精益生产年度述职报告（精华16篇）

发布时间：2023-08-14

精益生产年度述职报告（精华16篇）。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

为期10天的能源中心精益管理第二期培训活动已落下帷幕，紧凑且内容丰富的专业培训，让我感触颇深。这是一次非常难得的学习机会，让我享受了高端专家们的精神食粮，聆听了专家们的教诲，感悟着专家们的管理思想，倾听与领悟使我终身受益，在这里与大家分享我的学习心得。

一、朱建农老师讲授精细化管理的实质

通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们公司而言，如何找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做的更好更全面。要真正能达到杜绝各种浪费必须做大量的工作，所以我们要

做好宣传工作，动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

二、吴群学老师讲授沟通的艺术

此次邀请的海轩商学院吴群学院长的讲课给我们留下了深刻的印象，通过深入浅出的讲解和有效有趣的互动阐述了“管理=流程+表格”、“163法则”等实战管理方法，并教会大家对上级、平级、下级的有效沟通技巧，他针对我们基层管理者最关心的角色管理、目标管理、团队管理、自我管理管理问题着手，帮助我们在短时间内掌握关键有效的方法，使大家受益匪浅。

三、胡健老师组织“7S”现场打造实践活动

秉承理论和实践相结合的培训宗旨，海轩商学院的胡健老师讲授了“7S”推行的18个工具，并指导我们开展了为期两天的现场库房打造实践活动，目的就是莫让“7S”只是看起来很美，不论是“学”还是“做”，都更加强调笃行实干，要取得“进一步整改、深一步落实”的效果。若还与以往一般，为了应付上级要求而搭台子、摆场子、做样子，即使看起来再美，恐怕也只是中看不中用的花架子。不仅犯了形式主义的老毛病，给督导检查的效果打折不说，更会与“7S”的初衷背道而驰。这让我们认识到“7S”从一开始就是一场实打实的持久战，越是进入到后期，越要有求真的精神和笃实的定力，把“7S”管理抓在日常、严在经常。大美无言，贵在真实。“7S”的实施过程，本就是一个发现问题、解决问题，兴利除弊、重塑信仰的过程。不怕它暂时存在不到位、不足够的地方，就怕为了面子而弄虚作假。只有

抛开那些“看起来很美”的空壳，真正学到深处、行到实处，学习培训的作用才能发挥出应有的效用。

四、蒋巍巍老师讲授高效的问题分析解决

通过参训人员提出的我们身边发生的实际问题与管理过程中的困惑，蒋老师结合生动的实例给大家进行了一一解答，并结合课程讲授了成功解决问题的基本步骤——六步法。重点对90后员工管理展开深入细致的分析讲解。

五、我的反思总结

我们学习精益生产管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身，用精益生产管理的理念对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，从我自身而言，学习精益生产管理使我对自己的工作有了一个新的认识，对自己的工作安排有了一个新的概念。我将不断提高自己，从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，把工作做的更好!

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

岗位职责

1、负责主持本部门生产、安全、质量、技术等全面管理工作;组织并督促部门人员完成职责范围内的各项工作。

2、拟定并落实本部门的岗位责任和工作标准;

3、根据营销需求计划,组织生产,制定生产计划。

4、负责拟定审核生产技术标准和质量标准。

5、负责拟定和审核并落实生产产品工艺流程。

6、负责组织生产订单的技术评审工作。

7、主抓公司合理化建议和节能降耗工作。

8、组织编制、贯彻实施公司相关管理规章制度;负责公司生产计划的编制、安全管理的策划。

9、严格生产管理相关制度的执行,负责生产管理及相关管理工作的组织实施、协调、监督和考核。

10、负责协调、组织公司生产事故、质量事故、设备事故的分析、调查与处理工作。参与纠正措施与预防措施的审核。

11、负责确认生产计划,按计划组织实施,组织生产调度人员严格执行生产作业计划,合理组织生产,协调处理生产过程中的问题。

任职要求

12、成本管理、工时定额

13、委外加工件的管理,包括委外明细及工期确定,过程控制。

14、负责协调配合外协单位在公司内的施工工作。

15、负责组织开展安全管理及现场6s管理,定期组织对生产现场进行检查,督促整改和考核。

16、定期召开车间班组会议,了解车间员工思想及工作动态,了解车间对公司工作安排的落实情况。

17、负责检查车间上报的生产日报表,督促检查生产进度、产品质量、生产计划的完成情况,保障生产订单按时完成。

18、不定期组织召开班组生产会议,传达公司工作安排、政策、目标等,协调处理生产车间日常工作中出现的问题,指出工作中的优点和不足,督促生产进度。将车间存在的问题汇报。

19、负责新进公司员工、离职员工的审核工作,协调配合公司安排的员工培训工作,车间员工奖惩的审核工作,调查了解相关情况并做出处理及汇报,维护公司制度的公平、公正。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

以质量求生存，以改革求发展。

作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。

你思考，我动脑，改善问题难不倒。

采用规范管理，提高产品质量。

人人有专职，工作有程序，检查有标准，做好留证据。

现场管理好，产品质量高。

产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。

善战者，求之于势，不责于人，故能择人优势。

质量提高一点点，工作少很多风险。

处处讲质量，贯彻生产线。

精益求精，有条不紊，以诚相待。

做无差错能手，向零缺陷迈进。

作业标准记得牢，架轻就熟除烦恼。

无严师，没高徒，不严格把关，难出优质产品。

正常的加以保持，异常的予以纠正。

质量赢得市场，诚信铸就品牌。

抓好产品质量，必须从我做起。

人人有改善的能力，事事有改善的余地。

用事实和数据说话，用品质来证明市场。

坚持以质取胜，提高竞争实力。

成功者找方法，失败者找籍口。

质量上，成本降，占领市场有希望。

质量好上好，教育不可少。

精益求精，铸造产品质量。

得到顾客的满意和喜欢，就是好品质。

各自做好本职工作，就生产出好产品。

提倡巧干不甘落后苦干，鼓励做好不是做了。

小问题、要重视，老毛病、要根治。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

1、保证生产质量，是你我共同的责任。

2、降低资金占用，实施精益生产。

3、节约降耗，兴厂立业。

4、精益制造、优化企业生产。

5、大力推行精益生产，平稳度过行业冬天。

6、全员参与节能降耗，全面实施精益生产。

7、提高生产效率，是你我共同的希望。

8、涓流汇大海，改善于细微处见精神。

9、节约要实现，改善是关键。

10、企业要发展，节约耗资是重点。

11、消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产。

12、永无止境地追求七个零的终极目标。

13、在改善中成长，在改善中受益。

14、全员动、动、动，工作变主动。

15、最大限度降低企业管理和运营成本。

16、细心发现、专心钻研、精心制造、全心工作。

17、推行精益生产，剔除资源浪费。

18、提高劳动生产效率是我们大家的责任。

19、精益求精，勤奋实干。

20、高效至精、降损求益。

21、追求完美，追求卓越，实施精益生产。

22、高品质、低成本、短交期。

23、以工程的方法改善管理，以管理的概念策划工程。

24、精益生产，转变我们的观念。

25、同样的产品以世界最低的成本生产。

26、不为改变而改变，要为改善而改善。

27、市场竞争真激烈，降低成本是关键。

28、做到精、细、严，细节出效益。

29、IE是改善效率、成本、品质的科学方法。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

有关精益生产的知识

现代社会，大多数的企业面临着各种各样的危机，提高管理能力和工作效率是企业解除危机的关键，因此精益生产是企业发展的最终目标!对于精益生产方式的一些基本知识，.jinpinTjian ul li a网小编带您一起去了解吧!

　　精益生产知识：

1、精益生产方式的定义是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。

2、精益生产方式的目标是彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。

3、精益生产方式的.核心是：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。

4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。

5、精益生产方式的特征：

a.实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造;

b.产品开发和生产准备周期短;

c.主机厂与协助厂关系密切共同利益;

6、精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。

7、精益生产方式的主要方法包括准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。

8、精益生产方式组织生产过程的基本做法是用拉动式管理替代传统的推动式管理。

精益生产方式的基础有助于大家对精益理念的认识，通过提高精益理念觉悟，实现从思想到行动的精益求精才是企业发展的关键动力!

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

1.精益生产是充分发挥ERP效益的关键。

2.走精益之路，不断提高劳动生产率。

3.实施精益生产，消除一切浪费。

4.异常改善，改善与提高，减废与减量化。

5.第三天的提升是可见的，促进生产是关键。

6、精工细作，勤俭节约，创造精致效益。

7.IE的三大原则:简单化、专业化、标准化。

8.挑战自我，不断改进，产品效益最大化。

9.精益生产勇往直前

10.要想创造它的效果，首先要改变它的好。

11、追求卓越的过程，享受完美的结果。

12、如果不主动改善，就会被动改变。

13.挑战自我，无限提升。

14、以人为本，提高效率；降低成本，消除浪费。

15、消除不必要的动作，动作距离最短。

16、提高三天容易，坚持一百天难。

17.精益生产的基础。

18、消除浪费，激发效率，提高劳动生产率。

19、消除一切浪费，追求卓越和持续改进。

20.精益生产是赶上世界一流水平的必由之路。

21、追求精益，永无止境。

22、尽量减少企业生产占用的资源。

23、完善制度，优化流程，精益生产，全面实施。

24、多品种、小批量，实现精益生产。

25.每个人都为精致而储蓄，精致为每个人起飞。

26、做好精益，自我提升。

27.挑战自己，减少浪费。

28、优化生产操作流程，实现效率和效益最大化。

29.优化流程，精益生产，打造百年企业。

30、提高观念，抓好精益生产。

31.浪费可耻，节约光荣。

32.参与精益，提升自己。

33、以技术为基础，配合科学管理，发现问题，解决问题，预防问题。

34.小型看板推动大规模生产，培养精益新概念。

35.投身精益生产，创造无限价值。

36.用精益思想实现产品零缺陷、零距离搬运、零库存。

37、消除一切浪费，追求卓越，持续改进。

38.节约生产成本是我们的共同义务。

39.做一个有进步的人，而不是一个有进步的人。

40.降低成本，提高生产质量和效率。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

尊敬的各位领导、同事们：

大家好！我今天非常荣幸能够在这里发表关于精益生产的演讲。作为现代企业管理的一种重要方法论，精益生产将帮助我们更加高效地组织生产、提升质量、降低成本、为客户创造更大的价值。在我看来，精益生产既是一种思想，也是一种行动，它必将引领我们的企业走向辉煌。

首先，我想向大家介绍一下精益生产的核心理念。它的核心理念就是去除浪费，以满足客户需求为导向。这种理念来源于丰田生产方式，通过不断地改进和创新，丰田公司很好地实现了生产效率和产品质量的提升。精益生产倡导的精简流程、精确计划、高效运作，旨在实现从原料采购到产品交付的全过程无浪费，提供客户最大价值的生产方式。

那么，精益生产具体是如何实施的呢？首先，我们需要对整个生产过程进行价值流分析。这一步骤的目的在于找出生产流程中的所有浪费，如过多的库存、不必要的加工和运输环节等等。只有明确了哪些是客户真正认可的价值，才能去除那些不增值的环节，从而提高生产效率。

其次，精益生产强调从员工中汲取智慧。每个员工都是一个潜在的问题解决者和改进者。通过组织和激励员工参与持续改进的活动，能够从各个层次挖掘出需要解决的问题，并通过团队合作找到解决方案。这种扁平化的组织结构和开放式的沟通，能够激发员工的创造力和热情，进而推动整个企业的发展。

另外，精益生产追求标准化和稳定性。通过设立标准工作流程和规范作业标准，确保每个环节的一致性和稳定性。只有在这种基础上，才能够保证产品的高质量和稳定的交付。

最后，精益生产注重持续改进。改进不应该只停留在一次为止，而是一个持续不断的过程。通过不断地探索和改进生产流程，我们可以找到更好的方法和技术，来提高生产效率和产品质量。

精益生产不仅仅适用于制造业，它同样适用于服务和管理领域。无论是在生产车间还是在管理层面，只要我们始终秉持精益的理念，通过不断的学习和改进，我们就能够达到更高的效率和更好的品质。

为了让我们的企业真正实现精益生产，我想提出几点建议。首先，我们要树立正确的价值观念，明确我们的目标是为客户创造价值。其次，我们要积极培养团队合作精神，鼓励员工参与到持续改进中来。再次，我们要精心制定计划和目标，并跟踪执行情况。最后，我们要借助现代信息技术的力量，进一步提升我们的生产管理水平。

总之，精益生产是一种可以帮助企业提升效益、降低成本，并为客户创造更大价值的管理方式。如果我们能够坚持不懈地推行精益生产，相信我们的企业必将获得更大的成功。谢谢大家！

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

1、质量意识在我心中，产品质量在我手中。

2、团结一条心，石头变成金。

3、检验记录要可靠，统计分析才有效。

4、追根究底，消除不良因素。

5、今日的质量，明日的市场。

6、要想产品销得好，产品质量最重要。

7、认真细致，高效低耗，追求完美，顾客满意。

8、全民讲质量，质量利全民。

9、仓储原则要遵守，先进先出是基础。

10、若要产品好，个人品质要提高。

11、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。

12、重视产品质量，加强企业管理。

13、不转机制就转岗，不换观念就换人。

14、有效推行品管，必须全员参与。

15、多流一把汗，多操一份心，网创一批优质品。

16、小事能确保完美，而完美无小事。

17、清扫给油照基准，质量安全皆顾到。

18、没有的伯乐，只有一流的疆场。

19、人人把好质量关，经济改入能翻番。

20、百年大计，质量第一。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

精益生产简介

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。

1．精益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

1．1管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

1．2丰田式生产方式发展的环境

当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：－－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；

－－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。

1．3精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

1．4美国对精益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美

国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式－－丰田生产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

1．5世界各国对精益生产的实践

随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。

2．精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。

2．2精益生产管理方法上的特点

（1）拉动式准时化生产

－－以最终用户的需求为生产起点。

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

3．精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。

3．1精益生产体系结构圈

这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。

3．2精益生产管理思想核心的分析

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来

实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

精益生产的新发展

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

单元生产继承了流水线的一切优点，同时能够适应小批量、多品种的苛刻要求，它彻底取消了传送带，而传统精益生产方式并没有完全杜绝传送带，被誉为“看不见的传送带”。日本工业界在中国制造的强大压力下试图“战胜中国制造”，并将“单元生产”所体现出的生产一线持续改进能力作为竞争五张王牌之一。配合与单元生产相结合的计划控制方法和效率提升技术，单元生产正在缩短交货期与降低生产成本方面发挥越来越大的作用。例如1998年，松下冷机公司、佳能公司、奥林巴斯公司等处于日本制造业核心地位的大公司不约而同地废除了冗长的传送带，将员工编为小组，在一个个的小布局中组装产品。在这种生产系统下，产品的价值不断流动。其中，松下取得的成果包括：供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。日本松下通信工业公司静冈厂实行了单元生产方式后大大节约了空间，装配车间的1／3因此空闲下来。另外，单元生产方式是一种弹性生产方式，它能根据需要任意改变流水线，有时一个人就是一个单元，有时五个人组成一个单元。如果要调整产量，仅仅增减单元工作组的数量就行了。如今很多日本知名企业，如索尼、佳能、ＮＥＣ、卡西欧、三洋、松下、日立、三菱、东芝、富士、欧姆龙等开始淘汰沿用了几十年的流水生产线,积极采用单元生产方式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。精益六西格玛就是要让你兼顾品质与速度，在执行六西格玛计划前先去除干扰速度的人事及其所造成的浪费，把产品和服务做得又快又好。应用精益六西格玛首先解决对客户造成影响的外部质量问题，或者防止这些问题扩大；而内部的质量、成本、库存、提前期问题则可以从它们引起的时间延误上看出端倪。下一步就是找出是哪一个工作点或流程造成了最大的时间延误，以便利用精益和6西格玛的工具来解决问题，减少的延误时间，精益工具和6西格玛工具可以相互融合精益生产的实施

一、传统生产方式的弊病

传统生产方式存在种种弊病。例如从订货到交货需要较长的时间，所以需要进行预测，但通常的生产需求的预测精度低；于是生产计划经常面临进度管理和计划变更的尴尬，实施很困难；即便实施也是混乱和低效率的。

与传统生产方式相比，精益生产在生产上保证了灵活性：在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在质量管理上贯彻六个西格玛的质量管理原则，不是依靠事后的检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照唯一正确的方式生产和安装；在库存管理上，通过减少无效的过度生产而节约成本；在员工激励上，赋予员工极大的自主权，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

既然精益生产能够大幅度地提高企业运作指标，那么如何在企业中实施精益生产方式呢？下面阐述精益生产的实施步骤：

二、精益生产的实施步骤

精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：

(1)从样板线（model line）开始

(2)画出价值流程图（value stream mapping）

(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会

(4)营造支持精益生产的企业文化

(5)推广到整个公司

下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。

（一）选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

（二）画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。

在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

（三）开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

持续改进生产流程的方法主要有以下几种：

(1)消除质量检测环节和返工现象

如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。

(2)消除零件不必要的移动

生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。

(3)消灭库存

在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。

(4)合理安排生产计划

从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。

在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

(5)减少生产准备时间

减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：

①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）

③尽可能变内在因素为外在因素；

④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(6)消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未

雨绸缪，防患于未然。

③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。

④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

(7)提高劳动利用率

提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。

提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

（四）营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。

其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

（五）推广到整个公司

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

精益生产总结

精益生产是一种优化生产流程的方法，它的核心思想是减少浪费，通过不断的改进，提高生产效率，提高整体的竞争能力。精益生产可以应用于各行各业的生产流程中，无论是制造业还是服务业都可以受益于它的方法和思想。

精益生产的核心是“去除浪费”。在生产流程中，浪费有很多种表现。例如，过多的库存、员工不必要的移动、生产线上的待机时间等等。这些都是浪费生产时间、资源和成本的表现。去除浪费涉及到精益生产的三个基本原则：价值、价值流和流程，价值告诉我们我们应该专注于客户的需求，价值流告诉我们如何优化生产流程，流程则让我们知道如何消除浪费并提高效率。

在精益生产中，我们不仅要关注整体的流程，同时也要考虑每一个环节的细节。例如，我们可以通过评估最终目标和关键绩效指标来识别潜在的问题和机会。我们还可以通过引入标准化工具、表格和流程图，从而让我们的工作变得更加协调、高效和可持续。我们还可以使用精益工具和方法，如价值流地图、Kaizen等来释放我们的潜力，提高我们的工作效率。

另外，精益生产也需要一个团队来带领实施和推广。这个团队应该由多个不同部门和职能的人员组成，他们应该有一定的领导能力，并热爱自身的工作。这个团队需要了解每一个环节的工作细节，并定期评估目标的完成情况。这个团队需要负责制定改进计划并监督其实施，同时也要推广精益生产的文化，让更多员工受益。

总之，精益生产是一个全面的优化生产流程的方法。在实施和推广的过程中，我们需要不断地思考、评估和改进。通过去除浪费，我们能够提高工作效率和质量，为客户提供更加高质量的产品和服务，同时也提高生产企业的竞争能力。这是一个长期的过程，但只要我们坚持不懈，未来一定会收获丰硕的成果。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

1.确保生产质量是我们的共同责任。

2.减少资金占用，实施精益生产。

3.节约降耗，发展工厂。

4.精益制造与优化企业生产。

▲一起合同网现象内容:

精益生产发言稿 | 精益管理口号 | 精益之道读后感 | 精益思想读后感 | 精益生产年度述职报告 | 精益生产年度述职报告

5.大力推进精益生产，顺利度过行业寒冬。

6.全员参与节能降耗，全面实施精益生产。

7.提高生产效率是我们共同的希望。

8.涓涓细流流入大海，在细微处提升精神。

9.要节约，提高是关键。

10、企业要发展，节约成本是关键。

11.消除无效劳动，消除浪费，实施精益生产。

12、永无止境的追求七零的`终极目标。

13.成长并从改进中受益。

14.所有员工都在移动，移动，移动，工作变得活跃。

15.将企业管理和运营成本降至最低。

16.用心发现，专心学习，用心制造，一心一意工作。

17.实施精益生产，消除资源浪费。

18.提高劳动生产率是我们的责任。

19、不断提高，努力工作。

20、高效精准、降耗增效。

21、追求完美，追求卓越，实施精益生产。

22.质量高，成本低，交货期短。

23.用工程的手段改善管理，用管理的理念规划项目。

24、精益生产，改变我们的观念。

25.同样的产品以世界上最低的成本生产。

26.不要为了改变而改变，而是为了改进而改进。

27.市场竞争激烈，降低成本是关键。

28.做到精准、细致、严谨，细节才会带来效益。

29.工业工程是提高效率、成本和质量的科学方法。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

1、追求精益，永无止境。

2、想法变为行动，你可以。

3、船到江心补漏迟，事故临头后悔晚。

4、事事及时做，一日胜三天。

5、高效至精，降损求益。

6、人人讲安全，事事为安全，时时想安全，处处要安全。

7、进料出料要记清，数帐管理更分明。

8、时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。

9、量具仪器精度准，维护保养要让真。

10、疾病从口入，事故由松出。

11、思想松一松，事故攻一攻。

12、你的能量，超乎我想象。

13、留住一位老顾客，比吸引五位新顾客更重要。

14、要想品质搞得好，**协力小不了。

15、老问题，小地方，常是品种致命伤。

16、参与改善寻途径，精益改善无止境。

17、生产安全，全民的期盼，不局限于准妈妈。

18、细心发现，专心钻研，精心制造，全心工作。

19、粗心大意是事故的温床，马虎是安全航道的暗礁。

20、安全来于警惕，事故出于麻痹。

21、消灭浪费拉动效益，提高劳动生产率。

22、安全才能安心，安心才能开心。

23、工序质量控制点，产品质量生命线。

24、安全就是节约，安全就是生命。

25、推行精益生产，消灭一切浪费。

26、消除一切安全隐患，保障生产工作安全。

27、追求卓赿，尽善尽美。

28、安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹。

29、强化安全生产监管，提高企业本质安全水平。

30、一线工人请注意，品质效率在于你。

31、不为改变而改变，要为改善而改善。

32、强化服务意识，倡导奉献精神。

33、一人疏忽百人忙，人人细心更顺畅。

34、消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产。

35、今天要比昨天做得好，明天要比今天做得更好。

36、时间就是金钱，效率就是生命。

37、改善，首先要改变想法然后敢于尝试。

38、不绷紧安全的弦，就弹不出生产的调。

39、全员参与节能降耗，全面实施精益生产。

40、按章操作机械设备，时刻注意效益安全。

41、大力推行精益生产，平稳度过行业冬天。

42、用户是上帝，下道工序就是用户。

43、生产必须安全，安全促进生产。

44、安得万人在，全心为生产。

45、安全责任重于泰山，人民利益高于一切。

46、全员投入齐参加，自然远离脏乱差。

47、不懂莫逞能，事故不上门。

48、做到精，细，严，细节出效益。

49、的安全是防范，的隐患是侥幸。

50、安全是增产的细胞，隐患是事故的胚胎。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产方式的优越性及其意义
         与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1.所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2 新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；
3 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
6 产品质量—可大幅度；
        精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

精益生产管理方法上的特点
（1）拉动式(pull)准时化生产(JIT)
－－以最终用户的需求为生产起点。
－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
－－组织生产运作是依*看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。
－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。
－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。
－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。
－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。
－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（Concurrent Engineering）
－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但什么是精益生产及精益生产管理方法的特点

可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决
－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

        精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
（1）优化范围不同
        大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
         大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
         传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同
        传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可*是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良
（5）对人的态度不同
         大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

六个主要方面和要求分别是：
1.实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平。
2.准时化生产—JIT生产系统
   在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：
  平衡生产周期--单件产品生产时间Takt Time==Cycle Time
   持续改进KAIZEN（Continuous Improvement）
   一个流生产—One Piece Flow
   单元生产Cell Production--U型布置
   价值流分析VA/VE
   方法研究IE
   拉动生产与看板PULL & KANBAN
   可视化管理
   减少生产周期—LEADTIME减少
   全面生产维护（TPM）
   快速换模（SMED）
3.6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：
操作者的质量责任
   操作者主动停线的工作概念
   防错系统技术
   标准作业SO & 作业标准OS
   先进先出控制FIFO
   根本原因的找出（5个为什么）5WHY
4.发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。
5.目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。
6.不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！
精益生产支柱与终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
(1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产)
    将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
(2)“零”库存(Inventory?消减库存)
    将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
(3)“零”浪费(Cost?全面成本控制)
    消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
(4)“零”不良(Quality?高品质)
     不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
(5)“零”故障(Maintenance?提高运转率)
     消除机械设备的故障停机，实现零故障。
(6).“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期)
     最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
(7).“零”灾害(Safety?安全第一)
     人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。
精益生产与工业工程（IE）
        精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

1、组织制订、修订

所管辖职责范围内的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。

2、组织实施车间生产计划：

（1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划；

（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度；

（3）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。

3、生产过程管理：

（1）主持车间例会，全面协调车间工作；

（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量；

（3）监督检查车间员工的工作，对违规操作提出警告并指正；

（4）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施；

（5）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。

4、生产现场管理：

（1）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理；

（2）按时考核车间员工的5S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。

5、车间生产安全管理：

（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查

（2）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。

6、车间生产数据、成本控制：

（1）统计分析车间每日的生产产能、不良率、直通率；

（2）统计分析车间的成本消耗，制定持续改善成本控制措施。

7、设备管理与保养

（1）根据点检条例督导员工每日点检

（2）制订季度、年度保养计划

8、定期模具、夹具保养监督

（1）、定期组织车间生产员工参加业务培训，提高工作技能

（2）、配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜其他工作：

9、负责协调与其他相关部门的关系；

10、及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件；

11、完成领导交办的其他任务。

✹ 精益生产年度述职报告 ✹

《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程，为公司精益生产理念的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。

第一、高度重视，组织得力。

随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程监控和跨部门的沟通合作。旗下七大精益生产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。将精益生产进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。

第二、制度保障，思路清晰。

结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达月度工作任务、时间节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精益办公室统一组织检查、考评。使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。

经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。试点目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。通过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体管理水平的提升。

按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。

首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。

其次，结合现场实际，应用精益工具，打造精益亮点。

（1）对总装、定装、换向器三大班组现场实施精益管理前，先由主管班组的工艺技术人员对既有工艺布局进行充分详实的评估、并借助精益工具进行合理的调整、优化；方案获批准后，再责成制造部按绘制的现场定置图进行落实实施。

（2）针对班组工序内容不同，在精益工具的.应用上也有侧重。作为样板的总装组主要借助工序写实、计算生产节拍和价值流分析等手段进行“JIT”、“5S”管理；因电机种类繁多，布局上采用一个大类“一个流”的装配模式在指定区域完成总装工作；由于每款电机的装配件型号、规格千差万别，对每个“流”里的零部件严格执行“四定”管理。

（3）换向器和定装组由于生产的不均衡化和物流配送的薄弱，重点对班组进行2S、“四定”管理，并依据配件BOM表、生产节拍对物流的定时定点定量配送进行改善。

（1）对电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装三大工艺示范线的重点是按精益的要求对工艺方案进行优化设计、分步细化及严格执行。同时要求将部分工艺参数、人数、工时通过操作写实重新进行修订并固化进工艺里；将工装、工具的规格、型号、量程及精度等级进行优化、整理并固化进工艺里；将工艺里涉及的重要操作项点和检测部位配上必要的附图、简图或文字说明帮助操作者理解。

（2）在三大工序的目视化管理上，通过工艺布局图、工序流转图、现况板，以及所有重点设备、工具的定置图，包括安全通道、区域线的标示方法，安全警示、班组点名定置线的标识上来加强工序的标准化作业、标准化管理。

重点放在对现场的整理、清洁上，以及对工具箱、工具架、废铁削、废弃工装器具的管理上。做好关键设备的点检可视化工作，确定润滑点，制作润滑表，并张贴在设备的醒目位置处。同时，加强对员工的宣传、培训，达到操作者自觉开展、自觉保养的效果。通过评估，重点组织完成了卧式加工中心、五面体加工中心、八面铣床及线圈厂房KUKA自动包带机、数控梭绕机等重点设备的点检、润滑和清理工作。

通过MRP系统重点对总装工序物流进行控制。