没有多少,尤其是企业柜台演示员这个职位更是无人问津。真是急刹了余总,在人力资源经理外接电话的一段时间,余总“相中”了一位所持大专学历刚刚毕业于文秘专业、性格文静的应试者李小姐,于是单方面决定试用这名应试者。于是,第二天李小姐在余总的安排下在前台填写了《员工档案表》后,就直接分配上岗。一个月后,人力资源经理接到一个“突然”的通知,演示经理申述李小姐如何“不合群”“无工作能力”,强烈要求公司人力资源部将该员工予以辞退。在惊讶之余A公司人力资源经理与李小姐进行了离职面谈,在面谈中李小姐表示在公司上岗期间工作较为迷惘一直未得到任何的工作安排;在职期间只接受了一次员工产品培训;最让其难以忍受的是,李小姐的一位朋友是竞争对手公司的一名员工,主管多次要求李小姐探听“情报”,以至直接影响到朋友的情谊和事业;另外让李小姐感到费解的是,曾多次无故遇到同事和领导的“白眼”。申诉完林林种种的“遭遇”之余,李小姐提出一个疑惑,就是“贵公司真的缺人吗?”话来话往,这次员工离职面谈最终还是以“和平”的方式尘埃落定,但A企业的HR思绪却涌起了波澜……
类似本案例中的员工离职面谈对于现实中的企业是一件非常普通且普遍的事情,但重要的是透过本案例确可以给我们留下很多的反思。
个人、市场多重因素左右企业招聘成败。
从上述案例中我们不难看出A企业在人才招聘中出现了“进退两难”的困境。那么,造成A企业这种困境的原因究其根本到底是什么呢?企业招聘的“软胁”到底在哪里?这也正是当今很多中小企业所要共同思考的问题。
其一,由于中小型企业大多自身的机制不健全、不合理、缺乏驱动力,致使企业无论是规模、环境还是薪资和发展空间上对“人才”都缺乏吸引力。大多数的“职业人”都对自已的职业生涯有的良好的职业规划,他们在择业时都有的明确的目标性,对企业的选择和甄别都十分的谨慎。其实,薪资所留住的只是三流的人才,而事业留住的则是一流的人才。那么这种为“事业”而来的人才,多属于自我实现型。他需要考虑首要问题:一则是企业有怎样发展前景;二则是企业能够为自己搭建怎样的平台;三则是自身通过企业搭建的平台可以在整个职业生涯中达到怎么样的高度。而这“发展前景、职业平台、职业高度”则在大大有赖于企业的自身机制是否合适时适用、与时俱进、公平合理、具有内驱力。
其二,招聘的时机与从业人员对职业的认识至使某些岗位不得不面对招人“难”的客观事实。经常招聘的HR都清楚,人员招聘的黄金季节是金挑战性和变化性较高的职业。现在很多人都希望从事一个“安稳”的职业,而不希望选择的职业承受过多的压力;二则销售这个职业需要从业者具有一定的经验、技巧及韧性,至使有很多人不能成为销售岗位上的合格人才。
其三,中小型企业对招聘投入也是制约企业招聘工作的原因之一。中小型企业通常没有专用的招聘资金和招聘系统安排,人员招聘具有相当大的随机性。而且由于招聘奖金的相对短缺致使招聘方式和渠道相对的单一化,这也是人员招聘始终不理想的原因之一。
其实,招聘和应聘是双向选择、两相情愿而非“一头热”。因此,招聘工作的成功与否来源于企业与个人及市场的多重因素。
2、企业人员招聘的“病肿”。
本案例中A企业人员招聘上演了一场“真实的谎言”,
企业HR对演示员的任用竟不得而知。如此荒唐的尴尬在现实的企业中却屡屡粉墨登场。那么,导致这场人员招聘失败的源头到底是什么呢?
原因之一,对招聘岗位认识的不足。结合本案例来看,企业所要招聘的岗位是销售岗位,首先要考虑到是这个岗位的人员所应该具有的技巧、专业、知识、经验、能力、性格、特质。一则从专业的角度来讲,李小姐所进修的专业是文秘专业,而销售的对口专业却是营销类专业;二则李小姐刚刚步入社会无从业经验,销售岗位却恰恰是一个需要有一定经验积累的岗位;再则李小姐的属文静、内敛型的性格,而销售岗位往往更适合于活泼、外向型性格的人从事。从以上三点不难看出,面试李小姐的余总根本就对招聘岗位缺乏认识,外行人做了内行人的事。
原因之二,事前不商量,事后不沟通。招聘是企业人才御用的第一关,可以说对于企业和员工本身来说都有着极其重要的意义。人力资源讲求把合适的人放到合适的岗位上以达到“人岗匹配”,结合本案例看来,对A企业销售这个岗位显然没有选到合适的人。那么既然招聘如此重要,是不是需要具有专业经验的人员来进行面试呢?即使当时受到其他条件制约事后也应相互沟通做到心中有数,及时发现问题及时进行调整。从本案例的“单独招聘面试”到“直接安排上岗”可以看出A企业的对人员招聘是缺乏谨慎性的。
原因之三,心态决定一切。从上述到的缺乏岗位认识到不商量、不沟通我们究其本质,其实是心态在一直“作怪”。本案中A企业的`这次招聘,其实是现实生活中许多中小型民企业招聘中的一个“缩影”!很多中小型民企业招聘所秉承的一信念是“行就用,不行再说不行的、试试看吧”。要知道对于企业来讲,一则,招聘在某种意义上也是对企业的一种喧传,又方面均需付之真诚。再则,招聘本身就是企业用人与应聘者择业双方面所达成的初步共识。
对于企业来说,招聘也是有成本的,资金、时间、精力、人力、包括岗位都是企业所要为之付出的成本。
3、企业人才招聘的“酱缸”。
原因之一,找不到属于自己的位置使新进员工进入“迷雾”。这个问题要从员工与企业两方面来看待,第一方面,一名新员工的能否很快找到自己的位置要取决于对企业的了解、对岗位的认识、为人为事的亲和力。第二方面,企业也应为新进员工提供可供生存的空间和系统的安排。对于一名新员工来讲,初来乍到对企业缺乏实质性的了解和认识,感觉不适应实属正常。企业的人力资源部门和员工所属部门相关人员有责任、有义务为员工提供方便,使其尽快的了解企业、适应环境、胜任岗位。
原因之二,变色眼镜注视下的新进员工“如履薄冰”。本案中提到的:A企业在招聘过程中,人才不是人家嫌庙小,就是即使勉强留下也呆不长;李小姐因有朋友在对手公司就业,从而导致的诸多不便及白眼。均明显的反映出中小型企业的一个“通病”,即带着“变色眼镜”看人,也就是企业组织环境的问题。这也正是很多中小型企业所面临的“困惑”。事实上企业需要注入新鲜的血液,需要各方面、各领域的人才,但是由于的“企业病”的作怪,致使新进人员找不到合适的土壤和生存的空间,不是愤然离去,就是含恨而终。人在职场办公室政治在每个企业都客观存在,但是如果过了火便会逐步进化为一场企业人力资源的“灾难”。就A企业而言,失去一两名员工是“小”,而形成一种坏的企业氛围是“大”。
原因之三,企业机制上的畸形使新进员工走向“末路”。上述致使新员工进入“迷雾”和“如履薄冰”的最主要原因就是企业机上的畸形。首先,导致新员工进入“迷雾”的主要原因是入职后没有得到正常的后继安排。其一方面体现出企业新进人员安排管理机制上的欠缺,另一方面则体现着企业对人员招聘所持有的态度。其次,致使新员工“如履薄冰”的主要原因是始终无法被组织所接受。事实上什么样的机制造就什么样的员工,很多企业现实存在着“官本位”的思想、“排资论辈”的习气和如“死水”般僵化的观念,致使无法接受新鲜的事物、不同的声音和先进的理念,而这一切的源头则是企业畸形、落后的机制。
一些中小型企业正面临着人员的“酱缸现象”,即流失的全是人才,留下的全是残渣。其实,企业人员招聘一方面是填补岗位空缺;另一方面是增加企业的“内驱力”;更重要的则是为企业注入“活力”!
企业缺少的到底是什么?是人才!企业真正最需要的是什么?也是人才!企业最核心的竞争力是什么?还是人才!这也正是企业人员招聘的主要任务和关键所在!
✪ 面谈通知
在人们的印象中,银行是一个充满着专业性和稳定性的行业。作为一个渴望在这个行业发展的应聘者,我有幸通过了银行的招聘面试,顺利进入了试用期。试用期结束后,我参加了一次面谈,来总结我的表现和得到一些建设性的反馈。在这篇文章中,我将详细描述这次面谈并分享我的体验和收获。
这次试用期面谈在一个私人办公室里进行,总共有三名面试官参与。他们都是银行的资深员工,拥有丰富的经验和专业知识。一开始,我感到有些紧张,但还是尽力保持冷静和自信。
面试的第一部分是关于我的工作表现的回顾。面试官们逐个提出了一些具体的问题,问我在试用期内遇到的挑战以及我是如何解决这些问题的。我用生动的实例和详细的描述回答了这些问题,强调自己的积极性、学习能力和团队合作精神。面试官们对我的回答表示满意,并肯定了我在试用期内的工作表现。
接下来的一部分是关于我的个人能力和潜力的讨论。面试官们从不同角度提出了一些问题,探讨了我的个性特质和适应能力。我尽可能地表达了自己的优势和自信,同时也坦诚地承认了自己的不足之处,并表示愿意不断学习和提升自己。面试官们对我的诚实和积极的态度表示赞赏,并提出了一些建设性的建议,帮助我进一步完善自己。
面试官们向我提出了一些关于银行行业的问题,检验我的相关知识和对行业趋势的了解。我根据自己在试用期间的学习和工作经验,进行了详细的回答,并举例说明了银行业面临的变化和挑战。面试官们对我的回答表示满意,并对我的专业知识和对行业的研究表示赞赏。
整个面谈过程持续了大约一个小时,面试官们通过他们丰富的经验和专业知识,对我的表现进行了全面的评估。他们一致认为我的工作表现稳定、能力强、潜力大,并提出了一些建设性的建议,帮助我在未来的发展中更好地提升自己。
通过这次试用期的面谈,我得到了很多宝贵的经验和反馈。我意识到在试用期内的认真工作和学习对于加深对银行行业的理解和提升个人能力是至关重要的。面谈是一个很好的机会,可以与专业人士交流并获取反馈,帮助自己更好地认识自己的优势和不足。我明白了只有通过持续学习和自我提升,才能在竞争激烈的银行行业中立足和发展。
小编认为,这次试用期面谈对我来说是一次很有意义的经历。通过这次面谈,我更加明确了自己的定位和目标,并在面试官们的指导下明确了未来的努力方向。我将继续努力学习和提升自己,争取在银行行业中取得更进一步的发展。
✪ 面谈通知
>跳槽,时下很流行的词儿。作为一位HR工作者,总会面临到公司内各部门形形色色办理辞职手续的人,也就面临着离职面谈的问题。离职面谈要不要谈呢,我的答案是“谈,一定要谈”。
在我从事HR这些年当中,经历过上百个离职的人,开始做的是助理的工作,离职的人只需要到我这里填表领工资就可以。现在作为一个HR的管理者,发现离职并不是简单的填表问题,离职面谈是很重要的事情。
一、离职面谈的目的
通过面谈环节,应达到以下目的:1.了解员工离职的真正原因;2.了解员工所在团队和部门发生了什么事情;3.平衡员工、部门、企业三方利益;4.减轻离职对员工带来的负面心理及企业形象影响;5.确保离职流程的顺利执行。
二、员工主动离职面谈的内容
1.请员工谈个人做出离职决定的原因和想法,对个人发展的考虑和设想;2.了解员工对公司、主管和同事的评价,进一步确认离职的真实原因;3.代表公司谈对了解的情况和对事实的看法,公司对解职事件的关注点,善意提醒应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款;4.对员工离职的反应,同意或希望做进一步劝留努力,并听取其反应;5.就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询。
三、员工被动离职面谈的内容
1.告之公司的辞退决定和辞退理由。2.告之员工具体的辞退方案,涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、工作交接安排等条款。3.听取员工的辩解,观察员工的情绪和心理变化,适时地加以引导。4.对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询,向员工提供相应的政策帮助,必要的时候请专家从第三方的角度提供支持。5.遇有集体性裁员辞退时,可以引进法律专家和心理辅导专家共同作业的方法,为员工提供面对突发的事业情况的政策和心理辅导,帮助他们度过抗拒、不认可现实的心理期,防止出现意外事件,造成不良影响。
四、具体方法和注意的问题
1.要注意平衡和维护企业、部门主管经理和员工个人三方的利益。2.面谈场所选择轻松明亮的空间,面谈时间20分钟——40分钟。3.倾听解职员工所抱怨的人或事,尽可能进行心理补偿。多沟通,降低其焦虑情绪。4.不要过分安慰,不提员工表现,不承诺做不到的事,不谈及他人。
✪ 面谈通知
不管是员工主动离职,或者是被动离职,进行离职面谈或许是企业人力资源管理者面临的最为挑战的一个场景。那么HR如何进行离职面谈呢?一起来了解下吧:
离职面谈也有“深意” 人力资源管理者们,当你们在开展离职面谈时,你会选择什么样子的谈话地点,还是在你的主场(你的办公室)吗?当一个技术骨干提出离职时,你是否能让企业大佬出面,做更多的挽留工作?当新生代员工提出“世界那么大,我想要出去看看”,你有没有给他们一段缓冲期,让他们出去看看,不习惯了,再回来……其实,离职面谈里面有很多道道,许多小学问。 职位:国内某大型银行人力资源副总 关键词:找对地方 善于“共情” 如今,大型企业一方面在充当行业内的“黄埔军校”,为行业培养人才,另一方面也面临着越来越多的人才流失,员工都想走出去看看。当和离职员工进行交谈时,交谈地点选择很重要,尽量避免在你的办公室里,比如可以选择在一个气氛轻松点的咖啡馆,先聊点轻松的话题再切入正题;在沟通时机方面,要选准时机,比如可以在晚上的时间,员工可以更放松。一个优秀的人力资源管理者更是一位心理学家,要善于“共情”,要站在离职员工的角度,从员工的角度看待问题,对离职原因要有一个提前的猜测,到底是哪一些方面的原因;并且在交谈时,多选择开放式问题,避免出现尴尬的情况,最为重要的是,给予员工更多的时间,让他们再慎重考虑,特别是对于冲动之下就提出离职的新生代员工,要多进行几次面谈,让他们有时间再考虑考虑,也可以给予他们一段缓冲期,让他们出去走一遭,不满意了再回来。 职位:国内某初创企业首席服务官 关键词:离职面谈需要进行分层管理 人力资源管理者在开展离职面谈时,需要进行分层管理,对于不同层级的离职员工,需要让不同部门、不同层级的管理者去沟通,而不是采取“一刀切”,对于企业里的.骨干员工,则需要发动高层管理者去积极面谈,才可能有回旋的余地。 职位:某外企人力资源总监 关键词:换位思考 以人为本 对于主动离职的员工,要深入分析为何会选择离职,在企业中,能否提供一个更好的解决方案,能够让员工留下来;如果实在不能挽留, 可以在力所能及的范围内给予帮助,比如给予重新就业方面的建议。 构建在职对话机制 建立沟通文化 其实,一旦员工提出离职,想要挽回的几率很小,他们只是告知企业,在离职面谈中,说出真正离职原因的也不多。虽然现实残酷,但是人力资源管理者一方面要重视离职面谈,另一方面,人力资源管理者更要在前期多做努力,建立以人为本、公开透明的企业文化,在企业内部,建立直接顺畅的对话机制,及时了解员工的想法,打破隔阂,减少人才流失。 职位:某外企人力资源经理 关键词:小环节,有新意 不管对于新生代员工还是60后、70后的员工来说,沟通都是一件极费心思的事情,传统形式不可或缺,但是随着沟通方式日益多样化,可以采取创新化的方式,可以让和员工的沟通更体现在日常的工作中。企业人力资源管理者可以采取在游戏中进行沟通,打破对话的固有的形式,让沟通更有“温度”,更有“色彩”。比如,可以组织团队成员进行有趣的体育赛事,比如色彩跑,通过赛事加强沟通,在游戏的轻松氛围中,提升团队意识,并可以在和员工对话的过程中,插入预先准备好的各种小问题,既不会让员工觉得生硬,也会让员工感到备受关注。 其次,沟通更是要体现在日常的生活中,午餐会就是一个不错的沟通渠道,其实每天的午餐时间对于员工来说,是一个可以自由交谈,交流想法的好时机。如果在午餐时,你的团队成员都各吃各的,或者在看视频,或者埋头吃饭,完全没有交流,那么在工作中他们会有更多的交流与合作吗?作为管理者,可以在午餐环节发挥更多的创意,让每一位成员带一份得意之作,在品尝美食的同时加强沟通,为其他项目的合作打下基础。 职位:国内某大型银行人力资源副总 关键词:多用“二指禅” 现在新生代员工们常常抱怨“千里马常有,而伯乐不常有”,如何做一个新时代的“伯乐”。首先,要关注新生代员工,他们更渴望被“点赞”,新生代员工是新媒体的忠实粉丝,他们时常发一些“状态”,其实是一种希望被认可的心理。在企业内部,针对新生代员工,可以建立“点赞的文化”,多给他们“yeah”(二指禅),与他们建立更多的情感连接;其次,组织需要帮助他们设计良好的发展路径,古语说,师者传道授业解惑,在组织内部设置导师制度时,可以多做创意,通过导师,人力资源管理者可以侧面了解到更多的员工信息,在企业内部可以尝试为员工配备三个方向的导师,在业务方面、职业发展方面、在个人生活方面都可以为员工们安排一位导师,更好的帮助他们。逆向导师也成为企业内部的一个创新,新生代员工也可以成为高层管理者的导师,在运用社交媒体方面给予高官们更多创新意见,让那些高官们可以更接地气,帮助管理型领导者转变为魅力型领导者,相互成为教练,而不是单向的指导。 职位:某科技企业人力资源总监 关键词:授之以渔 作为人力资源经理人,在工作繁忙,有限的时间内,不可能覆盖所有的员工,开展所有的员工对话。因此要武装好企业的直线经理人,提升他们的领导力,赋予他们更多的沟通技巧,给予他们更多的支持,推动他们主动与员工开展对话,了解员工的需求,毕竟直线经理人是最能影响到员工的人,只有推动直线经理人,让他们与员工开展固定沟通,才能有效减少人才流失。 通过对话了解人才需求并培养人才 优秀企业里的人才总是被惦记,“定向挖”开始成为人力资源管理者们很头疼的问题,越是人才培养做的好的企业越是行业猎头、竞争企业想要挖、积极挖的人才。同时,在一个鼓励创新、支持创新的自由年代,人才的想法越来越多,创业给自己打工、做一个自由的兼职人,心不爽了来一场说走就走的旅行,人才的选择愈加多元,对于人力资源管理者来说,通过对话,了解员工真正想要的,给予他们更多条件、施展才华的空间;了解他们的自身的职业发展目标,想法设法为他们创造更多的发展机会,积极培养人才,才能有效保留人才。 职位:国内某游戏公司的人力资源总监 关键词:舍得放手 在和员工沟通的时候,人才都想有更多的学习与发展机会,而不仅仅是关注工资增长,也不是仅仅关注福利的多少。企业需要为员工提供更多培训的机会,可以提供跨区域工作的机会、国外的学习的机会,这样既可以让他们提升见识,也可以把这些人才“藏在后院”。但也会遇到员工提出留在海外,不想再回来,这个时候也要舍得放手,在人才流动频频的当下,人才不可能永远呆在一个地方,与其强留,不如目送,这样可以留下好雇主的名声,还可以赢得现有员工对企业气度的赞许。 如今,员工对于组织有着过多、过快的期望,但是组织在短时间内往往不能提供丰富的发展机会、不能提供更具竞争优势的薪资福利,有时候这就会形成一种博弈,这就需要人力资源管理者去沟通协调,掌握平衡的艺术,沟通的意义就在于此。有一位人力资源管理者说,在企业内部,最重要的是沟通,沟通,还是沟通!在企业在短时间内不能满足人才需求的时候,企业也要有胸怀让员工出去看看,同时也要为离职员工打开大门,欢迎他们时常回来看看,如今,好马也吃回头草。当你在和离职员工在咖啡馆进行面谈时,也可以在谈话结束时加上一句,哪一天,想要回来了,随时联系我。说不定哪一天,当你为一个关键岗位的招聘头疼时,当年的一位离职员工会打电话给你,约你去咖啡馆聊聊,没准这就是一个想回来的,也是一个非常优秀的人才。 近日,我在银行完成了为期三个月的试用期,并在期末面试中与我的直属经理进行了一次详细的谈话。这次面谈不仅让我回顾了试用期间的工作表现,还给了我一个机会来表达对未来发展的期望。以下是我对这次面谈的详细总结。 在面试中,我与经理一同回顾了试用期间我承担的各项工作职责。我从一开始就努力融入并学习银行的工作方式和日常操作流程。通过观察和请教其他员工,我迅速提升了自己的工作效率和适应能力。 在试用期的头两个月里,我主要负责客户服务工作。通过与客户的面对面交流,我学会了更好地了解他们的需求,并提供满意的解决方案。我积极参与团队内部的培训和讨论,以不断提高自己的客户服务技能,并顺利达到了部门设定的销售目标。 除了客户服务,我还参与了一些重要项目的开展。在这些项目中,我与团队成员紧密合作,共同解决问题并达到项目目标。我善于倾听并尊重团队成员的意见,根据自己的职责,积极主动地承担相应的任务。通过这些项目的参与,我对银行业务有了更深入的了解,并且提升了自己的团队合作和组织能力。 除了工作表现,我和经理还讨论了些对于我的职业发展非常重要的主题。我对未来在银行行业发展很有兴趣,并且希望能够在不同的领域取得更多的成就。我提到了我个人对于学习和继续提升的期望,特别是在财务和金融领域的专业知识方面。经理非常鼓励我的学习态度,并承诺会在以后的工作中给予我更多的机会来提升自己。 同时,我也向经理提出了几个我认为需要改进和提高的方面。我希望能够更好地理解和掌握银行内部的运营系统和软件工具,以更高效地完成日常工作任务。我希望在未来的工作中有更多机会接触和学习银行内部的其他部门,以便更全面地了解整个银行运营的情况。 经理在面谈中对我的工作表现给予了充分的肯定和赞扬,并表示我已经成为团队中不可或缺的一员。他们对我的职业发展前景非常乐观,并表示会提供必要的支持和帮助。这些肯定和支持让我对未来的发展充满信心,并更加坚定了我在银行行业的职业决心。 综合这次面谈的内容,我对自己在试用期间的工作表现感到非常满意。我努力克服了新环境和工作内容带来的挑战,不断提高自己的工作能力,在团队中获得了同事的认可和尊重。同时,这次面谈也为我的未来发展树立了明确的目标,并给予了我充足的动力和动力来继续前行。 这次银行试用期的面试让我对自己的工作能力和发展方向有了更清晰的认识。我非常感激银行为我提供的这次宝贵的发展机会,并承诺将继续努力学习和成长,为银行做出更大的贡献。我期待在未来的工作中取得更多的成就,并为银行的发展贡献自己的力量。 导语:企业的辞退工作需要谨慎进行,那么HR应该如何开展辞退面谈工作呢?一起了解一下吧! 一、 辞退方案和裁员政策的制订 1、 首先由各部门根据公司岗位编制,慎重考虑后,上报裁员名单和去留建议; 2、 HR经理与各部门负责人,就员工去留和裁员政策深入沟通,达成一致意见后,上报总经理审批; 3、 根据不同岗位的实际情况,难易程度,先易后难,分批次分步骤安排裁员时间,并列出节点日期和计划; 4、 对于平常表现不太好,列为本次辞退之列的员工,提前做好预热准备:比如提前进行警告,多次警示,让员工知道绩效一直不达标或能力太差不能胜任工作,有可能被解雇。必要时有书面的警告确认书;员工使用过的机密文件或保管过的财物,应及时采取相关的保密措施,保证安全性。 二、 比较合理的面谈程序 1、 通知四步曲——谁通知,何时通知,何地通知,如何通知。 2、 提前确认由谁来面谈——必须慎重选择,比如遇到平时比较强势,态度强硬,斤斤计较的人,千万不能安排经验不足的人来面谈。安排经验丰富的部门经理主谈,HR经理或法务人员旁听。情绪容易失控的员工,要找一个镇定自若,比较自信淡定的人来谈,不易被员工激怒。如果情绪失控,应给员工一个发泄的时间,等对方情绪稳定后再谈。 3、 面谈原则——面谈时间的选择尽量安排在每个星期的头一天;确定员工会如期赴约;千万不要在电话里告知员工被解雇的消息;面谈时间不宜太长,控制在10-15分钟;避免在周末、节假日、员工生日、新婚或刚失恋、亲人故去等特殊时期通知;如果条件允许,可选择在招聘高峰期辞退,员工就业机会比较多; 4、 辞退依据和补偿政策——员工如果是因为绩效不达标或工作能力欠缺不胜任,要提前准备好书面证据,如绩效考核表,近期的业绩排名,绩效评价等资料,这个相当重要;提前准备好,劳动合同解除协议书,列清楚补偿标准,并为员工解释公司的政策; 员工如果是比较优秀的人才,不得已辞退。要尽量保留员工的面子,简单讲明公司的难处,让员工体面的离开。 如果可以,HR利用自己多年的人脉关系和资源,提前为员工推荐一些好的去处。或通过猎头小伙伴的配合,给员工找到新的工作。 三、 面谈核心 1、谈话重点 面谈时,要简明扼要,抓住重点。不要过多的寒喧或谈其它其它无关紧要的话题来旁敲侧击分散员工注意力。员工一进办公室,短暂的放松后,就直接进入主题,把公司的决定告诉他。时间不要太长,最好在10分钟搞定。 2、 风险防范 如果员工在核心的.部门,关键岗位,掌握着公司的商业机密、财务状况、核心技术。除了正常的辞退补偿手续外,还应提前准备签定《竞业限制协议》,防止公司机密外泄。 千万注意:辞退员工的过程象踩在钢丝上的感觉,稍不小心,就会坠入万丈深渊,毁了HR们的一世英名。面对这种特殊事件,首先要提前做好计划和方案。熟悉国家的裁员政策,备多套应急预案。在与员工面谈时,选择面谈的人很重要。针对不同的员工,一定要慎之又慎。一般员工,由直线经理(直接上级)根据工作表现面谈比较合适,在政策解读方面可由HR人员重点解释。对于核心人才,最好提前做好充足的功课,了解对方的性格特征,人品,敏感点,软肋,做到知己知彼,从容应对。把握尊重,真诚,坦荡的原则,在兼顾公司利益的同时,为员工多考虑,争取妥当处理,周全到位,简单利索,不留后患。 面试前的准备 1、了解招聘企业的基本情况以及企业文化,熟悉目标职位的工作内容和基本要求,确保能对企业及职位有最基础的了解。 2、着装方面尽可能穿着正装,若是没有正装,则美观大方即可。注意衣服搭配的三色原则,即全身衣着配饰不超过三种颜色。女生可适当化淡妆。 3、准备好2-3份简历,以防止面试过程中,面试官没有打印简历的情况或者有多名面试官进行面试。 4、检查和确认面试时间和地点,并尽量在规定时间内,提前5-10分钟到场。 面试中的技巧 1、STAR法则:这是面试中最常用的,也是最容易掌握的法则。STAR即situation、target、action、result,就是说求职者在某个事件过程中,当时的情况如何(S)、目的为何(T)、为达到这个目标采取了哪些行动(A)、结果如何(R)。 2、黄金法则:即二八法则,就是面试过程中,面试官的言语只占20%,80%的是求职者自己在描述或者回答。 3、白金法则:引导面试官对你进行提问。有两个方法,一个是用简历引导,即可以通过提及简历上的信息,让面试官通过简历对求职者进行提问;另一个就是求职者可以在回答某问题的时候故意遗漏一些,细化其他的部分,当面试官追问的时候再细化的描述遗漏的部分,有点像相声、小品里面的抖包袱,这样可以将问题更多的控制在你掌握的范围内。 4、钻石法则:如果遇到难以解决的问题,可以尝试将面试官提出的问题反过来还给面试官。 面试后的注意事项 1、可以向面试官提问与工作职位相关的问题,加深与面试官的交流。 2、在面试结束时,切忌询问面试结果,而应向面试官致谢后离开。 你曾经在面谈时碰到如下的问题吗? 谈谈你曾经说服主管采纳你的意见的一次经过。 请举一个过去的实例,说明你如何克服工作上的难题。类似这种型态的问题可不是对方兴之所至,想到哪儿就问到哪儿,它们是经过缜密的思考与设计,专有的名称是称作行为面谈(Behavioral Interview)。何谓行为面谈?行为面谈的理论基础是AB认为每一个人的行为都是有脉络可循的,因此如果想要预测一个人未来的成就,最好就是以他过去的表现作为依据。在面谈题目的设计上,行为面谈是将重点集中在与新工作直接相关的过去经验、职能及性格特质。很多人事主管喜欢采用行为面谈,因为求职者在回答时都必须以过去曾经发生过的实际经验为例,面谈的一方得以有凭有据的比较应征者与理想人选该具备的条件,二者间之契合程度如何。 这样的好处是:面谈者不易被应征者精湛的答题技巧,或者灿如莲花之舌所迷惑;避免发生所录取的人选是最会回答问题的人,而非最能胜任工作的人这样的结果。如何准备行为面谈?想在行为面谈中表现傲视群伦,求职者应该先了解面谈者是如何设计问题的,依同样的思考逻辑来准备答案。 面谈者会针对特定的职缺逐项列出: 1、明确的工作内容及职责范围。 2、为能胜任此项工作所须具备的经验、资格条件及能力。 3、设计一系列的问题要求应征者由过去的实战经验中据以说明,并以此印证其与其之契合度。 求职者的因应策略1.尽可能的搜集公司资料最简便的方式当然是进入该公司网站,直接上网搜寻;如果你觉得还不够深入,就要运用人脉向服务于该公司、或相同产业的朋友打听,以获得第一手的独家信息。 2、了解应征职务的内容可以经由该职缺所列出的应征条件中掌握个初貌,至于其它难以言喻的条件,就要透过人脉来打听,更主动的人甚至直接去电询问:“还有哪些资格、条件是必须要具备的” 3、重新检查履历表过去的工作经历中,有哪些是与目前应征的工作相关的?这些将是面谈者有兴趣想了解的部分。你可以想象在面谈的现场,对方很多的问题都希望你能举一个例子说明,你未必能够在略感压力的现场迅速想到最恰当的例子,因此你最好事前就作演练,自己假设一些问题及答案。任何你所举的例子都必须包含完整的叙述: ˙缘起AB即你所要谈论的某一项任务或经验。 ˙发生过程AB即你所采取的行动、对策或是经历过程。 ˙结尾AB即事件的最后结果。以此为基本架构,完整而有条理的交代每一项经历。如果试图望文生义的以一些似是而非、或急中生智的言论搪塞,很容易会出现前后矛盾、破绽百出的尴尬。 行为面谈的注意事项 1、作答不急躁行为面谈所设计的问题,和其它型态的面谈一样,并没有标准答案,没有绝对的对或错。在听完问题后,不需要急忙忙的立刻回答,如果你一时想不到很妥切的例子,或者觉得不能全然掌握问题的真义,都应该请对方多给你一些时间思考,或就题目再作说明。面谈时秉持坦诚以对的态度,反而能博得对方欣赏。最要不得的就是欺骗、捏造莫须有的成就,因为当对方有意更深入的了解,提出一个又一个的问题时,编故事的人终究会百密一疏,一旦无法自圆其说时,结果就相当难堪了。 2、准备、准备、再准备当然在面谈实际开始前,应征者是无法预期将要面临的面谈型式。面谈的一方也未必是有意的设计出一系列的行为面谈问题,但是或多或少还是会涵盖到,因为它非常的务实,让面谈者与应征者双方面都将焦点凝聚于过去的工作经验、表现,使得面临庞大招募压力的主管能够有所凭借的做出决定,而非凭着说不上来的直觉,这般教人隐隐地感到不踏实,万一看走眼....?如果求职者在准备履历表的阶段,是依照我们建议的步骤认真执行,则对于焦点亦摆放于履历表本身的行为面谈,应该特别欢迎。因为经过反复的思考与修饰,你已将工作资历中最菁华的部分萃取于履历表内,现阶段你则需要将之还原成原来比较详细的面貌,注上值得一提的实际例证,就可以从容自信的去参加面谈了。以下所列为常见的面谈问题,供大家参考。 通常是以请举一个实例谈谈...为固定的题型。 1、你曾经花心思去构思如何能增进工作效率? 2、你曾经在争取某位客户时功败垂成的经过,你认为原因何在?你再面临类似状况时,会采取什么不一样的作法? 3、你曾经遭到主管误解、被误控不属于你的职责范围内的工作表现不佳吗?你如何处理? 4、你曾经因为工作的需要而学习的一项职能? 5、你曾经无法于时限内完成工作的一次经验,你觉得主要原因在于EF? 6、请以ABC 公司为例,谈谈当初你如何争取到他们的订单? 7、你曾经制定过哪些制度?采取过哪些措施来维持/增进劳资和谐? 8、你曾经据理力争的说服工作团队同意采取你的建议的经验。 9、因为某项具建设性的批评让你至今仍受益匪浅? 10、你如何适应不同的工作环境、不同风格的`主管? 11、你于前一份工作中,带给公司领先的贡献为何? 12、在ABC公司时,你以什么样的攻防策略将市场占有率由百分之十五提升至百分之四十二? 员工绩效面谈是一种重要的管理工具,它能够帮助员工和管理层一起回顾过去的工作表现、制定未来的目标,并展望员工在组织中的前景。面谈的一个重要环节就是员工的自我评价,它是员工对自己工作表现的客观反思和总结,也是员工对自己发展的规划和期望。以下是我对自己在过去一年工作中的评价和展望。 绩效面谈是绩效管理中一个非常重要的环节,但如何进行有效的绩效面谈在很多企业里是个难题,这主要是因为很多企业的管理者对于绩效面谈存在认识与技能两方面的误区。 提高绩效面谈的效果,就必须从这两个方面着手。 华恒智信在长期人力资源咨询实践与培训过程中,对于绩效面谈过程有了较为深刻的认识,总结了一些有效的方法,以期帮助企业人力资源管理者更加从容地面对绩效面谈。 环境对绩效面谈十分重要,因为环境会影响一个人的心情,在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。 绩效面谈环境选择的要点包括:(1)噪音要小,尽量不要受外界环境的干扰,要求面谈双方将手机关闭;(2)最好不要在办公室里面谈,以免受其他人员干扰,打断正常的面谈,(3)面谈时最好不要有第三者在场。 信任是沟通的基础,绩效面谈实际上是上下级沟通的一种,所以,需要在面谈双方之间营造信任的氛围。 信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善,这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。 如何营造信任的氛围呢?首先,要平等对待员工,在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐,利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离;其次,要尊重员工,当下属发表意见时,主管要耐心地倾听,不要随便打断,更不要武断地指责。 这样可以使下属能够了解面谈的意义以及面谈的内容。 在阐述面谈的目的时,主管应尽可能使用比较积极的语言,比如,“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地提高绩效,并且在以后的工作中需要我提供什么指导,以便我们能够更好地完成目标”。 主管应避免填鸭式的说服,即使对下属工作有不满意的地方,仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。 如果下属是一个非常善于表达的人,就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话,就给他勇气,多一些鼓励。 主管应该学会用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现,如果下属个性方面的欠缺和工作无关,则尽量不要发表意见。 当主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时,应收集相关信息资料,并结合具体的事实指出下属的不足,这样不仅可以让下属心服口服,更能让下属明白业绩不佳的原因,有利于更好地改进工作。 这就要求主管平时要注意观察下属的行为表现,并能够养成随时记录的习惯,从而为绩效面谈提供充实的信息。 有些主管面对下属的业绩表现欠佳时,容易情绪化,甚至使用一些极端化的字眼,比如“你对工作总是不尽心,总是马马虎虎”、“你这个季度的业绩太差了,简直是一塌糊涂”、“你从未让我满意过,照这样下去,在公司绝对没有任何发展前途”等。 这样做的后果时,一方面下属认为主管对自己的.工作评价缺乏公平性与合理性,从而会增加不满情绪;另一方面,下属受到打击,会感到心灰意冷,并怀疑自己的能力,对建立未来计划缺乏信心。 因此,主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼,多使用中性字眼,而且还要注意用相对缓和的语气。 如果主管坐在沙发上,不要陷得太深或身体过于后倾,否则会让员工感到被轻视,也不要正襟危坐,以免使员工过分紧张。 (2)选择恰当的注视方法。 面谈时,主管不应长时间凝视员工的眼睛,也不应目光游移不定,这些都会给员工造成心理上的负担。 比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围,进行散点柔视,不仅可以增加员工对主管的亲切感,而且也能促使员工认真聆听评价结果。 面谈结束时,主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。 同时,要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通,使他从主管那里得到了很多指导性的建议。 这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧,用积极的方式结束面谈。 比如,可以充满热情地和员工握手,并真诚地说“今天的沟通感觉非常好,也谢谢你以前所做出的成绩,希望将来你能够更加努力地工作,如果需要我提供指导,我将全力支持你”。 程序准备 面谈前要作好程序准备。所谓程序准备,是要了解整个面谈的程序,做好面谈布局,大致可以将整个面谈进程分成开场(Open)、澄清(Clarify)、讨论(Discuss)、结束(Close),简称OCDC法则。 首先开场寒暄,目的性不要太强,上来就直奔主题,要给员工心理缓冲的时间。简单寒暄几句和主题无关的话题,缓和一下气氛,帮助员工平静心情。寒暄不是目的,寒暄是为后面做铺垫的,所以寒暄之后就进入了澄清环节,把面谈的目的和程序告诉员工。之后就进入了正式的讨论环节。 如果是绩效面谈则环节包括:确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。最后是总结,摘要概括整个面谈过程中达成的共识,表达对员工的信心,整理面谈记录,请员工签字确认,最后,别忘记感谢员工的时间和投入。 技能准备 第二是技能准备,了解了整个面谈的程序,管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实,绩效面谈中用到的技能是非常多的,重点谈两个技巧: 一是正面反馈的技巧。正面反馈的关键词是:具体。凡事就怕具体,一旦要求具体地说明一个事情,很多人就犹豫起来,甚至开始左顾右盼了。很多时候,经理在反馈时并没有做好准备,就直接把话说出去了,这种做法会降低反馈的效果。 二是负面反馈技巧。负面反馈的关键词:描述而不判断。关于负面反馈,有一个成熟的模式:BEST法则。BEST法则是指在进行绩效面谈时候的以下步骤: ①描述行为(Behavior Deion)。明确清楚地告诉他到底做了些什么,利用实际的例子,不是简单概括,用客观和明确的词语描述行为。 ②表达后果(Express consequence)。直接地表达感觉或对状况的反应,用平和的语气去表达,并询问对方的感觉或反应 。 ③征求意见(Solicit input)。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为,建议要具体,是针对个人的行为而非其个性。 ④着眼未来,以积极的方式结束(Talk about positive outcomes)。向他指出该行为改变后的积极效果,对个人带来什么好处。 BEST法则又叫“刹车”原理,是指在管理者指出问题所在,并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候,管理者就不要打断员工了,适时地“刹车”;然后,以聆听者的姿态,听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法;最后,管理者再做点评总结即可。 负面反馈要点要求:耐心,具体,描述相关的行为(所说、所做),对事不对人,描述而不是判断;并描述这种行为所带来的后果,要求:客观,准确,不指责。 资料准备 第三是资料准备。资料的准备比较简单,主要是上期员工绩效考核表,员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等,绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方,如果现场翻找,会给员工不重视的感受,影响面谈的效果。 心理准备 第四是心理准备。所谓心理准备,即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点,预估面谈过程中可能发生的状况,做好应对的心理准备,心理准备充足了,面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演,对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 面谈的最终目的是帮助员工改善绩效,管理者的价值是帮助员工成长,明确了这一点,面谈就成功了一大半,剩下的都是技术性的东西,只要用心积累,不断提升,把绩效面谈这出“大戏”导演好并非难事!
1、你对公司总体的感觉如何?
2、什么因素促使您申请离职?
3、是什么您是通过什么渠道了解到本公司?
4、是什么促使您当初选择加入本公司?
5、您最喜欢本公司的方面有哪些?最不喜欢本公司的方面有哪些?
6、您认为公司提供给您现在的职位是否合理?为什么
7、您喜欢您目前所从事的这份工作吗?工作开心吗?为什么?
8、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗?如果不是,请给出具体说明。
9、您觉得在公司是否得到公平的对待?哪些方面?
您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利?具体表现在哪些方面?
您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗?哪些方面?
目前的工作环境是否是您所期望的.?如果不是,您认为本公司应该怎样来改善工作环境?
对于您所在的岗位,您面临的最大的困难和挑战是什么?
你在工作中得到了足够的培训么?
您认为应该被给予相应的培训吗?希望得到哪方面的培训?培训时间放在什么时候?
您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议?
您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗?您所期望的是什么样的?在工作中您与同事合作得怎么样?
您对您的上司反映了您的问题和不满了吗?他是否令您满意地解决了这些问题?
你在工作中的表现是否得到了上司的及时反馈?
您心目中的上司是什么样的?
您对公司的薪资福利满意吗?您期望的标准是
公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗?如果不是,为什么?
你的工作是否让你个人性格得到了成长?
您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的?
您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才?
您选择工作最看重的是什么?
公司可以做些什么,您愿意从新考虑您的离职决定吗?
您愿意在今后条件成熟的时候返回公司,继续为公司效力吗?为什么?
你介意告知您未来的去向么?
是你将要去工作的公司吸纳你,还是你们找上他们?
你更看中新岗位能够提供你什么条件?
新岗位的薪资待遇如何?
您可以留下联系方式吗?愿意和我们保持联系吗?
您对公司的最后留言或建议是什么?
最近在和负责员工入离职的主管人员讨论员工离职面谈时,她告诉我员工不愿意说离职原因。我问她:“你是怎么做员工离职面谈的?提出的问题是什么?”她列出了两个问题,一是你为什么要离职;二是下一步准备做什么。面对这两个问题,除非HR和离职员工有较好的私人关系,或者离职员工是那种对谁都不藏话的直筒子,否则HR很难从离职面谈中问出个所以然来。 其实离职面谈更像一场高水平的面试,有经验的HR完全可以通过有效的离职面谈了解很多企业管理、人力资源管理甚至各层级经理人员的长处和不足,并通过发挥长处,改进不足来进一步提高企业管理水平,增强企业凝聚力,提高企业对内部和外部人才的吸引力,甚至可以通过离职面谈让决心离职的人留下来。那么,什么是好的离职面谈呢?笔者认为主要可分为面谈准备、面谈铺垫、面谈主题、面谈结束四个部分,以下分别详细论述。 面谈准备。如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况,HR要迅速和离职员工上级沟通了解情况,并及时将情况向自己的上级进行汇报,形成尽力挽留、准予离职和不予离职(这种情况比较少)的共识,同时明确挽留时能够列出的条件。如果离职员工不愿意让其上级知道,只是有离职意向,并和HR做初步沟通,建议HR处理时暂时保密为好,因为此种情形下HR能够挽留的可能性比较大。 无论是何种情况,做离职面谈的HR都要清楚知道离职员工在单位的入职时间、职位变化、主要工作表现(记性不好的赶快查资料),否则如何去和一个自己并不了解的员工进行倾心交谈?从另一方面讲这样做的目的也是对离职员工最基本的尊重,俗话说知己知彼才能百战百胜。 面谈铺垫。经过离职准备阶段,HR已经做好了离职面谈的开始工作。选择安静不被打扰的房间是基本的要求,因为谁也不希望把离职的事情搞得满城风雨。以聊家常的方式,开始慢慢回顾离职员工的工作历程,期间的重要表现和取得的成绩,逐渐将面谈主题切入离职原因。如果离职员工因某种原因情绪比较激动,HR应该先安静地聆听,给予一定的耐心,直到离职员工情绪平静下来。总之,心平气和地交谈才能真正找出彼此需要的东西,还原事情本来的面目。 面谈主题。此阶段是整个离职面谈最重要的的部分,相关结构化的问题最能挖掘出员工离职的真正原因,并能发现员工管理工作中最容易被忽略的死角。企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。一些典型性问题如下: 1、你认为我们公司做的最好的三个方面是什么?为什么? 2、你认为我们公司做的最不好的三个方面是什么?为什么? 3、你认为哪三个方面自己对公司贡献最大?举出有说服力的具体事例。 4、你认为哪三个方面自己做的还不够好,如何才能做好? 5、如果离职的主要原因有三个,请按重要程度列出是哪三个? 6、你在选择新公司时最看重三个方面是什么? 7、公司需要做出什么动作能够让你留下继续工作? 你是如何做出离职决定的? 你决定离职的主要原因是什么? 你决定离职的其他原因是什么? 为什么这点对你非常重要? 在你决定离职的原因中,你最在意的是什么? 公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头? 你本希望问题如何得到解决? 你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题? 你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法? 你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题,有什么具体的建议? 你对公司有何感想? 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗? 你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗? 如果公司提供机会,你本可以在哪些方面做得更好或更多? 你自己本想承担哪些额外的职责? 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力? 你觉得自己还缺少哪些方面的培训?这造成了什么样的影响? 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗?这些需求得到满足了吗? 你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣? 你觉得公司或部门内的沟通如何? 你觉得应如何改进公司的客户服务? 你对公司的企业文化有何感想? 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何?应该如何改进? 你觉得自己的角色发展或定位适当吗? 你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色? 针对在公司工作不到1年左右的离职人员:你觉得公司招聘你的方式如何?与你进公司时对它的期望相比,现实是如何改变的?公司本应如何改进对你的招聘,本应如何改进对你的入职培训? 你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作,以提高公司的运作效率? 你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法? 你对公司的绩效考核系统有何看法? 你对公司的激励机制有何看法?你认为它本应如何进行改进? 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等? 你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用? 你觉得公司对你的管理方式如何? 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标?为什么? 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令? 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等?你能具体谈谈吗? 你觉得公司应如何缓解员工的压力? 你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间? 公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦,或使你沮丧,或降低了你的效率? 你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验? 撇开导致你决定离职的.原因,是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业? 公司怎样才能留住好的员工(不再失去像你一样优秀的员工)? 当情况好转,你会考虑重新回公司吗? 你是否愿意谈谈你的去向(如果你已经决定了)? 是什么吸引你想加入他们? 他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的? 如果合适,是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性? 你需要我们为你提供一些帮助,以更好地决定下一步应该怎么做吗?(很显然,我们不能给予任何承诺。) 此外,当公司知道员工将要离职时,在他离开公司前或进行离职面谈前,可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 在你离开公司前,公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等? 你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议,以便我们可以从你的知识和经验中受益? 我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者? 你将在什么时候,以何种方式将你的知识转移给接任者? 你即将离开公司,心中不免百感交集,但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面,我们怎样才能达成一致意见呢? 如果你愿意在离职前将xxx(接任者姓名)介绍给你的关键客户,我们将不胜感激,你愿意帮助我们吗? 当然你还可以根据具体情况增加或减少你需要了解的其它问题。以上七开放式问题几乎涵盖了离职员工的工作回顾、价值取向、离职原因、未来设想,HR完全可以从中了解离职员工的真实想法,也为下一步做出挽留、改善管理提供了非常有价值的信息。水平较高的HR,可以在了解离职员工过往职业生涯、个人优缺点、人才市场位置的基础上,以一个职业顾问的身份,消除离职员工的离职动机和不切实际的未来预期,帮助离职员工做出职业生涯的正确选择。 另外面谈结束后要及时整理面谈记录,并向上级进行结果反馈,开始着手改进人力资源管理工作中存在的问题,消除不利员工发展和留住人才的不合理规定,尽力给员工创造出一个乐业、敬业的工作环境,以实际行动减少人员流动率。 无论面谈结果如何,HR都要以一颗平常心正确对待,任何挫折感和感情用事都会影响自己和公司的形象。洒脱大度地接受各种可能的结果,不能一起走,还可以永远做朋友。一起共事是缘分,各奔前程也是缘分。能把优秀的人才留下来最好,不能留下来也要尽量帮助他(她)走向更好的舞台,给予他(她)最真诚的祝福。握手说再见,相逢在明天! 在进行解雇面谈时,需要重点关注四个方面的问题,即由谁通知(Who)、何时通知(When)、何地通知(Where)和如何通知(How)。 1.由谁通知选择进行解雇面谈的主体十分重要。解雇面谈的主体应该是直属上级,而不是高层管理者或人力资源部门。 相对于公司的其他管理人员,员工更加信赖其直属上级。如果是辞退,那么直属上级已经掌握了进行解雇面谈所需信息,因此,可对整个面谈有更准确的把握;如果是裁员背景下的解雇,直属上级也需要在面谈时将原因向员工解释清楚。 在面谈时,可以有第三方在场。例如人力资源部门的代表,但进行解雇面谈的主体依然是直线经理。 第三方在面谈中充当调节者和见证者的角色:一方面,在面谈过程中,员工出现情绪失控或有过激行为的情况时充当调节者,缓和紧张的气氛,使面谈能继续进行;另一方面,也是作为整个谈话的见证者,起到公证的作用。2.何时通知多数管理者会尽量推迟解雇面谈时间,甚至推到星期五下午下班之前。 在结束解雇面谈后,总是感觉松了一口气,觉得终于完成了这件困难的事情。本人并不赞同这种做法,选择在星期五下午进行解雇面谈并不是一个很好的选择。 因为这种时间安排反而使员工在整个周末都感到焦躁、愤怒和不安,并有可能将这种情绪传递给身边的亲友,使不良情绪继续发酵,员工也会有充分的时间来思考起诉的问题。而在星期一进行解雇面谈,则是一个不错的选择。 员工将会有整个星期的时间来寻找新的工作,同时这样的时间安排也会将这次解雇对其他员工的负面影响降到最低。3.何地通知许多管理者选择在自己办公室进行解雇面谈,而这并不是一个好的选择。 如果被解雇员工变得愤怒且拒绝离职,或是因情绪崩溃而大吵大闹,都会在公司产生不好的影响,甚至影响其他员工的正常工作。一个中立的谈话场所是最佳的选择——比如公用会议室或空置的办公室。 这种场地有两个好处:第一,这是对于被解雇员工最基本的保护。毕竟被解雇不是一件十分光彩的事情,被解雇员工也不愿意让其他同事听到或看到解雇面谈的全过程,经理也可以在结束解雇面谈之后离开,使当事人在面对同事之前有一些时间调整情绪。 第二,这种安排也避免了其他员工因无意间听到,或看到而产生不必要的猜测,从而影响他们的正常工作,甚至影响到整个团队的工作氛围。4.如何通知一般来说,解雇面谈应该选择面对面、一对一的通知方式,这样能使员工感受到管理者对这件事的重视和对员工的尊重。 当然,也有一些例外的情况,这主要取决于企业文化。在一些企业中,E-mail被习惯用于通知员工一些重要的信息。 因此,在某些情况下,通过E-mail通知员工其被解雇的消息也是可行的。某些情况下,选择群体通知形式也会比一对一通知更加合适。 有时,裁员可能是撤销整个部门或规模裁员,此时选择群体通知可以使大家了解这不是针对某一具体员工的解雇。但在进行这类裁员时,一定要对受到影响的员工集中召开一系列座谈和沟通的会议。 那么,解雇面谈需要多长时间呢?事实上,通知员工被解雇的消息一般只需要15分钟甚至更短的时间。在解雇面谈中,执行者只需做三件事:一是通知员工其被解雇的事实;二是向其解释被解雇原因;三是告知员工公司的下一步计划。 执行者要告知员工其被解雇的决定和原因,以及企业的“下一步计划”。因为员工得知被解雇后可能会有激烈反应,因此要使员工了解“下一步计划”,包括工资、福利、经济补偿等在内的具体方案及后续安排,并要结合劳动法律法规和企业规章制度对以上方案进行清晰说明和解释。 同时,还应该提供给员工一份离职流程图,告知其接下来该如何顺利完成工作交接和办理离职手续。解雇面谈五部曲1.通知员工•尽量不要在电话里通知员工“请到人事部来一趟”,以免造成紧张感。 •尽量避免周末、假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。•使用会议室、休息室等,尽量不要用经理办公室这种“正式的严肃的”地方。 •切入正题。不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题。 •员工一进会议室(或你选择的其他场所),待他坐好后就直接告诉员工公司的决定。2.描述事实•用几句话描述为什么公司要做出裁掉他的决定。 •切记描述事实而非攻击员工的人格。•重点强调这个决定已经做出是不可更改的,管理层已经批准等。 •辞退面谈不要超过半小时(否则就成了体力上的较量)。3.注意倾听•被解雇的员工如反应激烈,不要和他辩论,而是积极地倾听。 •用开放式问题与其谈话,重复他的最后的话语,点头或用短暂沉默配合员工的阐述,直到他可以稍微冷静地接受这个事实。4.沟通赔款•跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额,具体算法,福利等。 •不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。•不要承诺会调查一下,事后给予答复,这样会把辞退程序复杂化,弄到难以收拾。 5.告知流程•被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做,给员工离职流程图,并告诉他一步一步如何做,越详细越好。•如有必要,在所有手续办完后,做离职面试。 •对个别员工实施心理咨询以缓解其过度的焦虑。 离职面谈是人力资源管理的重要组成部分,从属于离职沟通,是离职管理的重要工作。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失,提高企业的竞争力。本文提出了离职面谈的技巧,从搜集离职员工信息、选择面谈人和面谈沟通策略等角度对离职面谈进行了探讨。 关键词:离职面谈 离职 离职管理 毋庸置疑,员工离职会给企业造成巨大的损失。由于离职管理处理失当,企业的核心技术、核心团队和核心客户流失的案例比比皆是,所以企业对员工的离职管理应该格外慎重。 离职面谈从属于离职沟通,是离职管理中的重要工作,特指员工准备离职前和员工进行的沟通交流形式,是在员工准备离职或者已经办理离职即将离开公司时,企业与员工进行的谈话。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失,提高企业的竞争力。笔者认为要高效的组织实施离职面谈应主要从以下几方面着手。 一、注重离职员工信息搜集 “凡事预则立,不预则废”。要保证组织离职沟通的有效性,在进行离职沟通前进行必要的准备,进行与离职员工有关的信息的搜集,可以为进行高效、成功的沟通打好基础。 具体而言,搜集的信息应该包括三类。第一类为与所属离职员工有关的个人信息,包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息,包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容;第三类是指员工离职信息,包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位。相比较而言,第一、二类信息的获取较为简单,第三类信息搜集难度较大,但是此类信息的有效获得会有助于把握员工离职的核心原因,促进离职面谈的成功。 二、慎重选择面谈人 一般而言,离职面谈通常应由企业人力资源管理部门负责实施。对于核心员工,由于其所处地位在企业举足轻重,对于非常之人需要选择高级官员主持面谈。离职面谈的人选有两种思路:一是可以由人力资源部门相关人员实施面谈;二是由企业管理人力资源业务的副总裁或者分管离职员工部门的副总裁执行。 当然对于最为稀缺的员工有时甚至需要企业最高领导亲自出马,以表示企业对该员工的重视和其离职行为的重视。根据二八管理的.原则,对此类员工的离职面谈应该重点管理,对于非常之人由公司高层主持面谈可以大大提高离职面谈的效果。 三、正确选择沟通目标策略 在员工离职前,对于面谈策略的恰当把握,会有助于降低离职率以及缓解员工抱怨。通常面谈策略应根据面谈对象、面谈时机以及面谈原因的不同有所差别。 例如某些员工做出离职决定是因为工作中的某种突发事件为诱因,这类员工离职决定往往事前难以预见。因此,对于这类员工进行离职面谈首先更像是一次平息员工心中的怨气的心理辅导,选择适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失,从而使员工能够放弃原先的离职决定。另外,对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫,可能加剧员工的抵触心理,从而使沟通功亏一篑;而过分拖延,也不利于提高沟通效果,可能沟通尚未启动,员工离职已经木已成舟,无可挽回。 还有些员工对于离职决定的做出是进行了长期考虑的,相比较前一类员工,这类员工的离职决定非常坚决,进行了充分的利害得失的分析。对于这类员工离职面谈进行沟通时有双层目的,其一希望通过离职面谈能够对核心员工进行挽留,其二借离职面谈之机反省企业的管理。在面谈时对其离职动机进行全面的分析,从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关,从而排除未来员工管理的隐患;如果通过离职面谈发现了企业存在的问题,应及时补漏,避免诸如多米诺骨牌情况的产生。 四、建立信任关系,注重沟通话题设计 在离职沟通过程中,应该注重信息的双向传递。显然,这里的注重倾听员工的看法绝不是机械地介绍企业的离职规定。因为真诚是有效沟通的开始,应该给员工充分的表达机会,才能有效地倾听和了解员工的真实想法。 倾听也是建立信任关系的一种技巧。员工的离职沟通过程也可以看成是一种让员工发泄的过程,通过帮助员工选择一个和谐的环境,让员工进行情感的宣泄,沟通人再适时地进行疏导,就很可能帮助实现离职沟通的成功。 为了促使沟通的顺利,沟通话题的设计也应该仔细斟酌。话题中首先应该有选择性的设计部分封闭式问题,这可以帮助我们校正面谈的方向,但是这类问题不宜设计过多;下一步为了提高沟通的效果,获取沟通的深度信息,我们则应该多设计一些开放式问题。如针对公司绩效考评系统优劣的问题,可以设计成“您觉得上次公司的考评方案在哪些方面有待改进?”“你不太赞成公司的A实施方案,你觉得有哪些改进方案?”,这样会帮助打开沟通的困境。 任何一个企业人力资源管理师们都会面临同样一个问题:员工的离职。对待离职者,HR们往往会头疼不已,如果与离职都面谈不顺利,不仅会令影响企业的声誉,而且还会对在职员工形成波动,从而影响企业的稳定。那么,HR们应该怎样与离职者面谈呢?下面为大家整理出以与离职都面谈的两个阶段: 一、与离职者面谈的准备阶段 面谈准备的过程中应该先对员工的个人信息和工作档案做一个初步的整理,即需要首先掌握被解聘员工所在部门经理的态度和要求、工作进展情况、业绩考核情况、劳动合同状况,以及有无附属协议,如培训协议、保密协议、竞业禁止协议等,还有财务借款情况、办公用品及设备、车辆领用情况、业务往来中的财物情况等等。这些信息一方面可以为解聘提供更为合法、合理的原因,另一方面也可以杜绝因解聘产生财物丢失、商业秘密泄漏企业却无计可施的不良后果。 另外,也要注意面谈的时间和空间的选择。例如,可以选择在能够让人精神放松的伴有舒缓音乐的'空间明亮的咖啡厅,而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲击行为产生,也不会对其他在职员工造成影响。时间以20分钟至40分钟之间较为恰当。 二、与离职都面谈的进行阶段 首先,前面提过,由于每个被解聘的员工个体不同、工作时间不同、岗位不同、解聘原因不同、解聘条件不同、心理承受能力不同……这诸多不同必然决定了即使进行面谈也不能一同进行,而是要分别开展。 其次,技巧问题。辞退面谈中,公司在信息掌握方面占有主动地位,员工处于相对被动地位,想要就离职方案达成一致意见,辞退面谈需要的技巧性就更强一些。员工关注的内容无非就是两个:辞退的理由和辞退的补偿。因此,在面谈中要让员工清楚明白地了解企业对这两点的安排是什么,不能含糊、闪烁。如果员工心生怨情的,也应让员工有辩解和倾诉的机会,引导员工化解心中的不悦。当然,为了缓和气氛,人力资源管理人员也可以在面谈前先行营造轻松的气氛,如:给员工倒水、询问家庭状况等等,以善意的动作卸去对方的防备,设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线,多听少说,适时地提供分析建议和意见。但也应注意不要把个人感情带入面谈中,更不要轻下承诺。 案例一:关于员工想离职从商的面谈 2019年1月14日,接到指挥中心班长罗喆的透露:指挥中心刘兴俊在过年前后可能会离职。得到消息后,翡丽公馆场所系统负责人严劲松立刻安排刘兴俊进行面谈。考虑的刘兴俊会因为罗喆把离职消息透露给系统负责人而带来的团队内不必要的麻烦。场所系统负责人并没有直接询问刘兴俊离职的事。而是从了解日常工作生活开始面谈。 通过面谈,从刘兴俊口中表现出想出去做生意的想法。但刘兴俊自己没有从商经验,也没有明确的目标去做什么生意。得到信息后场所系统负责人从公司的福利待遇和发展前景入手对刘兴俊进行宣讲,同时对现在放弃工作从商的利弊进行分析。双方在讨论了一番后,刘兴俊有了较明显的认识。基本上打消了从商的念头。 通过面谈之后的工作观察,相比之前的工作态度和积极性刘兴俊都有明显提升。 案例二: 成功挽留案例 一月初,我的值班经理,参加安全班前会时,发现刚上过几天班的新员工孙远东未参加班前会。班长给他打电话也没接。其他员工反映张凡早上下班的时候非常困,回宿舍倒下就睡了,晚上7点才见他起床。我立即立即赶往宿舍,发现新员工孙远东正在收拾东西准备离开,表示不做了要自行离职。 经过主导和孙远东的谈话,孙远东不想做的原因有: 从来没上过夜班,凌晨3、4点困的实在扛不住;以前上班都住家,从来没有晚上11点后睡觉的。(大概占70%的原因) 怕自己坚持不了,公司不会给自己工资,多做几天就多亏几天,还不如现在就走。(大概30%) 集合孙远东自己的实际情况: 孙远东面试时妹妹陪着来的,做主的是他妹妹,其本人腼腆,不善拿主意,属于思想不坚定的性格,想法容易改变。这种情况有好有坏,可以往有利的方向引导; 孙远东是第一次离家自己出来打工,其家人了解万科这个企业后,十分认同万科的工资待遇等等,送他来时多次嘱咐他好好做; 孙远东自身并没有多少钱,以前打工钱都在妹妹手上,来翡丽公馆后,办饭卡时手上只有40多块钱,最后充了40元的饭卡。其本人不是很有理想,有闯劲的。只是想安安稳稳上班。 确定和挽留孙远东的方向: 多打感情牌,聊聊外面的工作,聊聊张凡以前的工作。同时明确告诉孙远东从没熬夜的人前几天确实很难熬。不过适应几天,倒过来时间差后会好很多。翡丽公馆住宿和伙食都不错,关键是公司提供,没有额外支出; 明确告诉孙远东,按规定流程走,都会有工资,万科不会克扣员工的一分钱。让孙远东先试试,以5天为期限,如果确实适应不了,按规定办手续就行; 和当班班长沟通孙远东的情况,多关心,多鼓励,帮助新员工尽快适应,融入团队;夜间多联动,多走动,避免犯困; 告知人事孙远东的情况,让人事多和孙远东聊聊心灵鸡汤,减少张凡的陌生感,同时自己利用和孙远东住一个宿舍的优势,聊天时时不时引导孙远东参入话题,或者把话题引导到孙远东那边,形成孙远东和其他员工好的聊天氛围,减少陌生感,引导孙远东加快进入团队; 二月份,和孙远东聊天的时候,孙远东确定留下来好好做。 2月10日,孙远东表示感觉不那么难受了。 2月18日,夜班倒白班3天了,孙远东工作状态正常。 总结: 新员工的到来,生活方式,习惯,人际关系都是一个新的开始;前三天是新员工心理最脆弱的时候。在这个事件段一定要对新员工多了解,多开导才能有目的有针对的解决新员工来到新地方的心理压力,更快更好的融入到我们的团队,减少离职率。 案列三:工作压力大,不适应 李伟2018年4月入职秩序系统,工作期间能够服从领导安排交代的事情能不折不扣的完成,不怕脏不怕累,责任心较强,能熟练掌握各业务技能,在1月突然跟班长说要辞职 案列分析:与员工面谈以后,员工表示工作压力太大,有点适应不了所以选择离职,在安全负责人的耐心劝阻下,希望员工调整好自己的心态,适当找些健康的活动进行减压,安全负责人不定时跟员工多聊聊家常,最终员工还是留下来作为班组骨干在培养。 领导干部与下属谈心谈话方式包括什么类型 领导干部与下属谈心谈话方式包括四种类型,分别是谈思想,谈工作,谈生活和谈问题。 1、谈思想。了解谈话对象思想状况,对苗头性、倾向性问题及时提醒,引导其坚定理想信念,拧紧思想“总开关”。 2、谈工作。与谈话对象就工作开展情况进行交流,对工作中的优异表现加以表扬肯定,对出现滑坡退步抵触的要帮助分析原因、找准症结、对症下药,以达到提升工作能力、提高团队精神的目的。同时征求党员干部对工作的意见和建议,促进工作顺利开展。 3、谈生活。了解和掌握党员干部的生活状态,交流在生活中的感受。对生活中存在的困难积极出谋划策,帮助其解决困难,使党员干部体会到组织的关怀与温暖。 4、谈问题。谈话组织者要聚焦“四风”问题,查找差距、深挖根源,特别在廉洁守纪方面,要通过谈心谈话“咬耳朵”“扯袖子”,达到“红脸出汗”“排毒治病”的效果。 谈心谈话应坚持五个原则: 一是平等待人的原则。很多谈心谈话都有针对性,都带有意见、误解和困惑等情绪,如果我们的领导干部居高临下、盛气凌人,以家长教子的态度去谈心谈话,不仅不会取得效果,甚至产生逆反心理,带来新的对立情绪。 二是真诚待人的原则。谈心谈话是思想和情感的交流,真诚是打开心锁的钥匙,让别人敞开心扉,自己首先要敞开心扉。 三是实事求是的原则。谈心谈话要不带任何偏见,不要先入为主,要就事论事,用平和的心态、客观公正的态度面对谈心谈话对象,让谈心谈话对象真正心服口服。 四是坚持党性原则。谈心谈话不是迁就、讨好和卖乖,要本着解决问题的目的循循善诱,启发思想觉悟和境界的不断提高,产生思想的共鸣。 五是做好谈心谈话的准备。有些领导干部与群众谈心谈话缺少准备,把谈心谈话看得很简单,缺少针对性,导致谈心谈话的质量和效果都大打折扣。其实,谈心谈话的时机选择、话题确定、意图表达、语言使用等都要精心准备。✪ 面谈通知
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首先,我认为我在过去一年中在团队合作上取得了显著的进步。在项目推进中,我积极主动地与团队成员沟通,协调工作,推动任务的顺利完成。我很喜欢团队合作,我善于倾听他人的意见,并能够正确理解和尊重他人的观点。我相信良好的团队合作对于项目的成功至关重要,因此我一直努力发展自己的合作能力,并在团队中发挥积极的作用。
其次,我在工作效率和时间管理方面也有一定的进步。我意识到时间是有限的资源,我学会了合理安排工作和休息时间,提高了我的工作效率。我制定了详细的工作计划,合理安排工作的优先级,并通过专注工作来提高工作效率。这种改变使我能够在规定的时间内完成更多的工作,也为我提供了更多的时间去学习和提升自己。
此外,在问题解决和决策制定方面,我也有一定的突破。我意识到在工作中会遇到各种各样的问题和挑战,同时也要做出相应的决策。因此,我注重提升自己的问题解决能力和决策能力。在遇到困难时,我会深入分析问题的本质,找到解决问题的方法。在做出决策时,我会权衡各种因素,做出理性的决策。这些努力使我在工作中能够更好地处理复杂的问题,并能够为组织做出明智的决策。
然而,也有一些方面我需要继续提升和改进。首先是沟通能力,虽然我擅长倾听他人的意见,但在表达自己的想法和观点时,我还存在一些困难。有时候,我会感到紧张和不自信,在表达上犹豫不决。因此,我计划参加相关的培训和工作坊,提升自己的沟通技巧,使自己更加自信地表达自己。
此外,我还需要努力提升自己的领导力。虽然我在团队中能够积极参与,但在组织中发挥更大的影响力还有一段距离。我希望能够承担更多的责任和挑战,发展自己的领导潜力。我将寻找机会参与领导力培训,并主动争取更多的项目负责人角色,以提升自己的领导能力和组织影响力。
总结起来,我认为过去一年中我有很多值得肯定和保持的地方,也有一些需要改进和提升的地方。我将继续努力发挥团队合作能力,提高自己的工作效率和时间管理能力。同时,我也会加强自己的问题解决能力和决策能力,在困难和挑战中能够保持冷静和理性。最重要的是,我会不断学习和成长,提升自己的沟通技巧和领导潜力,为组织的发展做出更大的贡献。
综上所述,过去一年中我在团队合作、工作效率和问题解决等方面取得了一定的进步,同时我也意识到自己在沟通能力和领导力方面还需要进一步提升。我将继续努力改进并为组织的发展做出更大的贡献。✪ 面谈通知
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