为提高学生适应社会的能力，尽快熟悉人才招聘的程序和理念，培养和提高大学生的求职能力。2012年6月11日晚7时，我系举行了3217年人文社会科学系首届模拟招聘会。本次比赛的评委和嘉宾包括吉新先生、李建红先生以及学生会的一些代表。

出席的嘉宾有系各班学生代表和学生会成员。

在比赛开始前，我们系学生会的成员为这次比赛做了准备。比赛由杨帆、宋雅丽主持开幕，参赛者均为我系学生。十一位参赛选手依次上台，一边进行自我介绍一边**自己的个人资料，从中可以看出参赛者对于此次的比赛做好了充分的准备。

队员们的出色表现给师生们留下了深刻的印象。本次比赛进行了两个小时，参赛选手通过精彩的角逐最终经过各评委的评议评选出了本次比赛的一﹑二﹑三等奖以及最佳个人简历奖。通过这次比赛我想每一位学生都从中收获了很多，它使我们初步地对当今社会的就业形势及就业压力有了一个新的认识，使学生在此次比赛中能够了解并剖析自身的求职竞争能力，为我们今后的求职路打下了良好的铺垫。

此次的比赛很好地让我们深刻地意识到很多应聘的细节，这有助于我们今后更好地在就业形势严峻的情况下应聘成功。

然而，这次比赛不仅让我们受益匪浅，也让我们从这项工作中学到了很多东西。比赛完后我认为我们学生会各部门在此次活动中的准备工作存在着以下几点不足：首先我认为组织部在赛前的工作没做好，比如场地的布置不够到位以及场地开门的时间有点延误等，其次是比赛中音响设备及主持人的问题，由于赛前学习部的准备工作没做好导致了比赛中话筒断音等情况，更严重的是主持人在主持的时候竟出现了严重的口误，导致了比赛的时候出现了争议，我想这些都是我们学生会所有成员都不允许出现的情况。

第三点问题就是学生会办公室成员在统计分数时所出现的错误，分数决定了选手的名次因此我希望我们办公室所有成员都要从中吸取教训，不让这种错误再次发生。最后，我认为所有学生会成员在维持现场秩序方面需要改进。通过这次比赛，我希望所有成员都从中吸取教训，今后不管是组织什么活动，我都希望每个成员都认真做好自己的工作，把各项工作做好。

♛ 梅奥的管理思想总结

石田梅岩创立的"石门心学"作为德川时代"町人的哲学"或"道德性实践之实学"，在日本思想史和经济思想史上有着重要的意义。心学与儒学有关，从而具有中日思想比较研究的价值；心学阐释职业伦理与商人赢利的合理性等，与中国经济思想史有联系，成为两国经济思想比较以及东亚经济思想史研究的重要内容；心学赋予经济伦理以宗教意义，被称为类似于马克斯·韦伯（Max Weber）提出的"新教伦理"， 具有有别于西方现代化模式的特殊意义，从而又有现代化理论研究的价值。
    世界范围内有关石田梅岩心学的研究取得了可观的成就。但是，迄今为止似尚无对其经济思想与中国经济思想及儒学的关系进行的专题研究。本文试图通过对石田梅岩经济思想的重点分析，以期对上述缺憾作出部分弥补的尝试。
    一、石田梅岩的生活时代与思想渊源
    德川时代是日本从传统社会向现代过渡的重要转折时期，思想领域尤其是经济思想呈现出鲜明的时代特色。商人思想家石田梅岩（1685-1744）创始的"心学"在日本思想史上的重要地位，与其"町人的哲学"中蕴积的商人精神分不开，心学的兴起即是关西地区商品经济发达的产物。认识梅岩思想产生的社会背景与学术渊源，是研究其经济思想的重要基础。
    石田梅岩1685年9月15日生于丹波的桑田郡东县村（今龟冈市东别院町东挂），名兴长，通称勘平，号梅岩。1692年他到京都商家当"奉公"（学徒、小伙计），1699年辞归乡里。1707年再度上京，在吴服商黑柳家当学徒，后升小掌柜。1727年辞去，1729年在京都车屋町御池上町初开讲席，此即心学发端之时。1739年7月《都鄙问答》刊行。1742年正月， 他在大阪开讲席，并与神道家问答。1744年5月《齐家论》（亦称《俭约齐家论》）刊行，是年9月24日去世，27日藏京都鸟边山延年寺。主要著作《都鄙问答》和《齐家论》，及其后学编辑的《石田先生语录》（以下简称《语录》）、《石田先生事迹》（以下简称《事迹》）等。
    石田梅岩活跃的享保时期，是德川幕府第八代将军德川吉宗的统治时期，这时商品货币经济发展，町人势力勃兴。《语录》卷一五记载："世间一统，自元禄迄宝永年中，金银山积，因繁昌而生奢侈，其余风残存至今。奢侈风行而庆长年中风俗可知。"建立在自然经济基础上的封建制度，以及生活在实物经济中的武士生活，与工商业者建立的货币经济之间产生矛盾，首先表现为幕府和诸藩财政危机的加剧。因此德川吉宗进行幕政改革，即著名的"享保改革"。改革一改此前的"文治主义"，以奖励武艺、禁止奢侈游惰、提倡俭约为宗旨，振兴产业以图增加收入。这是一场以武士为本位的改革，从町人来看，改革实行的紧缩政策，造成了商业的不振和经济不景气。这一时期，对于发展起来的町人阶级来说，也是受到锻炼的重要时期。研究德川时代的著书，大多对这一时期有所记载。竹中靖一对"石门心学"经济思想有系统研究，其《石田梅岩的时代》文指出："江户时代是町人勃兴的时代。在文化诸方面有创造性的工作，几乎都是町人做的。元禄文化是真正活跃的町人文化。由石田梅岩创立的石门心学，也是从町人之中、由町人之手、为了町人以倡言町人之道而创立的思想体系。石田梅岩最初开讲席的享保时期，是日本逐渐建立起商业社会、并确立了全国性规模的商品需给原则的时期。"（见古田绍钦等编：《石田梅岩的思想》，第12页）日本自战国以来，勃然兴起的町人，随着商品经济的发展，逐渐建立起全国规模的"商业社会"。但当时的货币经济是以武家为中心的，呈现出一定的畸形性。享保改革不顾町人的激烈抵抗，试图维护封建秩序，采取"重农抑商"的方针。
    享保时期的思想家，许多依旧从武士本位的立场出发，秉持农本主义的经济观，他们强调"町人无用论"，并主张抑制其利润追求，以荻生徂徕为典型代表。徂徕《政谈》强调武士归农和抑制町人为第一要务。武士的"贵谷贱金"、"尊士抑商"等传统思想，在林子平的思想中很突出，其《上书》说："町人仅以吸取诸人之禄为计，此外无益者也。"另外，如高野昌硕的《富强六略》等，也倡言"商业无用论"。然而，基于町人立场的论点和主张也逐渐多了起来，集中出现了前所未有的代表町人利益的许多著书，如西川如见的《町人囊》（享保四年）、三井高房的《町人考见录》（享保十三年）等等，而在深刻性、系统性等方面最具代表意义的就是石田梅岩的论著。思想家的新论与町人本身的发展分不开。町人以大阪的批发商为中心，强调以"本商人"自勉，逐步确立起所谓"町人之道"。透着重信用的"正直之道"的町人风姿，在井原西鹤那里已有描绘。在西川如见的《町人囊》中，显现了町人的自我意识。在"本商人"意识中产生出强劲的道德性能量，通过石田梅岩而得到反省、自觉和体系化。寻求在封建性秩序中町人的生存正道，对町人进行教化，是石田梅岩的强烈意愿。"这可以说是由新兴町人的转变所产生的精神的自觉，因此是石门心学创立的意义之所在。"（《石田梅岩的思想》，第39页）。
    石田梅岩的学问形成与其经历分不开。他在黑柳家时最初热衷神道，但接触儒籍后，逐渐向儒学发展。当时荻生徂徕的学问风行，尊重博识之士成为学界风尚。梅岩的学问要求是从其自身的内在要求出发的，重视"知心"、"知性"，对佛教尤其是禅宗的关心也逐渐形成。《事迹》记载他三十五六岁的时候已经知"性"，这个"性"到底是朱子学之"性"，还是佛学或其他学之"性"不很清楚。不过，他在《都鄙问答》卷之一中多处论及孟子的"尽心知性"，讲"求观圣人之道者，必自孟子始"，"知性乃学问之纲领"等等。他的著作中有一些篇幅谈"见性"的体验，并论及朱子《大学补传》中的"豁然贯通焉，则众物之表里精粗无不到"。德川思想研究大家源了圆《石田梅岩论》指出：梅岩的体验与那些"仅以文字之迹理解朱子学的半吊子朱子学者是不同的。"（见《石田梅岩的思想》第82页）梅岩主张知行为一，提出"知性至行易"。为达到知性，首先要勤勉于静坐的冥想工夫；其次是排除利己心及求利欲望；与日常生活中奉行俭约相合，成为町人及大众伦理的特征。排除利己心，进而达成献身自己的义务与职业，具有"世俗内"神秘主义或禁欲主义的意味。
    研究者一般都注意梅岩的学术师承，知其曾拜小栗了云（1670-1729，别号海容轩、栗棘园等）为师，但为时不久。小栗了云并不大为人所知，梅岩仅记载："了云老师，姓平，族名小栗，名正顺，号了云，一称海容轩。某侯之大夫，致仕后隐居京都。尝究性理之蕴奥，且通释老之学，教授生徒。享保十四年己酉冬十月十九日卒，享年六十岁。藏平安京极四条之街永养寺。"（《事迹》附录《姓名爵理》）经柴田实通过对梅岩高足手岛堵庵之子和庵所写小传的再研究，知道了云之父小栗正宗是越后、高田的松平藩的笔头家老小栗美作守正矩的一族，后因"家骚动"而切腹，家人隐居京都，推测了云为"普化宗"

    二、石田梅岩的经济思想及其伦理倾向
    石田梅岩提倡勤勉敬业、恪尽职守与献身精神，主张节欲与赢利统一，将商人的思想学术化、伦理化，并上升

    参考文献：
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♛ 梅奥的管理思想总结

《梅奥的本质》读后感3000字：

按照《如何阅读一本书》的分类，《梅奥的本质》属于一本实用性书籍。如果让我用一句话来概括本书内容的话，本书回答了这样一个问题：是什么让梅奥诊所存续了150年？答案是人本主义管理。

在写作方式上，如果把梅奥诊所比做一个“人造生物体”的话，本书很像为其写的传记，记录了梅奥诊所从孕育到成熟重大节点的关键事迹。

梅奥的人本主义管理是什么？

一个企业或者组织为什么存在？经济学家科斯说：是为了降低社会的交易成本。

人本主义管理，在我看来，可以从两个方面加以理解，对内管理以人为本，尊重职工，对外管理以人为本，尊重顾客。

梅奥诊所作为全美规模最大、设备最先进的综合性医院却早上1932就完成了人本主义管理的转型，并且在接下来近百年间发展不衰，不得不说是医院管理中的一股清流。

梅奥诊所有多大呢？梅奥诊所的发源地、总部所在地——罗切斯特市，是位于美国中西部明尼苏达州的一个偏僻小镇，其人口是10万，而梅奥诊所的员工就有三万人，占全市人口的三分之一。

从医院科室配置上看，其设置的完备性完胜中国三甲医院，中国的三甲医院科室一般在40-50个，排名第一的协合医院是48个科室，而梅奥诊所一共有71个科室，从感冒到癌症，到关节转换，再到整容外科，再到器官移植，梅奥的医疗服务非常完备。用书里的话说，梅奥的使命是：把所在城市罗彻斯特市打造成世界上最伟大的医疗中心，把梅奥诊所打造成患者的医学目的地。套用一句商业模式宣传口号就是：提供一条龙服务。

平衡股东、员工和顾客之间的利益，一直企业管理的难题，股东利益、员工利益、顾客利益三者如何排序，各个企业都有自己的排序，梅奥诊所的排序是顾客第一，员工第二，合作者第三。这样的排序可以保证控制权，但如何吸引合作者呢？梅奥的做法，私营非营利，用书的话表达是，梅奥诊所实现了自我超越，梅奥诊所的创始人将资产全部捐给梅奥资产委员会，梅奥的利润全部由梅奥资产委员会管理，只能用于医疗领域的投资。也就是说，梅奥诊所不属于梅奥家族，不属于股东，而属于全社会。

梅奥诊所的组织原则排序令我钦佩，也是符合心目中好组织的标准。

梅奥宗旨包括顾客原则、员工原则和合作原则，三项原则构成了梅奥的组织原则。

梅奥诊所的顾客原则是：患者需求之上，这绝不是一句口号，梅奥为此设立了“召集医生”制度。一个患者来到梅奥诊所，会有一个医生成为“召集医生”，由他从头到尾负责这名患者的就诊过程，如会诊、检查等。召集医生还会根据患者的病情，召集不同专科的医生加入到诊治小组中。

梅奥诊所的员工原则是：始终致力于团队中每位成员职业素养的共同提升。现在到了知识工作者的时代，激励员工工作更多的不是从奖金、分工、人际关系、工作环境等外在因素思考，而是从内在因素上思考，从员工自身的才干出发去思考，就像德鲁克所说的，让工作激励工作。也曾如《奈飞文化手册》里所说，成年人最渴望的奖励，就是成功。一个组织的管理者最主要的工作就是创造帮助员工实现成功的环境。

梅奥诊所不采用绩效工资制，而是采用授薪制，具体做法是：（1）采用授薪制，工作5年以上的医生，薪酬都是一样的，且没有分红、奖金等额外奖励。（2）通过委员会、科室的双头领导等制度保证员工参与经营的权力。（3）鼓励每个人都在岗位上成为岗位专家，引导每一个人都在自己的职业生涯上持续发展，精于一道，以此为生。

也让我想到一句话：无论做哪一项事业，没有情怀是做不好的，没有利润是做不长的。

梅奥诊所的合作者原则是：发展合作医学。

顾客原则、员工原则、合作者原则，这三者排列的先后顺序是有内在逻辑的，不容改变的。建立一个企业的组织原则，首先要明确顾客原则，只有明确了顾客原则，明确了为谁做贡献、做什么贡献，才能明确企业存在的价值。

其次，明确员工原则。企业要找到一群志同道合的人，愿意一起为这些客户做贡献。有了共同的事业目标和意愿，再探讨在实现事业的过程中，员工能得到什么样的回报，包括个人发展上的物质诉求和精神诉求。这样，这一群人才能有被组织起来的可能。

最后，明确合作者原则。有了顾客原则、员工原则，那么这家企业在经营过程中，需要如何与相关利益者合作？如何把相关利益组织起来为客户做贡献？

可以说，顾客原则是企业组织起来的目的和贡献的方向，而员工原则解决了企业内部组织关系问题，合作者原则解决了企；业外部组织关系问题。这样，企业才有可能从内到外，形成一致性的整体力量。

也正是因为梅奥诊所的这种组织设计，整个梅奥诊所的工作氛围是快乐的。快乐的状态，才能激励自己更好的工作。以至于一位在梅奥工作了三十年的职工，在退休时感叹：当我走进办公室、走进诊所、走进医院的手术室或化验室，是去玩的。在梅奥的30年如消遣一般快乐。我的一生中从未工作过一天。

想让员工有成就感，就要让员工有职业的安全感，不为超出自己能力范围的企业行为承担责任。也和稻盛和夫的观念不谋而合：企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿，给员工提供做人的尊严。

我从本书中学到了什么？

有两点感受很深，第一点是关于对管理的认识。

管理是反人性的，我是同意这个观点的，无论是针对组织的一群人管理，还是自我管理，我们都是在同人性的弱点做斗争。

但在看了《奈飞文化手册》和《梅奥的本质》两本书后，我的内心对“管理是在同人性的弱点做斗争”这句话的理解有了微妙的变化。

人性有优点也有弱点，如果我们专注于弱点上做文章，那我们做起事情来可能会痛苦，如果我们关注于优点，做起事情来可能会很有冲劲。

这就如同优势原理所说，短板已死，优势永生。现在的分工越来越细，我们应该专注于自己的特点，发挥自己的优势。

每个成年人无所谓优点缺点，只有特点，而组织就是想办法招到组织所需要的不同特点的人，形成组织所需的一致性。

这里的成年人是指具备成熟心智的人，至少有两个特点：第一，渴望成功；第二，渴望与高绩效者合作。

跟这样的成年人工作，其实，规章制度不重要，因为大家都足够自律。

第二点是组织顶层设计的重要性。

《梅奥的本质》一书副标题是“人本主义管理培育的百年企业”，梅奥“人本主义管理”这颗种子从播种、发芽和孕育成熟，经历了三代人150年的漫长时间。老梅奥高瞻远瞩播下了这个种子，老梅奥的两个儿子：威廉J.梅奥（哥哥）和查尔斯H.梅奥（弟弟）用制度将其稳定下来：梅奥兄弟很清楚，处理好分工一体化关系的核心是分工与分利。为此，他们在1919年至1932年间，主要推动了两件事：第一，分工关系上，成立委员会。让医生参与到公司的决策中来，成为管理的主角。第二，在分利关系上，实行授薪制。诊所不再分红，也不分配奖金，把每个人对物质的诉求限定在一定范畴内。当梅奥诊所实现了自己的愿意：成为患者的医疗目的地，它的价值观发挥出来的光和热，足够吸引到优秀的职业经理人将宗旨和使命发扬光大。

可以说，没有人本主义组织方式的设计，就没有人本主义的管理方式，也就不可能梅奥诊所的今天。

梅奥的成功还在于，坚持走正确的路，正确的路一定有人走过，但可能没有成功，因为坚持走正确的路比找到正确的路难太多了。这就如同制订计划是容易的，但坚持计划就难多了，如出一辙。

♛ 梅奥的管理思想总结

第一，趋势很重要，如果入市炒了半天连股市最基本的牛熊都分不清，那无论什么理论再怎么高明，最终都免不了赔钱的下场

第二，谨慎，保住本金是第一重要的事情，从100万跌倒50万只需要亏损百分之五十，但是要从50万重新赚回到100万却要盈利百分之百。无论如何要保住本金，哪怕失去再好的盈利机会。以生存为第一原则，当其他原则与他冲突的时候，抛弃一切其他原则。

第三，切记贪念，无论炒什么股票，都需要设置一条动态止损线，一旦股价跌破动态止损线，也就是跌出了你的承受底线，立即认赔离场，毫不犹豫!无论后市看起来有多么大的机会反弹。设置动态止损线可以有效地在牛熊转换的时候逃出股市，保住剩下的盈利。

第四，无论投资股票，还是基金，切记不闻不问，你必须对自己的投资负责，你可以不时时关注，但是不可以放任不管

第五，当熊市不断下跌，似乎要从熊市转到牛市，重新整顿的时候，可以试着买一点指数基金，但是不要买太多，之所以不要买太多，是因为股市可能还没有到底，而且说不定他可能根本就没有底，进入筹码太大可能会损失惨重;之所以选择指数基金，是因为在市场还没有充分恢复的时候，大盘可能会渐渐回转，但是个股的分化比较严重，很难在众多股票当中选择适合投资的股票，那个时候，投资整个大盘是比较明智的选择(这就是为什么20xx年投资基金的人多，20xx年投资股票的人多)，当股市渐渐恢复，可以适当的加码，前提是看清楚大方向，看清楚趋势，趋势在逐渐上涨的时候可以这么做，如果你没有足够的实力，不要试着在跑赢大盘，跟着大盘走是很明智的选择，当股市恢复的差不多了，开始出现牛市的大涨之后，可以把重心从指数基金上移到个股上，因为到那个时候，整个市场非常狂热，个股一般的表现会比大盘更好，因而投资个股的收益会比大盘好。但是越是在牛市的后期，越是出现疯牛涨势的时候，越要记住第三条原则，设置动态止损线，一旦股价跌破动态止损线，立即认赔离场。不要不舍的那一点点小利益，因为那一点小的损失，可能才仅仅是刚刚开始，后面的大跌说不定正等着你。只有果断离场，才有可能避开真正最后的熊市大跌的到来。

第六，在资金小阶段，不要总是想着分散投资，本金才一点，分散投资没有太大的意义，不如把精力花在研究一直比较优质的股票上，这样了解的更多，坚持持有，赚的几率更大。

许多朋友经常问我某个股应如何操作?大盘会怎样?等等。要逐一解答有时真是麻烦。现在将自己炒股心得总结如下，希望能对阅者有所启发:

一、选股不如选时说的是要选择大底部大环境满仓进场(如同去年)，几年难得一遇，熊市末期或牛市初期，这是时。

二、选对股，抱牢他，争取利润最大化。说的是牛市初中期，不要盲目换股，朝秦暮楚，不操作是最好的操作。免得一割就涨，一追就套，有时骑牛找牛，无缘于大机会。

三、即使是抱股，也不是完全不操作，应该不放弃可做的波段，以不断降低成本。如同530的调整，必须要出来，然后回补。我经常讲中长线思路选股，短线介入波段操作，高抛低吸降成本就是这个意思。

四、牛市末期，要追涨杀跌，趋强避弱，回避风险。现在正值牛市末期，一定要回避一些高价位的蓝筹股、暴炒了的个股。也就是说:你的个股最近如涨得太急，几个板后一定要出局，改换初涨股、刚启动拉升的个股。看看万科、泰达将如何阴跌吧，这就是例子。基本面好，前期滞涨的就不要急于动，不是短线高手不要盲目操作，耐心等他主升浪过了再出。追涨杀跌，趋强避弱说的是要跟随热点、焦点，抓住龙头，注意热点切换，超前思考提前发现热点，这都是短线要诀。何为龙头?涨得多，涨得久，板得早，开板次数少，调整空间小的是也。牛市末期和牛市初期大盘处于较大震幅状态。我曾经写过一篇文章:大震荡产生大机会。大震荡产生大机会有两种:波段机会和换股机会。主力没出的波段，主力将出的换股。判断主力是否将出，根据移动筹码分析，一目了然。短线的要求:静如处女，动如脱兔，技术全面，准确性高，进场果断，持股坚定，出局利索。静是空仓等待时机，动是快速、重仓狙击突破初涨个股。技术全面，要学会技术分析，如K线形态、量价关系、技术指标分析……最重要的是变化。是否静时需要到空仓，这个就看个人习惯和资金量大小了。静，其实还有层意思是不能参加调整;动，其实还有层意思是不能放过攻击。对短线高手来说，时间就是金钱，效率就是生命。还有一句话:新手看价，老手看量，高手看势;涨时重势，跌时重质。可见对趋势判断何等重要。权证无质地可言，纯粹技术分析，全靠看势看量，是短线最高境界。有些人喜欢打探消息，其实消息是不对称的，所以在盘面上会提前反映，因主力先知，高手就在和走势中发觉得到。短线还有一个规律:涨得急，涨不久;跌得急，不急卖，这个道理和如何上去的就将如何下来，如何下来的将如何上去的理论是一致的(权证另当别论)

五:牛市结束，熊市出现，或遇大的特别是政策性的利空，第一时间应该离场，耐住寂寞，直到下一个大机会，大盘如此，个股也如此。前面提到的不久前被暴炒了的个股，因价格严重高于价值，透支了许多业绩和题材，出货是主力的主要任务，无疑将牛转熊，多翻空，那么就要坚决回避，不管图形如何漂亮，也决不能接最后一棒。

六:不明朗市不入，不懂的就不参与。这点主要是说，要回避参与一些走势怪异、消息扑朔迷离的妖股仙股。不明朗市不入，还有层意思是，在相对高位横盘很久的个股，必须要等走势明朗后再介入，情愿花贵一些的价格买进，因为横盘说明多空平衡，一旦打破，就是一边倒的局面，大涨或大跌:横有多长竖有多高，说的是大涨;久盘必跌，说的是大跌。遇到这样的情况，必须静观其变，捂住钱袋，切不可贪图便宜提早介入。

七:尽量顺应主力思路，决定如何操作。股价出在什么位置，要换位思考主力会怎样?散户该怎样?这也就是博弈。要反向操作，人弃我取，人取我弃;要在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪;这样才会先知先觉。股票就是多空博弈，所以造成了压力、支撑的辨证关系。突破强压力，强压力变大支撑;突破大支撑，大支撑成强压力。这一点，炒股之人，不可不知。

价量关系和股价的波动节奏是股市分析之源，一切的其他分析都是对这种分析的印证和细化。脱离了了价量关系和波动节奏的分析，比如说常见的基本面分析、技术分析、题材分析都会产生脱离实际的心理误区。因此，比较有经验的股市操盘手在进行机会分析的时候，都是先在价量关系和股价的波动节奏上先用足功夫，然后再在基本面和题材面上寻找原因，在技术上去考虑实战细节。当然对交易规则和融资规则的熟悉更是必不可少的，其实对交易规则和融资规则的熟悉是非常重要的，但是这点是绝大多数投资者所忽视的。除此之外，重要机构的交易习惯也是需要了解清楚的，比如说证券投资基金的决策权和操作权的分离以及不同的基金的风格习惯，还有上市公司大股东对待股价的态度。这一切构成了市场指数和个股的波动节奏，其中有可操作性的投机空间。

从技术层面上，成交量是最重要的，特别是大盘，只有保持一定的成交量，大盘才存在着系统性机会;一个成交量没有达到必要程度的市场，是一个无效市场，除非对投资者对于分红已经处于非常满意的情况。因此，投资者决定仓位的原则依据就是大盘的成交量多少，成交量越大，持股仓位可以越重，成交量低于一定的程度就应该空仓休息。选择个股的原则应该根据市场题材、筹码的集中度和持仓机构的意愿。选择时机则是用均线系统，特别是生命均线系统来决定。在这些因素都满足之后，还需要用MACD、pSY、融资规则等目的性很强的指标对实战操作方案进行细节性处理。最后，好需注意，证券市场是由几千万人的买卖行为构成的，我们要有对时刻可能变化的市场有不同方向的准备和应对。术分析、题材分析都会产生脱离实际的心理误区。

因此，比较有经验的股市操盘手在进行机会分析的时候，都是先在价量关系和股价的从技术层面上，成交量是最重要的，特别是大盘，只有保持一定的成交量，大盘才存在着系统性机会;一个成交量没有达到必要程度的市场，是一个无效市场，除非对投资者对于分红已经处于非常满意的情况。因此，投资者决定仓位的原则依据是大盘的成交量多少，成交量越大，持股仓位可以越重，成交量低于一定的程度就应该空仓休息。选择个股的原则应该根据市场题材、筹码的集中度和持仓机构的意愿。选择时机则是用均线系统，特别是生命均线系统来决定。在这些因素都满足之后，还需要用MACD、pSY、融资规则等目的性很强的指标对实战操作方案进行细节性处理。

最后，好需注意，证券市场是由几千万人的买卖行为构成的，我们要有对时刻可能变化的市场有不同方向的准备和应对。波动节奏上先用足功夫，然后在基本面和题材面上寻找原因，在技术上去考虑实战细节。当然对交易规则和融资规则的熟悉更是必不可少的，其实对交易规则和融资规则的熟悉是非常重要的，但是这点是绝大多数投资者所忽视的。

除此之外，重要机构的交易习惯也是需要了解清楚的，比如说证券投资基金的决策权和操作权的分离以及不同的基金的风格习惯，还有上市公司大股东对待股价的态度。这一切构成了市场指数和个股的波动节奏，其中有可操从技术层面上，成交量是最重要的，特别是大盘，只有保持定的成交量，大盘才存在着系统性机会;一个成交量没有达到必要程度的市场，是一个无效市场，除非对投资者对于分红已经处于非常满意的情况。因此，投资者决定仓位的原则依据就是大盘的成交量多少，成交量越大，持股仓位可以越重，成交量低于一定的程度就应该空仓休息。选择个股的原则应该根据市场题材、筹码的集中度和持仓机构的意愿。选择时机则是用均线系统，特别是生命均线系统来决定。在这些因素都满足之后，还需要用MACD、pSY、融资规则等目的性很强的指标对实战操作方案进行细节性处理。最后，好需注意，证券市场是由几千万人的买卖行为构成的，我们要有对时刻可能变化的市场有不同方向的准备和应对。作性的投机空间。

价量关系和股价的波动节奏是股市分析之源，一切的其他分析都是对这种分析的印证和细化。脱离了了价量关系和波动节奏的分析，比如说常见的基本面分析、技术分析、题材分析都会产生脱离实际的心理误区。因此，比较有经验的股市操盘手在进行机会分析的时候，都是先在价量关系和股价的波动节奏上先用足功夫，然后再在基本面和题材面上寻找原因，在技术上去考虑实战细节。当然对交易规则和融资规则的熟悉更是必不可少的，其实对交易规则和融资规则的熟悉是非常重要的，但是这点是绝大多数投资者所忽视的。除此之外，重要机构的交易习惯也是需要了解清楚的，比如说证券投资基金的决策权和操作权的分离以及不同的基金的风格习惯，还有上市公司大股东对待股价的态度。这一切构成了市场指数和个股的波动节奏，其中有可操作性的投机空间。

♛ 梅奥的管理思想总结

1、产品包装：单包装106克，独立包装318克。

2、产品包装：单包装106克，独立包装318克。

3、4.奥利奥巧克力威化（草莓）。

4、产品包装：6包60克，18包324克，36包648克。

5、5.奥利奥巧克力棒威化饼干（摩卡）。

6、2.奥利奥卷（巧克力）。

7、妈妈说狗不应该吃巧克力。但是你可以喝我的牛奶。（非常人性化，巧克力对狗的健康非常有害。）。

8、产品包装：6包60克，18包324克，36包648克。

9、包装：5件90g，18件324g。

10、产品包装：单包装106克，独立包装318克。

11、奥利奥生日蛋糕口味（特别版）。

12、产品包装：6包60克，18包324克，36包648克。

13、3.奥利奥巧克力威化（花生）。

14、你觉得自己越来越小了。嘿，奥利奥真的变大了。

15、2.双果奥利奥（覆盆子+蓝莓）。

16、2.奥利奥冰淇淋口味巧克力曲奇（香草）。

17、产品包装：单包装106克，独立包装318克。

18、产品包装：118g单包装，354g3包装。

19、1.双果奥利奥（甜橙和芒果）。

20、3.奥利奥冰淇淋口味巧克力威化饼。

♛ 梅奥的管理思想总结

绩效管理是基于企业战略的管理，是对总体目标任务的分解。绩效管理不仅重视结果，也重视过程。下面是小编分享的绩效管理中的重要思想，一起来看一下吧。

1.员工是自己绩效的主人的思想

关于这个思想，我想，可以从三个方面来理解：一是，员工的绩效不是考核出来的;二是，员工的绩效不是经理赐予的;三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。

先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗?给每个员工后面放个老虎，他们就能成为刘翔吗?显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做就只能是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。

再说第二点。这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。

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关于第三点，这才是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。

2.持续改进的思想

绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。

绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。

我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略目标实现的助推器!

3.系统综合的思想

绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：1、绩效计划——设定绩效目标;2、绩效沟通与辅导;3、建立员工业绩档案;4、绩效考核与反馈;5、绩效诊断与提高。

绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核表;一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。

但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关绩效管理的决策。

4.持续沟通的思想

系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现?四个字：持续沟通。

美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续沟通的过程。”

在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划、设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。

另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的'工具，而是经理和员工共同的利益。

在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这样看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。

所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。

5.合作伙伴的思想

还是引用罗卜特·巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。

以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道。

另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性;再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。

而在绩效管理中，作为系统的第一部件：制定绩效计划，设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做的，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。

绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。

绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。

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