徐工集团管理思想总结(实用十二篇)
发布时间：2023-07-06徐工集团管理思想总结(实用十二篇)。
徐工集团管理思想总结 之 一
“五四”时期,陈独秀、吴虞、鲁迅等新文化运动的主要代表人物,对儒学进行了激烈的批判,终结了儒学在思想文化领域中的统治地位;而作为儒家思想重要组成部分的孝道首当其冲。在经历了“五四”时期暴风骤雨式的批判以后,徐复观从不同的角度对这一时期的非孝思想进行了批判性的反思,并以理性的态度分析并挖掘传统孝道思想中的新价值,力图对传统孝道进行自觉的维护与重建。在人口老龄化、社会养老等问题日益突出的时代背景下,如何构建现代积极而和谐的孝道文化已成为重要课题。“五四”时期,新文化运动的主要代表人物对传统孝道展开了猛烈的抨击。他们的基本观点主要表现在三个方面。
一
其一,孝道助长专制统治。“五四”燘才期的思想家认为,封建统治者之所以提倡孝道,就是为了维护封建专制统治,封建统治者通过“移孝作忠”的手段,将原本作为家庭伦理规范的“孝”加以改造、利用,使其成为专制统治的思想基础。因而这一时期思想家批判传统孝道的关键点集中在“忠孝合一”、“移孝作忠”之上。陈独秀指出,“孔子之道,以伦理政治忠孝一贯,为其大本,其他则枝叶也。故国必尊君,如家之有父”。对封建统治者提倡孝道的原因,他也有深刻的论述:“宗法社会尊家长,重阶级,故教孝;宗法社会之政治,郊庙典礼,国之大经,国家组织,一如家族,尊元首,重阶级,故教忠。”
其二,孝道维护家族本位。在中国漫长的封建专制统治的历史中,传统社会的宗法家族组织一直是封建专制统治的社会基础。因而,“五四”时期的激进思想家在抨击封建专制主义的同时,对中国传统的家族制度也发起了猛烈的批判。陈独秀尖锐地指出了以家族为本位的中国传统社会的四种危害:损坏个人独立自尊之人格;窒碍个人意思之自由;剥夺个人法律上的平等权利;养成依赖性,戕害个人之生产力。他断言,中国社会“种种卑劣、不法、残酷衰微之象”皆由此而产生,因此必须以“个人本位主义”取代“家族本位主义”。吴虞认为,家族制度是专制主义存在的根据,中国“颠顿于宗法社会之中而不能前进”,“实家族制度为之梗也” “以家族的基础为国家的基础,人民无独立之自由,终不能脱离宗法社会,进而出于家族圈以外”。
二
针对“五四”时斯非孝思想中存在的问题,徐复观从不同角度进行了批判性的反思,他在肯定“五四”时期非孝思想合理之处的基础上着重指出了其偏颇所在。总的来说,“五四”时期的非孝思想主要有三个方面的偏颇。
其一是以偏概全。传统孝道中的“忠孝混同”问题是“五四”时期思想家批判的重点,对这一问题理论层面的合理解答,是回应“五四”时期孝道批判的关键所在。为此,徐复观通过对孝道思想的`形成、发展与演变的梳理,将以孔孟为代表的先秦儒家所主张的孝道思想和《孝经》中“忠孝混同”的孝治思想明确区别开来。在他看来,“忠孝合一”、“移孝作忠”只是《孝经》中的思想,它并不是孝道的真正内涵,它与以孔孟为代表的先秦儒家所主张的孝道思想是不相符合的;若因此而全盘否定孝道,则犯了以偏概全的错误。
其二是因果颠倒。在对孝道思想进行了全面的梳理、風别之后,徐复观又通过对学术思想与封建专制政治因果关系的阐释,指出了“五四”时期对传统孝道产生种种误会与曲解的根本原因,在于从根本上颠倒了学术思想与封建专制政治的因果关系。
三
站在维护儒家的立场反思“五四”时期的非孝思想,徐复观的论证不可避免地带有个人的感情色彩。这主要体现在对孔子尤其是孟子的孝道思想之于政治的正面影响有过分抬高的倾向,对“五四”时期知识分子的批评也过于情绪化。但是,这并不能否定徐复观反思工作的积极意义。正如台湾著名学者韦政通先生所说:“徐先生是中国思想史专家,对传统思想能做切近资料的分析,虽宗于儒家人文理想,由于现实政治的经验,对传统专制文化在现实历史中造成的种种弊端与罪恶颇多揭发。”徐复观对传统孝道思想在封建专制政治之下所受到的影响与歪曲的事实的揭示,很大程度上澄清了“五四”以来对传统孝道的种种误会与曲解;他对传统孝道真正内涵的阐发、对传统孝道现代价值的挖掘,是解决“传统孝道如何走向现代”这一问题所做的具体而大胆的尝试。徐复观所做的这些努力,对我们今天构建现代孝道文化仍有积极的借鉴意义。
文化传统是一个民族精神和生命的象征。“培育和弘扬社会主义核心价值观必须立足中华优秀传统文化”,“抛弃传统、丢掉根本,就等于割断了自己的精神命脉”,“不忘本来才能开辟未来,善于继承才能更好创新”。传统孝道中尊老、敬老、感恩、孝亲等优秀传统,经过广泛的实践和历史的积淀,早已深深植根于中国优秀传统文化的沃土之中,早已成为中华民族最基本的文化基因。因此,建设与社会主义核心价值观相适应的当代新孝道,必然要来自于对传统孝道中积极因素的历史继承,必然要立足于我们的“孝”文化传统,从我们优秀的“孝”文化传统中汲取“源头活水”。
徐工集团管理思想总结 之 二
的帛书本、郭店楚简本与传世本关于“无为而无不为”的记载有歧异处.专家或认为老子从未讲过此语,而只讲“无为而无以为”;或认为此语正是老子思想的表达.本文认为老子道论中的.“无为”观念确曾导致“无以为”的结论,但随着老子学派思想的发展,清静无为的思想逐渐转变为“无为而无不为”的积极进取的观念.“无以为”和“无不为”的说法并存于书中恰是它存在着不同发展阶段的一个说明.专家在这个问题上的不同看法揭示了老子思想不同发展阶段的“无为”观.在战国秦汉之际社会大变动的形势下,道家“无为”理论的重大变化,适应了社会形势发展的需要.这个变化从一个方面反映了道家理论活力之所在.
作 者：晁福林 作者单位：北京师范大学历史系教授,北京,100875 刊 名：江汉论坛 PKU CSSCI英文刊名：JIANGHAN TRIBUNE 年，卷(期)：2004 “”(11) 分类号：B223 关键词：老子 无为 道家徐工集团管理思想总结 之 三
XX年，集团公司坚持把安全生产放在一切工作的首位，坚持抓领导、抓制度、抓管理、抓检查、抓整改，使安全生产工作呈现出平稳的运行态势，全年未发现大的安全事故，在集团质量体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系上发挥了积极作用，为集团公司经济和各项事业全面发展提供强有力的保证。总结XX年的安全生产工作，主要有以下几点做法。
一、领导重视 认识到位
XX年，集团公司在安全生产方面始终保持清醒的头脑，绷紧“安全”这根弦，把安全工作当作经济发展是基础环节来抓，妥善处理好企业发展与安全生产的关系，坚持安全为了生产、生产必须安全的指导思想。由于认识到位，各级领导重视抓安全成为自觉的行动。李成文董事长亲自讲安全、问安全、抓安全。在年初的总结表彰会和“7.28”会议等多种场合强调安全工作。他说，我们一定要坚决克服麻痹思想和侥幸心理，始终保持着如履薄冰、如临深渊的危机感和紧迫感，警钟常鸣，切实做好安全生产工作；强调各级要切实加强领导，对责任不落实、工作不到位、防范措施不力而造成重大事故的有关领导和责任人员，要严肃追究相应责任；要认真开展每一次安全生产事故隐患检查，坚决不放过一个事故隐患，确保不发生重大安全事故。公司总裁郭忠源具体抓安全工作，与集团所属控参股公司的签订了《消防安全目标责任书》。副总裁李世昌在第一季度带队对控参股公司进行安全检查，并逐个发出整改通知书，督促整改。去年上半年，集团公司还调整了安全生产委员会，李成文董事长任主任。由于集团公司领导重视，全公司安全生产组织逐步健全，形成了领导重视、齐抓共管、各司其职的安全生产环境。
二、落实制度 责任明确
安全生产的良好局面，是通过健全而有效的制度来实现的。上半年，集团公司与各控参股公司签订了《消防安全目标责任书》，各控参股企业与车间、班组、重点岗位也都层层签订了责任书，贯彻了“谁主管，谁负责”的原则，实行一票否决制度，做到职责明确，责任到人。多数控参股企业还根据工作性质制定了更加具体的管理制度。仪器仪表公司制定了《安全生产管理制度》，对组织机构、职责范围、教育培训、现场作业、检查整改等几个方面都做出了详细的规定。电源设备公司制定了《危险源管理办法》，对上岗资格、标识设置、安全防护、作业规程、安全检查等提出了明确要求。开关公司还划分了安全生产责任区和责任人，分工明确，责任到人。仪器仪表公司、电源设备公司、开关公司等单位都制订了消防安全和处置突发性事件的应急预案，使安全在制度的贯彻中得以实现。
三、反复检查 及时整改
做好安全检查，及时发现问题，消除隐患，堵塞漏洞，是确保安全最有效的方法。XX年5月底，集团公司下发了《关于加强消防安全生产工作的紧急通知》，对安全生产大检查提出了具体要求。集团公司在各控参股公司自查的基础上，全年共进行过三次比较大的安全检查。每次每项检查都做出了较为详细的记录，从中发现影响安全的问题43项，发出整改通知11份，写出检查考核报告9份。各控参股公司也都进行了多次的自查自纠，并将自查和整改的情况向集团公司写出书面报告。电源公司严格自查，不走过场，不留死角，在6月2日进行的自查中，他们从8个车间****查出影响安全的问题26项，并及时逐项整改。对集团公司在安全检查中发现的问题，各控参股公司都能及时整改。如集团公司安全检查组在6月10日对彩印包装公司的检查中，发现存在生产区域放置液化气瓶、灭火器和消防栓处堆放物品、电路走线不规范、使用过期的灭火器等问题后，发出《消防安全隐患责令整改通知书》。彩印包装公司知错即改，在集团要求的时间内将煤气罐移至车间外隔离安装存放，并把其他安全问题整改完毕。
四、强化培训 提高技能
XX年，集团公司还着眼于建立一支政治可靠、技能过硬、素质优良的安全保卫队伍，加大了对安全生产管理人员和安全员的知识、技能培训的力度。年初，对公司及控参股企业的管理人员和安全员进行了一次消防知识和技能培训，开展了实战演练，并对经警队人员进行了军事训练，提高了他们的身体素质、业务技能和应付突发事件的能力。下半年，又组织集团公司及新光工业园的门卫分两批参加温州市消防知识培训。为了贯彻《道路交通安全法》，4月份，集团公司对全体司机进行了一次专门的教育培训。12月，组织安全管理人员和安全员、门卫开展了《企业事业单位内部治安保卫条例》学习培训。
五、创新机制科学管理
XX年，集团公司开始导入“6s”管理机制，为安全生产找到了一条更加科学、更加有效的方法，并取得初步的成效，一是员工的安全意识在提高，二是通过培训安全知识在提高，三是安全的责任心在提高。随着“6s”管理的推行，“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”的机制逐渐在全公司形成，各级领导的责任心和对安全的重视程度得到强化，员工也在培训中了解到安全对公司对个人所起的巨大作用；通过执行，使安全责任层层分解落实到每个人身上，安全生产、文明生产逐步成为全体员工的自觉行动。不少员工反映，过去是要我防，现在是我要防（事故）。开关公司在“6s”管理中还总结出了一套“看板管理”方法，使用蓝色标签对工厂各角落的“问题点”，明牌标识，限期整理，使安全生产管理收效显着。
存在问题：
个别员工防火意识不强；不按操作规程作业的现象还不同程度地存在；员工在车间抽烟的问题屡禁不止；还有的车间环境拥挤，物品堆放凌乱无序。
为进一步抓好安全生产，巩固ohsas18000职业健康安全管理体系成果，XX年在安全生产方面要抓好以下几方面的工作
一、 集团各部门和所有控参股公司要根据公司年初提出的打造平安华通、创建和谐企业的总体要求，把安全生产作为企业发展的头等大事来抓，要按照“谁主管谁负责”的原则，形成“全员动手、综合治理”的基本格局；要高度重视安全生产，必须牢固树立安全第一的意识，时时刻刻保持高度警惕，严防各种事故发生。
二、要进一步落实安全生产责任制，健全和完善安全生产目标责任制，建立应急预案，提高救险常识和应急能力，严格遵守操作规程，实行一票否决制。
三、要强化员工安全生产教育培训，突出以防火、电、油、气等灾害和防机械、车辆事故为重点，强化对员工的安全教育培训和专业人员的防范技能训练，提高员工的安全意识、责任意识，增强消防安全知识和应急处置能力；要通过教育培训，努力使全体员工安全生产的意识更强一些，事故隐患更少一些，把安全工作做得更加扎实一些。
四、要经常检查，举一反三，重点检查安全组织机构是否健全、规章制度是否落实、消防设施是否完好、用火用电管理是否到位、整改措施是否彻底；要通过经常抓检查、抓整改，及时发现事故苗头和安全隐患，把事故消灭在萌芽阶段。
五、要建立安全生产的长效机制，把“6s”管理中的安全环节真正落实到位，要通过探索创新安全生产管理模式，创造更加稳定、更加扎实、更加放心的安全生产环境，确保集团公司XX年企业发展和各项事业健康、有序、安全地向前发展。
徐工集团管理思想总结 之 四
根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。
集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。
集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。
1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。
2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。
3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。
集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。
集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。
每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司级年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。
集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。
1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。
2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：
（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。
（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。
（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。
（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。
3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。
各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。
集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。
预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。
各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。
严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。
各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。
2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要教训和改进计划。
各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。
定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和的重要方式，以保证信息的畅通。
预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。
正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。
全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。
各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。
绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：
1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。
2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。
集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：
第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。
第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。
第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。
徐工集团管理思想总结 之 五
(1)、被评为市级（含集团公司）以上劳动模范；
(2)、被评为集团公司年度“文明职工”累计二次以上或矿年度“文明职工”三次以上；
(3)、被评为集团公司年度优秀共产党员一次以上或矿年度优秀共产党员二次以上；
(4)、被聘用为工区区长、副区长、书记、副书记半年以上；
(5)、被聘用为班长一年以上或副班长连续二年以上；
(6)、被评聘为工人技师及以上资格的；
(7)、在集团公司组织的技术比武中获得前三名；
(8)、年出勤在260 个工日以上，无“三违”行为，并且在安全生产、抢险救灾等方面有突出贡献者。
徐工集团管理思想总结 之 六
独立品牌管理模式与“主-子”混合品牌管理模式比较相似，只是在独立品牌管理模式中，母品牌不为子品牌背书。例如很多消费者都不知道肯德基、必胜客和墨西哥快餐是百事可乐的一份子，它们与百事可乐间是各自独立的。百事可乐公司相信百事可乐的名字对这些快餐店并没有增值作用，有可能还会损害这些快餐店的品牌形象，所以采用了独立品牌管理模式，因而在肯德基、必胜客和墨西哥快餐的品牌传播中从来没有用到百事可乐的品牌。
独立品牌管理模式中，各个品牌都不会对其他品牌产生影响，整个品牌系统的风险相对较低，但是与之对应的就是品牌建设的成本会比较高。
徐工集团管理思想总结 之 七
绩效管理 不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标 的实现。网小编整合了相关绩效管理系统的功能如下：
一、绩效管理是企业战略落地的载体
通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标 ，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。
二、绩效管理的导向作用
通过绩效管理体系设计体现企业价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。
三、绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的.信息，保证价值分配的客观性。
四、绩效管理是提升管理水平的有效手段
1、绩效计划管理：
在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成;通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理;在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。
2、提高各级管理者的管理水平：
绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，对员工的工作做出评价，通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。
3、暴露企业管理问题
绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。
4、强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。
从飞利浦的平衡记分卡 (BSC)绩效管理系统中我们可以找到绩效管理的运用价值。集团总部设定年度运作目标和目标值，然后把它分流到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。BSC小组根据指标开发了运作记分卡监控业绩。各经营单位基于总部的驱动指标设定当年、两年后和四年后的绩效目标;飞利浦BSC小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距，把长期战略与短期行动连结起来。
绩效数据自动从内部信息汇报系统传入在线BSC并生成报告。BSC使员工清楚每天应该做什么才能实现业绩。在线平衡记分卡系统使用了交通灯颜色[绿，黄，红]来直观地表示当前绩效是否成功地实现着目标值。平衡记分卡(BSC)是飞利浦独特的战略分解流程，通过这个系统，飞利浦把战略落实成具体可衡量的目标。
平衡记分卡给飞利浦全球集团带来的价值是，它创建了一个全球沟通系统，所有分支机构都能够分享最佳实践，共同协作并解决问题。
徐工集团管理思想总结 之 八
在中央企业集团在品牌建设过程中存在诸多的管理问题，阻碍了这一目标的实现。其中，三大管理问题尤为突出：
集团品牌管理的专业职能部门/机构缺位。目前，在集团品牌建设方面，大多数企业集团(包括各大央企和国企)并未设立相应的品牌管理组织机构，品牌管理职能大多数都是由办公室、党群部或政工部门、宣传部、公关部、市场营销部或销售部门、风险管理部、战略管理部等部门负责，或者是多个部门共同管理……。集团品牌管理是一项专业性极强的工作，若企业尚未设立专业的管理部门去建设集团品牌管理体系、落实集团品牌管理的工作设想，很容易导致集团品牌建设与管理工作很难执行到位。至于如处理集团品牌的延伸、多元化、并购、特许、退出、整合、国际化等这些更为专业化的集团品牌建设与管理问题，当然也就更无从谈起。
此外，集团品牌的建设与管理工作是一项系统性较强的工作，需有一个具有较强话语权和影响力的部门/机构来协调其他部门共同完成。尤其是那些将品牌管理职能放在党群或政工部门的国企，因为此类部门在企业里话语权和影响力都相对较小，他们很难协调与其平行的部门来落实相关的品牌建设措施与策略等，所以很多央企的集团品牌建设工作并没有真正的落实下来。
集团品牌建设缺乏整体的指导思想。
国内的品牌理论大部分都是西方的“舶来品”，都是在完善的市场经济环境下形成的成熟理论，并不完全符合在建设有中国特色的社会主义市场经济环境下成长起来的国企。中国的国企在使命、定位、责任方面与西方品牌企业有着质的区别，在公司治理和管控现状也存在很大的不同，都有着明显的中国特色;而“集团品牌”又是品牌领域一个全新的视角，那么，它的指导思想和原则当然需要重新审视。
尚未建立有效的集团品牌管理机制。
目前阶段，大部分国有企业即使建立了专门集团品牌管理的职能部门/机构，但因缺少真正了解集团品牌管理的专业人员，这一问题导致企业内部并未建立起有效统一的集团品牌管理机制(集团品牌管理制度、管理流程等)，致使国企的集团品牌建设与管理工作都流于形式。尤其是在品牌危机事件频发的时代，正因现在大多数国企并未建立起有效的管理机制，国企在品牌危机解决方面往往显得手足无措，不能妥善解决危机事件，给企业的集团品牌形象带来了很大的负面影响。
通过对以上集团品牌建设中存在管理问题的`分析可知，央企要做好集团品牌建设与管理工作必须要对现有的集团品牌管理职能进行调整优化。仁达方略经过多年对各国企集团品牌建设情况的跟踪发现，并提出了国企集团品牌建设与管理职能调整优化的路径。
整合企业内部分散的品牌管理职能，成立专业的品牌管理机构。
国有企业因跨地区、跨行业和跨文化，旗下分支结构庞杂和产品众多，其集团品牌的建设和管理工作往往表现为系统工程，因此，需要从组织层面设立专业的集团品牌管理部门，并将分散在各个职能部门的集团品牌管理职能整合至该部门。此外，还有一点就是要招募专业的集团品牌管理人员来任职，以便提升国企集团品牌建设与管理工作的专业性和针对性。
集团品牌管理部门组建初期，仍然可能存在其话语权和影响力较小的问题，这一问题的存在不利于集团品牌管理工作的开展。为此，仁达方略可建议该部门组建初期的负责人可由企业集团内具有较高影响力的某一高管兼任，等企业的集团品牌管理工作步入正轨后，再对其负责人进行调整。这样做的目的是迅速提升集团品牌管理部门在企业内部的话语权和影响力，便于集团品牌建设与管理工作协调开展。
明确自身的集团品牌建设指导思想。
集团品牌管理部门在开展集团品牌建设与管理活动前，首先要进行集团品牌进行整体的诊断工作，集团品牌诊断工作的开展可从品牌核心价值、品牌管理、品牌传播等方面开展。 企业具体如何实施集团品诊断工作可以借助第三方管理咨询机构。
通过集团品牌诊断找出集团品牌建设过程中存在的主要问题，然后根据企业自身存在的问题与自身的集团品牌管理工作特点，确立整体的集团品牌建设指导思想，统一集团品牌建设的原则，减少高管对集团品牌建设的意见分歧，便于形成集团品牌建设的合力。
建立有效的集团品牌管理机制。
“无规矩，不成方圆”，企业要做好集团品牌的建设与管理工作，需要逐步建立健**团品牌管理机制。即要建立完善品牌战略、品牌价值、品牌识别与传播、品牌管理(应用、维护和危机)、品牌资产、品牌建设与管理评价等一系列品牌管理制度和管理流程，使集团品牌建设与管理工作有据可依、有章可循。此外，企业还要以上品牌管理机制渗透到经营管理活动的各环节(包括设计、研发、采购、生产、营销、售后服务等环节)，形成协同效应。企业尤其是要建立完善的集团品牌危机管理制度和处理流程，即使发生了突发事件，也要按照规定的危机处理“动作”进行规范化的处理，将品牌危机的负面影响程度降到最低。
通过对目前国有企业集团品牌建设与管理职能存在的问题，仁达方略提出了以上的国企集团品牌管理职能调整优化路径，希望可以在一定程度上能够帮助企业提升集团品牌建设与管理的水平，作为中国第一家集团品牌建设与管理的第三方咨询机构，仁达方略希望能够在不久的将来出现一批拥有强势品牌的国企能够屹立于世界一流品牌强企之列。
徐工集团管理思想总结 之 九
1食品原料采购索证制度
一、由学校行政主管和现场采购人员严格把好食品的采购关。食堂采购员必须到持有卫生许可证的经营单位采购食品，并索取三证(卫生许可证、营业执照和产品检验合格证)；应到相对固定食品采购的场所建立合同关系，以保证产品质量。
二、在采购定型包装食品时应注意厂名、厂址、品名生产日期、保质期限等，采购人员在采购时，应对食品进行必要的感官检查，食堂不得外购熟食制品。
三、禁止采购以下食品：
1、腐烂变质，油脂酸败、霉变、生虫、污秽不洁、混有异物或者其他感官状况异常，可能对人体健康有害的。
2、含有毒、有害物质或已被有毒，有害物质污染，可能对人体健康有害的。
3、含有致腐性寄生虫、微生物的，或者微生物毒素含量超过国家限定标准的。
4、未经兽医卫生检验或检验不合格的肉类及其他制品。
5、病死、毒死或者死因不明的禽、畜、兽、水产动物等。
6、容器包装污秽不洁，严重破损或者运输工具不洁造成污染的。
7、掺假、掺杂、伪造，影响营养、卫生的。
8、用非食用原料加工的。
9、超过保存期限的。
10、为防病等特殊需要，国务院卫生行政部门或者省市人民政府专门规定禁止出售的。
11、含有未经国务院卫生行政部门批准使用的添加剂、农药（残留）的。
12、其他不符合食品卫生标准、卫生规定的。
四、在验收食品、食品原辅料时，应按食品安全法的要求向供货方索取同批产品的卫生检验合格证，在验收有定型包装食品时，应注意厂名、厂址、品名、生产日期、保质期限等。
五、验收人员在验收食品时，除注意严格按照以上条款执行，同时还要填写好食品验收登记表。
2粗加工管理制度
一、操作人员更衣、洗手后，方可进入操作间进行加工，防止二度污染。
二、加工前认真验收加工原料是否符合质量，严禁加工不合格原料。
三、待加工原料要分池、分类进行清洗，分类存放，按存放时间进行前后加工，防止交叉污染。
四、加工植物类原料，应根据菜品及烹调的具体来定。对蔬菜原料进行捡摘剥削等加工处理；对容易去皮氧化的蔬菜要及时浸入水中，沥干水分，至于相应盛器内。
五、水产品和肉类产品加工应除尽污秽杂质，按用途进行原料加工，加工严禁落地存放。冷冻食品应解冻后进行粗加工，加工时避免损伤鲜活水产品肉质。
六、活禽类加工应放血完全、褪毛干净、取内脏彻底；肉禽类清洗后无血、无毛，鱼类清洗后无鳞、鳃、内脏，保持清洁卫生，不同的原材料进行分开加工，防止污染。
3烹调加工管理制度
一、操作人员更衣、洗手后，方可进入操作间进行加工，防止二度污染。
二、烹制前，必须对烹制材料进行检查，严禁烹制变质食品及不符合卫生要求的食品及原材料。
三、熟食品应存放在专用的经过消毒的用具、餐具中。
四、剩余熟食品放入熟食箱存放，存放超过四个小时的熟食品，回锅后应彻底加热（中心温度大于70C）后供应。
五、工作结束后，调料加盖，调料瓶、炊具、工具、用具、灶上、灶下、台面清洁整理干净，地面清扫拖净(来自:小龙文档网:集团食堂管理制度汇编)。
六、食堂每日用完后的菜墩、菜刀必须放在适量的消毒液中进行浸泡，浸泡时间为15—30分钟；不能进行浸泡的不锈钢桌、不锈钢架等用具必须定期用适量浓度消毒液进行擦拭。
七、厨房管理人员下班时，应检查各功能区域的卫生状况，并做好记录。
4食品试尝、留样制度
一、每餐由食堂管理人员对当餐所供应的所有食品试尝，每份不得少于10克，试尝后30分钟无异常反应方能向师生供应。
二、学校食堂为师生提供的'每餐、每样食品都必须由专人负责留样。
三、学校每餐、每样食品必须按要求留足100克,分别盛放在已消毒的餐具中。
四、留样食品取样后，必须立即放入完好的食品罩内，以免被污染。
五、留样食品冷却后，必须用保鲜膜密封好（或盖上），并在外面标明留样时期、品名、餐次、留样人。
六、食品留样必须立即密封好，贴好标签后必须立即存入专用留样冰箱内。
七、每餐必须作好留样记录：留样时期、食品名称，便于检查。
八、留样食品必须保留48小时，时间到满后方可倒掉。
九、留样冰箱为专用设备，留样冰箱内严禁存放与留样食品无关的其他食品。
5餐具、用具清洗消毒制度
一、清洗餐具、用具时，应做到“四池分开”，并在水池的明显位置注明标识。
二、餐具、用具在清洗消毒过程中须做到“一洗、二清、三消毒、四冲洗”，不得减少任何环节。
三、清洗时，在水池里放入5—10/1000的洗涤剂，注入热水，将洗洁剂搅拌均匀，水温控制在40℃；在将餐具、用具内的杂物刮掉，放入水池浸泡5—10分钟后进行清洗。
四、洗净后，凡能用蒸汽消毒的餐具、用具、器皿等，均应放入蒸车内进行消毒，蒸汽温度大于等于95℃，蒸煮时间为15—30分钟；凡不能用蒸煮的塑料餐具、用具、器皿等，须用药物浸泡进行消毒，浸泡时间为15—30分钟。
五、对每餐未使用的餐具，必须收回洗碗间用清水冲洗，进行消毒后，方可再用。
六、消毒后的餐具、用具、器皿干燥后，应放入保洁柜，防止细菌浸入。
七、洗碗间及消毒间必须保持整洁、卫生、明亮，不得存放有毒物品、有毒气体、污物、易爆物品等。
八、下班时，专职管理人员应锁好餐具间及洗碗间的门窗。
徐工集团管理思想总结 之 十
论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。它既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。以下是小编精心整理的企业集团财务管理思考，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
企业集团目前的财务管理机制上的不健全，已经严重影响了企业集团正常的工作。作为企业集团的相关高层决策者，应该及时地认识到财务管理机制不完善可能带给企业未来发展的更多阻碍。
摘要：在我国市场经济体制的不断深入改革中，社会各行业的企业根据自身的实际情况，在不同的管理体制方面进行了必要的调整。企业的生存和发展必须经过市场竞争考验，通过市场的选择使得不同的企业在各自的发展道路上形成了各自特有的发展模式。企业在市场化体制的约束下，必须通过不断地产业调整和产业升级，从而获得更大的竞争优势，使得自身的综合实力不断地得到加强，获得了更多的市场份额，承受各种外来的挑战。在企业发展的过程中，离不开财务管理制度的约束，这也是现代企业理论体系的核心内容。财务管理制度的有效利用，可以规范企业的各项经济体制，本文将对企业集团财务管理存在的问题进行深入探讨。
关键词：企业市场化体制财务管理发展模式
经过多年理论体系的不断完善和实践过程经验的不断总结，现代企业管理体系已经变得更加的成熟有用。在现代企业的理论体系中，重点强调了企业的发展必须结合财务管理的相关内容，这也间接地突出了财务管理在企业发展过程中的核心地位。任何企业的发展离不开自身财务状况良好运转的支持，企业整体经营状况质量的好坏决定了企业在市场竞争中能够面对多大的挑战，检验着企业自身的综合实力。
一、当前形势下企业集团财务管理过程中存在的问题
（一）财务管理机制不完善
二十世纪八十年代左右，国家对我国的会计制度进行了明确的法律规定，并颁布了相应的法律法规。这意味着我国的会计制度正式步入了法制化时代，为各行业在会计管理方面的工作提供了法律保障，使得他们在会计方面实际的工作中有了更多的参考依据。进入二十一世纪以来，国家的财政部以及其它的立法机关，根据当前形势下社会的实际发展需要，多次的修改颁布了相对比较完善的会计制度，比如《企业内部控制规范》、《企业会计准则》等。这些制度的实施有效地规范了企业发展过程中的财务管理机制，使得企业集团在具体的市场竞争中可以做到有法可依，可以依照实际的法律制度及时地调整自己的战略部署，这对企业集团的财务管理工作带来了良好的发展机遇。我国的经济发展主导的对象是市场，市场化体制下的现实状况，就要求企业必须做好自身的行业规范，尤其是在财务管理工作方面。
市场的变化特点是瞬息万变，很多不确定的因素都会直接或间接地影响着市场的变化。在这种机遇与挑战并存的竞争环境中，企业集团必须做好充分的心里准备，从自身完善的管理机制做起，争取获得竞争的更多主动权，保证自己始终处于一个优势明显的状态。财务管理关系着企业集团投资范围、投资对象的选择，关系着企业集团在实现资产效益最大化目标方面的主导方向。通过科学高效的财务管理，企业可以形成制度上的可靠保障，流程上的清晰合理，实践中的全面高效，这对企业集团的发展过程提供了管理上的可靠保障。虽然在法治状态下我国的财务管理体系有了相对明显的健全和完善，但是，针对我国的企业集团在实际中的发展建设所取得的成就来看，自身的财务管理制度机制依然存在着很多的漏洞。主要表现在：
（1）制度体系不够健全、制度规则不够细化。企业集团在面对市场风险时的预估能力不足，在发生风险挑战时应变措施不足及责任落实混乱，都反映出了财务管理制度的不健全；
（2）管理方式落后。一些企业集团依然采取传统的管理方式，引发了许多工作方面的冲突；
（3）制度实施落实不到位。这主要是与企业集团相关人员的执行力不彻底有关。
（二）预算管理混乱不科学
企业集团面对的是一个动态的`市场，其中的风险系数的高低谁也无法事先预判。这就客观地决定了企业集团在财务管理工作方面必须做好充分的预算管理工作，这是企业集团在面对风险挑战时的心理底线，可以有效地避免或是降低不必要的资金损失。预算管理工作的实施，是保证企业从容应对市场突发状况的有效机制。预算管理作为企业财务管理中的部分内容，也就客观地决定了企业集团必须做好自己的财务管理工作，实现其资产效益最大化的最终目标。预算管理的主要作用体现在两个方面：
（1）它是企业集团每年工作的出发点和最终落脚点，对于企业集团年度的支出做出统一的规划，明确企业的战略目标，降低企业集团的市场风险，保证企业整体效益的不断提升。
（2）严格控制企业的收入和支出，在二者之间找到平衡点，使得企业集团资金的分配更均匀。这样不仅降低了投资风险，也使得企业的净利润率有了明显的增加。同时，这也使企业集团在资产管理方面向着更加科学、规范的方向发展，对于企业的未来具有显著的指导意义。在企业集团面对市场竞争机制的过程中，预算管理的重要性显而易见。但是，在企业集团具体的应用实施过程中，预算管理方面依然存在着许多的弊端，主要表现在：
（1）缺乏科学的预算编制，考虑问题不周全，没有配套的绩效考核，人事调动频繁；
（2）不会灵活变通，没有掌握市场动态变化的相关特点，只是用死板的预算方案去一味地执行；
（3）相关的监督、评估体系缺失，没有充分地考虑市场的实际影响因素，没有参照市场变化前后相关价格的波动范围；
（4）预算管理采用的方法不科学。有些企业集团采用的预算管理方法，过于传统落后，甚至是凭自己的经验去执行预算管理工作，结果往往给企业和集团带来无法挽回的经济损失；
（5）当预算管理工作出现问题时，没有足够的预案，也不能快速地找到补救措施，致使所有的预算管理工作功亏一篑，浪费了企业集团的资源。
（6）当预算管理不能取得实际的效果时，有些企业集团就采用加大预算资金的措施来应对，这明显的加大了企业集团的成本开支；
（7）对于预算管理，缺乏科学、合理的监督机制，无法形成有效的管理控制体系[2]。
（三）税收管理风险预估能力不足
企业集团的业务涉及范围大，相对的资产流动性也比较大。在各项业务为企业集团创造利润价值的同时，也就需要企业集团进行相应的纳税工作。有些业务由于自身的特殊性及合作对象的特殊，使得相应的税额数值较大。一些集团企业为了降低实际缴纳的税额，就会吩咐自己的财务管理部门的工作人员进行相应的偷税、漏税活动。这样的行为，不仅损害了企业集团自身的行业信誉，也为国家的税收工作带来了严重的影响。企业集团财务管理工作者这些藐视税法的偷税、漏税行为的产生，其根本原因在于他们在实际的工作过程中缺乏应对税收管理风险的意识和能力，没有在自己的职责范围内进行合法的避税工作，直接地导致了自身违法行为的实施。
二、解决企业集团财务管理工作问题的相关措施
（一）完善企业集团财务管理机制
企业集团目前的财务管理机制上的不健全，已经严重影响了企业集团正常的工作。作为企业集团的相关高层决策者，应该及时地认识到财务管理机制不完善可能带给企业未来发展的更多阻碍。因此，及时地对财务管理制度进行必要的完善，是当前企业集团工作的重点。具体的措施有：
（1）明确财务管理工作者岗位的职责；
（2）加大对财务管理工作者专业化的培养；
（3）制定科学合理的绩效考核，完善相关的人事调动制度；
（4）建立严密高效的监督机制，实行专人负责制，将责任意识制度落到实处。
（5）定期进行相关的工作岗位考核，对不符合岗位要求的工作者，采取必要的调整措施。
（二）加强财务管理工作者职业道德的培养
任何企业集团的发展，都依赖于企业内部财务管理部门的高效工作。作为企业所有部门中的核心部门，财务管理部门的工作效率高低直接影响着企业整体的发展。同时，财务部门自身职能作用的特殊性，也就客观地要求财务管理工作者必须全面提高自己的综合素质，尤其是在职业道德方面。财务管理部门掌控着企业集团内部所有的资金流动，企业经济业务的往来都需要经过财务管理部门的核实审查，才能获得相应的批准权。但在一些集团企业的财务管理部门，有些工作者自身的职业素养不高，在实际的工作中，为了一己之私，往往就损害了企业集团的整体利益。比如在纳税工作，人事调动方面，这些财务工作者职业道德的高低，影响着企业的形象。特别是在建筑行业竞标的过程中，能否保护好企业集团的竞标信息，也需要财务管理部门工作者较高的职业道德[3]。
（三）提高企业集团的预算管理能力
企业集团能否在市场的竞争中脱颖而出，找到属于自己的发展方向，取决于企业集团预算管理能力的高低。预算管理是企业抵御外来风险的有效应对机制，预算管理工作的高效，可以为企业创造更大的利润价值，使得企业在面对市场风险时，能够做到从容应对。企业集团对于预算管理的工作必须从财务管理部门的相关工作者做起，首先，提高预算管理的专业化水平，增强他们预防风险的意识。其次，建立高效明确的监督机制，使得更多的预算管理人员能够以身作则，发挥出自己岗位职能的最大作用。
（四）增强创新意识，做好业务改进工作
财务管理部门的相关工作者，面对当今快速发展的社会形势，在自己的工作岗位上，一定要做好相关的业务改进工作。业务改进工作的开展，可以有效地提高企业集团的整体经济效益。只有这样，财务管理工作者在自己的工作岗位上才能找到自己最大的存在价值，获得企业集团的认可。同时，也必须增强创新意识，尤其是在税收管理预防风险方面。企业集团在面对纳税工作时，需要自己的财务管理工作者可以充分利用自己的专业知识，进行必要的避税工作，为企业的成本开支，减少一定的费用。
结束语
财务管理为企业提供了探索市场的先进理念指导，减少了企业发展道路上一些不必要的阻碍。但是，在当前经济形势的发展状况下，企业集团的财务管理在实际的应用过程中，依然存在着不少的问题。比如预算管理不科学、会计制度不完善等，这为企业集团的发展带来了很大的消极影响。因此，做好相关的预防工作，对于企业集团的发展具有重要的现实参考意义。
参考文献：
[1]杨玉刚.加强集团公司财务管理的思考[J].中国外资,2014,(01).
[2]贺海防.对如何加强企业集团财务管理的思考[J].经营管理者,2013,(19).
[3]王春霞.关于加强企业集团财务管理的思考[J].神华科技,2015,(06).
徐工集团管理思想总结 之 十一
企业集团因跨地区、跨行业和跨文化，旗下分支机构庞杂和产品众多，所以集团品牌的塑造和提升往往表现为系统工程，集团品牌管理首先要建立完善的品牌组织体系，包括集团品牌管理的组织架构、品牌管理的流程和责权。
集团品牌管理的组织架构。
具体指应该有专门的责任部门和责任人。国务院国资委2014年1月3日发布《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》，提出中央企业的品牌管理工作要加强组织领导，加强制度建设。同时近年来，国资委一再要求辖下央企设立新闻发言人引导舆论，并要求这些央企的新闻发言人向社会公开邮箱、电话和其他即时通信方式，为了帮助这些新闻发言人尽快掌握应对和突发事件的原则和方法，还多次组织专门的培训。
企业集团成立专门的品牌管理责任部门和责任人不仅可以持续不断地在企业集团内部系统管理集团品牌建设工作，同时还能对意外发生时的相机而动——比如危机公关。根据仁达方略2014年发布的一份《中国企业集团品牌建设现状研究》的报告，研究机构调查了中国120家企业集团，很多的企业集团没有设立集团品牌管理部门，或成立临时部门，或其他部门兼管，集团品牌管理的硬件基础相对薄弱。
但在品牌建设工作的不断完善过程中，品牌建设组织机构也不断健全。有60多家中央企业设置了品牌建设工作部门，有80多家企业配备了品牌管理团队，专门从事品牌建设管理工作。神华集团、一汽集团、中国南车等企业把品牌建设作为“一把手”工程，成立了由主要负责人挂帅的品牌管理委员会，自上而下地推进品牌建设工作。中粮集团、中国化工等企业引进具有跨国公司品牌工作经验的专业人才，担任品牌部门的负责人。中粮集团成立了办公室品牌管理部，中国联通建立了品牌策划部等。
集团品牌管理责权。
指企业集团的品牌管理工作在建立责任部门和责任人的基础上，清晰界定品牌管理部门的职责，总部到下属部门、二级单位等各级责任人建立清晰的责任划分，对集团品牌管理的系统工作有的放矢。如中粮集团的办公室品牌管理部主要负责企业集团的品牌危机管理和营销管理，通过树立企业全员的“危机意识”，建立品牌自我诊断制度，建立品牌危机管理小组等方式进行品牌危机预防、品牌危机处理和品质危机的恢复管理等工作;通过创造独特且易于记忆的广告、不断展示品牌标志、运用公关手段、运用品牌延伸手段等方式打造集团品牌的知名度、认知度、美誉度。
海信集团对集团品牌管理的责权划分采取了双向负责制，集团层面上对“海信”品牌负责，负责它的规划、推广、规范和监督;各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合，即在共用品牌约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”。如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。
集团品牌管理的流程。
品牌管理的流程与责权密不可分，通过建立一套明确的品牌管理关键流程，将品牌管理工作的责权进行分解，顺畅各层级、各模块的'对接关系。
华侨城集团为配合集团品牌影响力的推广与提升，确立了集团品牌管理在组织上的三级管理模式：
品牌决策委员会——由集团的领导、各子公司集团一把手组成。
品牌管理执行委员会——由集团总部各部门的一把手、子集团分管品牌工作的副总裁组成。
执行委员会办公室——由各子公司专职人员组成。
设立三级管理机构的目的，在于协调集团品牌与旗下子品牌的关系，以避免集团总部越俎代庖，也避免旗下公司喧宾夺主。
在华侨城集团总部的统一管理下，集团组织统一、大规模地进行推广活动，而下面的企业则根据这个大的主题做一些相关的推广。涉及集团品牌推广的活动，主要是由集团来做。单个品牌的推广则由旗下企业自己承担，费用也独立核算。比较重大的品牌推广计划，提交到执行委员会来讨论，更重要的事则提交决策委员会协商，而日常事务的处理，交由执行委员会办公室操作。
这些活动可以通过品牌管理流程将责任进行分解，将任务进行连接，保证品牌管理的有效性。
徐工集团管理思想总结 之 十二
一、采购原则:具备条件,方能进行采购。
1、有符合流程及规定销售订单支持。
2、依据市场分析和预测,确能保障销路。
3、依据总公司任务或者月季预算。
二、采购审批规定。
1、商品购入一律实行订单管理制,凡是采购商品(无论是主营商品或外购商品或公司内部进货还是当地采购)均需要填写采购定单。
2、各分公司采购商务根据本公司库存、销售情况,以及随时收集的储运和销售人员提出采购建议,及时填写请购通知单,并上报至主管业务部门经理。
3、主管业务部门经理根据市场及经营情况审批合理采购计划,并签字认可后,报业务副总经理或总经理审批。
4、经总经理审批后采购订单由采购商务员统一执行。
(1)集团内部统一购货,由采购商务人员统一向集团内各分公司订购,确认采购订单生效。
(2)集团外部购入,由采购商务员或指定专人统一购货,并在确认采购订单生效后向商务统计岗申请外购商品编号。
5、分公司采购商务员确认采购订单生效后,应于当日将单据其他联次传送给储运、统计、财务主管。
6、财务人员根据采购订单对到货后入库金额进行复核、监控。储运商务根据采购订单对库房货物存放地点做好接货准备,对货物到货周转情况提供信息。财务主管对资金作出合理安排。
7、对未按定单方式进行管理的商务及负责人进行经济处罚。
8、定单按月分类单独归档、备查。
三、接受采购订单流程。
1、采购商务接受由销售业务部门经理所下采购订单。
2、采购商务审核销售业务部门采购订单,不合格采购订单返回销售业务部门,发出合格采购订单。
3、采购商务将采购订单发给储运商务,由储运商务做接货准备。
4、采购商务负责将采购订单替换成通用格式发给供应商。
四、进口商品付税、付汇流程。
1、销售业务部门发出付税或付汇通知。
2、资金商务填写支票借款单,到财务部审批备案。
3、资金商务传递数据,通知财务部当日用款。
4、资金商务持签字后借款单到财务部借支票。
5、资金商务将支票送到海关或销售业务部门。
6、每周由资金商务报给财务部资金计划,每季报销售业务部门作资金盘点。
五、联系供应商和货运公司、进口商品报关、在途商品监控管理。
1、目的。
(1)开展在途商品管理,监控各分公司、供货商各方面执行货物计划情况,明确各自责任和关系。
(2)监控集团公司总部至外地分公司物资流通过程和货物在各个环节中状态。
(3)在途商品管理工作侧重于对货物在途时间、在途数量、在途金额及供应商发运能力控制。
(4)跟踪集团公司和供应商及分公司之间调拨商品在途时间、数量和金额,为相关部门提供真实和准确在途信息。
2、国内在途意义。
(1)为贯彻集团公司物资管理目标,在各个物资流通环节监控到每一件货物,商务部开展了国内在途业务。
国内在途:主要指分公司之间因内部销售而产生在途商品。
(2)在途商品定义:货款已经支付或虽未付款但已取得所有权,正在运输途中或已运达企业但未验收入库商品。
3、国内在途目的。
(1)监控分公司在途商品管理,明确销售业务部门、运输公司、分公司各方面责任。
(2)对分公司在运输途中产生在途商品数量、金额以及状况进行监控,缩短运输时间,加快物资流通速度,提高资金周转速度。
(3)收集、汇总、加工、整理在途数据,掌握物流信息,根据在途数据进行分析,发现问题促使销售部尽快解决。
4、在途商品确认。
集团公司财务部传递销售给分公司发票清单及销售数据和商务部向地区分公司发送的发货信息及时传送到相应分公司商务统计岗并经对方确认生效后,即视为在途商品。
5、在途商品管理。
分公司商务统计人员每日接收发货信息后,根据实际到货数量统计本公司在途情况,并逐日向集团公司商务部传送在途数据。对超出正常期限在途商品标注、说明,便于供应商及时协调与解决。对未按规定进行监管或虽已监管但未及时准确提交在途信息而造成损失分公司,其损失由分公司分担,同时责任人应写出书面报告上报总经理。
6、国内操作流程。
(1)集团公司商务部采购商务员将到货清单递交商务统计。
(2)商务统计根据《到货登记单》和《商品入库单》及发货清单核减在途商品数量、金额和计算在途时间。
(3)商务统计将到货清单上商品与实际到达商品差异表传递财务部。
(4)财务部依据商务统计传递《到货登记单》和《商品入库单》办理付款手续。
(5)商务统计将在途商品差异信息传递相关部门。
(6)对在途时间监控:掌握商品货运周期。同时,注重发现长期未到,滞留途中货物情况,促使销售业务部门尽快解决提高物流周转速度,加快资金周转,抢占市场。
(7)对商品在途数量、在途金额监控:使分公司掌握在途商品规模及占用资金量大小,促使销售业务部门加紧运输力度,加速资金周转。
(8)对供应商监控:体现在运输货物能力和返款速度,供应商发运能力高低直接影响货物周转速度,周转速度越快越有助于分公司降低货物风险系数,返款速度快慢,影响分公司资金周转及利润取得
(9)生成结果:对分公司在途商品管理,侧重于从商品在途数量、在途金额;在途时间,供货商运作能力方面提供在途信息。
7、国内在途程序所需数据:财务数量+以销未提=统计结存。
(1)销售数据:资金商务收款台销售库数据(已销数)和库房提货数据(已提数)进行核对后,生成已销已提商品数据库,包括销售单号、销售日期、发票号、商品编号、代理编号、数量、单价、金额等内容。
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(2)入库数据:各分公司商品入库数据包括入库单号、入库日期、发票号、商品编号、数量、单价、金额等内容。
8、核对依据:以销售方发票号作为核对依据,依据每张发票发票号、商品编号,同分公司入库单上发票号和商品编号自动进行核减生成各地在途商品信息。
9、国外在途商品管理。
(1)定义。
〈1〉在途存货:包括运入在途存货和运出在途存货是指货款已经支付或虽未付款但已取得所有权正在运输途中或已运达公司尚未验收各种存货。
〈2〉商务部在途商品:进口商对集团公司进行销售并开制发票,货物尚未运抵各目的地商品。商务部对在途商品管理主要通过核对进口商发票和分公司入库单据,监控公司在途物资状况,多角度、多侧面反映物资流通状况。
(2)意义。
〈1〉开展进出口商在途管理,跟踪进出口商、分公司各方面执行货物计划情况,明确各自责任和关系。
〈2〉监控进出口商至集团公司或分公司物资流通过程,对货物在各环节中状态进行实时监控、过程监控,检查进、出口商运作能力,降低风险系数。对在途商品管理工作,侧重于对长期在途商品及进出口商发运能力控制。
10、具体物控工作流程。
(1)工作内容:依据进口商发货资料核对公司入库信息,获取在途数据。
(2)进口商发货,商务部采购商务接收各种发货资料流程。
〈1〉商务部采购商务每日接收进口商和销售业务部门各种发货资料。进口商涉及单据有:发货通知书、装箱单、发票、进口发货单、订单。销售业务部门单据:货物清单。
〈2〉商务部采购商务整理各种单据,并分别在登记本中详细记录。
〈3〉核对装箱单与发票中商品品名、型号、数量、金额,保证单据配套性、一致性。
〈4〉核对装箱单与销售业务部门货物清单。检验单据中发票号、发运编号、发货日期、品名规格、数量等信息是否一致,还有货物清单、销售业务部门制定分货计划,还提供货物运抵不同目的地、运输方式、预计到货时间。
〈5〉依据 进口商发货单 核查每周进口商发货规模。
〈6〉单据核对过程中,针对有问题单据向有关各方(进口商、销售业务部门)进行必要信息反馈,补充、更正单据信息,最终进行存档、备查。
〈7〉各种单据审核无误后,将进口商系统发票录入程序中。
(3)货物抵库,商务部商务统计核减在途流程。
〈1〉货物抵库,采购商务人员填写到货登记单和入库单。
实物运抵集团公司,采购商务按到货、入库流程,依据实到货数量填写相应 国外到货登记单 和 入库单 实物运抵各分公司,销售商务开制 销售小票 和内容相对应 国外到货登记单 和 入库单 办理入库。对于实物入库和小票入库,采购商务在途岗可以通过单据上库别栏信息加以区分。
〈2〉每日采购商务在途岗接收商务统计审核后到货登记单和入库单,在单据传递交接过程中要有相应交接手续,记录在册。采购商务在途岗将对国外到货登记单和入库单进行再次审核重点。国外到货登记单和入库单中有效订单号和装箱单号、发运编号等于在途统计息息相关内容,检验单据中各项填制内容是否一致。
〈3〉审核过程中注重进口商系统发票、货物清单、到货登记单、入库单之间对应关系(一张发票针对一张货物清单一张发票对应一张或多张到货登记单;一张发票对应一张入库单;一张到货登记单可对应多张入库单),将审核无误到货登记单录入在途程序中。
〈4〉录入到货登记单后,程序自动核减发票信息,通过报表显示在途变化情况。
(4)单据查询流程。
(5)报表预览、打印流程。
(6)在途数据传输流程。
(7)分析流程。
〈1〉分析主要分月中、月末两次论述在途商品情况。
〈2〉分析角度:在途时间、在途数量、金额、进出口商运作能力。
〈3〉分析重点:统计长期在途商品(在途时间超过一个月),定期向销售业务部门反馈,促使销售业务部门尽快解决。
11、损失调账:货物在运输过程中,因丢失、损坏而产生差异情况,在途岗与销售业务部门协商后,进行账面调整。
(1)属于进出口商责任,造成货物丢失调账方法。
〈1〉货物丢失,销售业务部门查清责任,落实赔偿事宜。
〈2〉销售业务部门开制销售小票,将丢失货物进行销售,即视同销售给索赔责任人。
〈3〉以销售小票、国外到货登记单、入库单入库,采购商务在途岗核减在途商品。
(2)属于运输公司责任,致使货物丢失调账方法。
〈1〉销售业务部门在确认货物丢失的同时通知商务部。
〈2〉销售业务部门落实赔偿、获得索赔款后,将填制索赔通知单,并传真给商务部(要求通知单有销售业务部门经理签章,附有赔偿款的证明资料)
〈3〉商务部商务统计依据索赔通知单,核减在途差异。
12、代运商品:索赔、赠品、配件、样机等货物。
(1)办理原则:所有权属于集团公司销售业务部门,无价格或价格为零代运商品,运抵目的地后,需办理入库手续。
(2)具体操作方式:提供该类商品在途信息,同时,定期反馈代运商品在途情况,督促销售业务部门尽快办理入库。
13、汇总分公司商品在途数量、在途金额一览表。
(1)分公司各销售业务部门在途商品一览表。
控制每批货物在途时间、在途数量、在途金额。对于长期未到货商品,应及时提请销售业务部门重视,确定货物滞留原因,加速运输,缩短货物周转时间,降低或减少货物风险。
(2)分公司销售业务部门主要商品进货概况(按商品大类)。
按销售业务部门主要商品类别汇总、加工、整理商品在途数量、在途金额,比较不同商品占用资金量大小。
14、汇总分公司在途时间一览表。
(1)分公司入库商品货运周期一览表。
(2)分公司在途商品在途时间一览表。
〈1〉控制入库商品运输周期,加快运输力度。
〈2〉明确在途商品在途时间,及在途商品占压资金量大小。
〈3〉监控供货商发运能力,加速货物周转,降低风险系数。
六、商品到货、验收、入库管理。
(一)商品到货、接货和验收管理。
商品到货是库房管理工作开始,是商品验收前期准备工作,其工作好坏直接影响到商品验收工作质量。为保证商品到货和验收工作及时准确完成,提高验收效率,要求对商品数量和规格及外包装质量和运输情况进行检查和确认。采购商务认真按照要求填写单据,保证商品在途管理工作顺利开展,为商品保管保养奠定良好的.基础。
1、接货规定:分公司采购商务每天根据总公司发送到货信息,以到货通知单形式于当日通知储运商务,以便其及时组织人力、物力,调剂存货场地。
2、操作流程。
(1)采购商务必须提前三天将需入库商品详细清单交给储运商务,确定商品编号、数量、到货日期。
(2)商品抵达指定库房后,采购商务和储运商务依据到达货物清单共同清点商品种类、拆包、分包点验。按商品的品种、规格、型号核对实物质量和实际到货数量及检查外包装质量,是否破损,把好入库前数量、质量关。
(3)商品验收后,采购商务立即填写《到货登记单》要求做到字迹清楚、数据准确、内容完整、及时迅速。要填写部门、库别、到货日期,在装箱单号处填写供应商全称。详细填写商品的品名及规格、单位、数量,备注栏处填写商品编码和发票号或货单号。如果发票未到达,待采购商务拿到发票后,填写 入库单 备注栏 。单独注明有外包装破损或质量问题商品及数量。双方在《到货登记单》签字确认,各分公司内部调拨商品也要填写《到货登记单》。
(4)《到货登记单》填写后,必须由采购商务、储运商务共同签字确认后方可有效。
(5)商品到库当日(如晚上到货,可在次日)必须办理正式入库手续,填写《商品入库单》。如未能在规定时间内办理入库手续,储运商务有权拒绝发货并责成当事人写出书面报告报总经理或授权人对其进行处理解决。
(6)采购商务和储运商务应妥善保管好到货登记单,以便查询,商务统计根据到货登记单审核入库单正确性,同时便于核减在途数量。
3、《到货登记单》出现错误情况时,储运商务要求采购商务重新办理。
(1)有涂改痕迹,内容和项目不清楚和不完全。
(2)商品编码和规格名称与集团公司不一致。
(3)数量不正确。
(4)《到货登记单》格式、使用说明、单据办理和各联次留存及传递过程。
第一联、采购商务,第二联、储运商务,第三联、商务统计,第四联、财务会计。
(二)商品验收入库管理。
1、入库目的。
(1)为加速商品流通速度,保证工作正常开展和商品入库环节准确性、及时性、完整性。
(2)为商品在途管理和在途控制岗提供基础数据,保证在途控制环节畅通,更好地为销售业务部门服务。
(3)把好审核关,为财务成本核算准确及时提供必要条件。
2、入库操作办法。
(1)商品验收完毕,填写《到货登记单》后,采购商务依据《到货登记单》内容在当日(特殊情况,如晚间到货可在次日)按商品批次和发票内容填写入库单(注意不要将相同商品累加),办理入库手续。采购商务在办理入库手续时,根据《到货登记单》到商务统计处核对商品编号,无误后及时填写《商品入库单》。
(2)入库单由采购商务填写,储运商务签字。
〈1〉按单据规定项数填写商品种类数。
〈2〉填写商品归属部门、库别、入库日期。
〈3〉按照《商品入库单》规定内容填写商品编号、数量、名称、金额。
〈4〉填写《到货登记单》号和供应商名称。
〈5〉《入库单》备注栏处注明到货时间,按照商品顺序填写发票号和金额。
〈6〉相关人员填写姓名及人员编号。
〈7〉特别注意商品编号、名称及规格必须与公司保持一致,要求商务员字迹清楚、内容完整、数据准确和及时迅速。
(3)批量到货如果到货数量不全,采购商务应根据实际到货数量,随时办理入库手续,做好该批商品收欠登记手续。
(4)储运商务先统计到货前数量、后统计到货后数量,再倒挤出到货数量。
(5)填写好入库单应由储运商务签字审核,传真fa*件与原件核对,到货登记单与入库单核对后,并确认后盖章 货收讫 后,方能生效。入库单不得涂改。
(6)消耗品和不必逐个检验商品,由采购商务和储运商务共同清点数量后,当时办理入库手续,填写《商品入库单》。
(7)储运商务依据库房情况整齐码放,及时建立、增加垛卡,登账。
3、出现错误情况,储运商务拒绝办理。
(1)有涂改痕迹,项目内容不清楚,不完全。
(2)缺少采购商务和总经理或授权人签字。
(3)商品项数超过单据规定要求。
(4)商品编码和规格名称与集团公司不一致。
(5)《商品入库单》格式与使用办法。
第一联、储运商务记账,第二联、财务会计存档,第三联、商务统计记账,第四联、采购商务存查。
5、入库核算:商品、材料入库后,经办人应持入库单第二联(即财务联)增值税发票的发票联和抵扣联,及时到财务部办理付款或报销手续。财务根据入库资料及发票、定单信息经复核无误后及时做商品增加账务处理。
(三)外购商品管理。
1、外购商品规定:由于经营需要而到集团外部采购货物行为属于外购管理范围。
2、操作流程。
(1)采购商务或销售人员进行采购前,应填写 请购通知单 由总经理或授权人签字确认后方能到财务借款外购。
(2)借款后必须在一周内办理完验收、报销手续。
(3)采购商务或销售人员在进行赊销采购前,应由总经理或授权人签字同意,并填写赊销采购专用 欠款登记单 ,同时单据上加盖本公司公章方能进行欠款采购。
(4)一次性外购必须办理直接入库、出库手续,办理时必须持入库单、与之对应销售单,并持实物进行验收。
(5)特殊情况不能持实物验收,应经过总经理或其授权人审批同意,并持用户收货证明,方可办理入库手续。
(6)凡外购商品一律办理入库手续,办理时到储运商务处验收后加盖 货收讫 章,方能到财务报销。
(7)销售单与入库单编号、名称、数量必须一致,销售金额必须大于入库金额,确保有合理毛利。
(8)一次性外购商品不允许有库存积压。
(9)必须由采购商务或指定专人办理采购、报销、验收手续。
(10)外购商品不允许做欠款销售。
(11)如不符合规定,应报分公司总经理审批后方能办理验收手续。
(12)一次性外购为便于统计与管理,应把入库单与销售单捏对粘贴,进行入账和留存。
(13)所有外购商品实行比率控制,一般不得超出当期进货额(除税)7%,特殊情况需报分公司管理部门批准。
(14)商务员或销售人员因违反规定而带来一切后果,均视同个人行为,并不代表公司名义,公司不承担任何责任。
3、有关一次性外购特殊规定:非本公司主营产品,为满足用户特殊要求或为销售合同执行,而一次性采购商品。
(四)暂存商品管理。
1、范围:符合条件,可以办理暂存手续。
(1)接货时由于发现包装破损或严重质量问题暂不能办理入库商品。
(2)由采购商务负责与供应商交涉联系解决某些问题,而暂不能及时办理入库手续。
(3)公司已经处理后积压及报废商品。
(4)由于其他原因经总经理批准暂时放置库房里商品。
(5)待点验商品:商品已到,尚待验收入库商品,当月份终结,仍应包括在 商品采购 账户余额内。
2、规定。
(1)暂存商品应单独设置库区,与正式商品区别码放。
(2)进入暂存库货物应填写《暂存入库单》,领取暂存库货物应填写《暂存出库单》。
(3)对于暂存库货物,应设立备查账,随时登记入库、出库情况。
(4)对未按规定手续办理而而造成损失,上报总经理或授权人对当事人进行处理解决。
(5)单据格式及使用说明:第一联、经办人存查,第二联、商务统计记账,第三联、储运商务记账。
(五)购入商品计价:按实际价值入账:买价+买方负担外埠运费、装卸费、保险费+途中合理损耗+关税估价。
1、集团公司内购入存货:其估价入库依据应是集团公司提供 发票清单及销售记录 。
2、集团公司外购入存货,其估价入库依据应以采购订单注明价格扣除税后估价入库。
3、凡是按估价成本入账,在收到发票等结算凭证后均需调整为实际成本。
(1)如估价金额与实际金额一致,只做账务分录调整,可用原入库单复印件。说明内容:原入库单号、估价账务时间、凭证号。
(2)当估价金额与实际金额不一致时,必须冲销原入库单,重新办理入库手续,财务据此处理账务。
4、公司用现金采购进货要有供应商已收款证明,收取供应商进货发票,没有发票则不能入账。
5、如果供应商不开进项发票,则公司采购进货费用不能通过银行结算,支付现金或通过内部账户。
6、进货发票在同一个月内入账,可不受开票日期限制,否则要用暂估价入账。
7、暂估价入账需要有上一批次进货发票复印件或暂估价抵扣凭证。
8、供应商销货清单即本公司进货清单,需要有发票专用章和财务专用章,填写不含税价。
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