体系管理转正总结（推荐13篇）
发布时间：2018-10-28体系管理转正总结（推荐13篇）。
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有效的风险管理是集团公司发展的重要保障，也是社会经济和谐安定的重要因素，着眼于全球化和跨越式的发展趋势，结合我国的实际及国际经验，华彩认为集团公司应建立“积极应对、分层管理、统一协调、多种手段、循环往复”的风险管理体系。
所谓积极应对，是指面对风险的态度。在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是座等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。
所谓分层管理有两个方面：
一是指针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。
二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。
所谓统一协调是指集团应该站在整个集团层面的角度来关注风险管理问题，自上而下形成一致的风险策略。对于整个集团具有战略决定意义的，要统一到总部层面进行集中管控，对于各自子板块，整体的风险要略要有一致性。
所谓多种手段，应该充分重视保险在处理个别风险问题中的重要作用，从个案的角度防范风险，通过建立市场化的风险补偿机制，达到转移风险的目的。
所谓循环往复，是指风险管理是一个动态的循环机制，是一个生命体，通过不断地吐故纳新不断提高集团公司风险管理的准度和精度，
具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行：
第十步：优化风险管理体系，进行风险管理体系特别是风险管理能力的提升.
风险信息系统构建的第一步是就是风险管理初始信息的收集，把整个这一类企业所面临的风险，全部罗列出来，建立一个风险档案，战略上面有些什么风险，财务上有些什么风险，只要是企业所有发生过或可能发生的风险，全部用一个所谓的风险宇宙，给它导出来，看到底有哪些风险，风险宇宙，就像辞典一样，风险宇宙越健全，越容易帮助企业找出这个风险，在企业里面，战略、财务下面，一般罗列八条足够了。要知道，风险管理是有代价的，把风险管理得越细、越充分，资源配置越不足，所以风险管理有一个适可而止，与公司的发展成熟度相匹配的概念，并不是所有的风险要进行管理。
把所有的风险拉出一张风险宇宙，当然这对于公司在初始的时候，是非常的困难的，我们本身没有一个强大的风险宇宙，风险资料库，但企业随着风险管理经验的积累，不断地进行归档、细化、提升，逐步建立一个比较完整的
实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。
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摘要：在改革开放30多年以来，我国各行各业得到了不同程度的发展。对于国有企业来说，面对市场经济中的机遇以及来自国内外市场的挑战，都会影响企业决策制定。国有企业在长期发展过程中，在薪酬管理方面存在很多问题，影响企业长久地发展。结合现在的经济市场环境，对国有企业薪酬管理提出合理意见，实现国有企业和员工共同发展，形成双赢局面。
关键词：国有企业;薪酬管理;企业员工
1、引言
我国市场经济的面貌在几十年时间里发生了翻天覆地的变化，一跃成为世界上第二大经济体，这与国家改革开放政策密不可分。参与企业利益分配的主体就应该是为企业生产经营活动提供相应生产要素的社会团体或者个人。而对现代企业现有的发展来说，人力资源是企业战略发展中重要的一环，对企业长期保持市场竞争力和持续发展有着关键性作用，这对于国有企业来说，其战略意义更加明显。在此背景下，从国有企业薪酬管理在人力资源、考核制度等方面存在的问题进行剖析，并对国有企业在今后发展中薪酬管理方面提出了一些建设性的意见。运用薪酬管理制度对国有企业员工进行有效地激励，从而提高国有企业在市场经济中的竞争力，促进国有企业长久健康发展。
2、国有企业薪酬管理存在的问题
几十年来我国社会发展取得了长足地进步，但目前来说，一些国有企业在薪酬管理方面还存在着一些问题，导致国有企业在市场经济中缺乏足够的竞争力。在竞争日益加剧的市场经济环境下，国有企业在薪酬管理方面存在以下问题：
2.1存在薪酬机制不合理问题
在我国长期发展过程中，大锅饭一直存在国有企业中，这就会导致薪酬制度不能完全反映出企业员工贡献的大小，最后出现不公平的结果。国有企业薪酬分配的一个显著特点是平均主义，这就会阻碍国有企业发展。具体体现在：(a)企业员工的主要精力不会花在自己本职工作上和提升自己综合素质上，对于企业来说，会造成人力资源的浪费。(b)国有企业之间在收入方面存在很大的差异性。差异性体现在员工收入方面，这就会导致企业员工流动频繁，影响企业稳定发展。(c)国有企业薪酬还受到岗位等级制度影响，不同岗位的员工，只要他们的级别一样，他们薪酬就没有太大区别。这会长期反复，就会降低企业员工工作的积极性。
2.2薪酬体系缺乏竞争性问题
从我国国有企业实际情况来看，大部分国企管理者收入水平相对偏低，这就会导致国有企业与非国有企业之间优秀人才出现严重地流失情况。国有企业薪酬竞争力没有优势主要表现在两个方面：
(a)国有企业薪酬体系对外缺乏竞争力。国有企业想要吸引并留住优秀人才，就必须在薪酬体系方面要优于同行企业。但是从目前的实际情况来看，大部分国有企业并没有拿出优厚的薪酬来吸引并留住优秀人才，这会对国有企业长远发展产生一定的影响。
(b)国有企业体系对内缺乏公正性。我国大部分国有企业的薪酬体系与国际、国内其他企业标准有很大区别。国际上的企业中管理者与一般职工的薪酬差距很大，这就会在企业内部形成一种积极向上的竞争环境，从而促进企业发展。而我国国有企业优秀员工与一般员工在薪酬之间的差距不大，这样会造成分配缺乏公平性，影响企业员工工作的积极性。
2.3薪酬体系缺乏科学严谨的考核制度
国有企业中薪酬体系缺乏科学严谨的制度，主要表现在：
(a)我国大部分国有企业薪酬制度考察存在随意性问题，表现为粗放型薪酬体系。对企业员工薪酬考核没有完全与员工对企业贡献度相结合起来。很多情况下国有企业领导决定了员工薪酬，使得薪酬考核失去应有的公平性、公正性和科学性。
(b)国有企业在确定薪酬标准时没有对市场行情进行全面、详细、综合的调查，不能对市场上劳动力薪酬体系有个清晰地认识。国有企业也很少建立职工与企业共同进退的薪酬方案。这不能充分发挥员工工作积极性，不利于国有企业发展。
3、国有企业薪酬管理对策研究
3.1提高薪资体系内部和外部公平性
公平性在现代企业薪酬管理中占有重要地位。国有企业制定相应的.体系时需以公平性为前提，这样才能充分发挥薪酬体系在企业管理中的重要作用。对于企业员工来说，公平的薪酬体系是对他们辛勤劳动最好的激励。国有企业薪酬体系的公平性能更好地激励员工工作积极性，对他们来说，自身的综合能力也会有较大提高。这会更好地促进国有企业长久地发展，形成企业与员工良好的工作环境氛围。
3.2采取按岗位和业绩的薪酬体系
国有企业可以根据企业员工岗位差别进行给以薪酬，主要可以根据员工岗位的重要性，员工个人综合能力等进行确定工资档次和发放标准。根据企业每个岗位的差异性，合理地制定薪酬差异性，从而调动员工工作热情。国有企业还可以对企业员工考核结果进行量化考评，从而给予奖金和绩效工资的分配。通过对企业员工进行奖金、绩效考核等薪酬体系，提高优秀员工薪酬待遇，促进企业内部良性循环的竞争环境，进而提高企业发展。
3.3让员工参与薪酬体系设计
我国大部分国有企业薪酬体系是由企业领导层讨论共同决定的，企业员工参与共同决策机会很少。在国有企业中让员工参与薪酬体系，建立企业与员工合理地沟通桥梁，员工就会更加理解和接受企业的薪酬体系，让员工感受到在企业的重要性。这有助于企业内部团结和稳定，对国有企业长远发展发挥着重要作用。
4、结束语
在市场经济中，国有企业对我国经济发展发挥不可替代的作用。对国有企业薪酬管理在人力资源、薪酬体系制定等方面进行阐述，将对提高企业员工工作积极性、优化资源配置等方面产生重大影响。国有企业薪酬体系优化将提高企业在市场中的竞争力，为社会经济发展创造更多的价值，实现共同富裕的愿景。
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在今天的中心例会上，我们对ISO9001：2000质量管理体系中有关于实际工作的标准条款的内容进行了学习与理解。ISO9001：2000质量管理体系要求是国际标准化组织TC/176技术委员会制定的所有国际标准中核心标准，规范企业产品和服务质量，持续改进公司发展。其目的为证实公司产品或服务有能力满足顾客需要并且不断提高公司质量管理以增强顾客满意。
随着中国加入WTO，各行各业将进一步推进国际标准化进程，ISO9001认证工作会变得十分迫切。贯标认证是企业生存发展的需要，也是顾客的要求和产品顺利进入国际市场的需要。
对该项工作有了初步的了解后，再运用PDCA循环管理（“P”是PLAN： 制定目标和计划； “D”是DO： 开始行动，实施计划；“C”是CHECK 对行动的结果进行检验；“A”就是ACTION： 纠正错误，调整方向）的方法对以下关于实际工作的标准进行分类：
质量目标（P）
质量管理体系策划（P）
职责和权限（D）
内部沟通（D）
工作环境（D）
产品实现的策划（P）
顾客沟通（D）
生产和服务的提供（D）
生产和服务提供过程的确认（D）
标识和可追溯性（D）
顾客财产（D）
顾客满意（D）
过程的监视和测量（C）
产品的监测和测量（C）
不合格品的控制（A）
数据分析（A）
纠正预防措施（A）
通过学习，我们知道，该体系的完善使我们在执行各项工作时都有章可循，都必须按照事先制定的目标设计好的工作流程按步骤进行。做到：人人有职责，做事讲标准，过程讲痕迹，绩效讲考核，改进讲保障。这就要求我们在完成一项工作前，先按照“5W2H”的思路确定目标，列好计划，进行实施，监督流程中的每个环节，完成之后进行评估，未完成的部分分析原因，进行整改，并将整个过程进行记录、备案。做为一名客户经理，在实际工作中需要完成的工作任务及遇到需要解决的问题很多，有时候很多事放在一起，如果无头紊的去做，可能会忙中出乱，事倍功半。因此，事前的计划显得尤为重要，要学会运用“统筹”的方法将需要完成的工作逐一列举，安排合理的时间、方法，在有效的时限内，同时进行，以达到预期效果。
总之，贯标工作的进行与实施，对我们每个的工作标准与个人素质提出了更高的要求，通过实施这种监督与改进的体系，不仅规范了工作流程，也能够提高我们的专业化水平与执行力。在今后的实践中，我们应牢记岗位职责，不断提高业务技能，严格按照公司质量标准体系的工作流程来完成各项工作任务。
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质量处本着产品质量预防为主，实施全流程质量管控。
一、开展质量管控措施如下：
1、产前策划
提前参与技术部门工艺策划环节，并根据技术部门产品规程、产品易发生的缺陷特性，梳理、识别生产过程关键控制点作为过程重点监控点，为预防质量事故发生提前做好过程重点监控准备。
2、过程控制
1)每月公司合同交付计划下发后，按照典型异议、现场倾向性质量问题和违规，按用户识别问题钢种，当班检查员向生产一线员工宣贯。
2)关键过程控制点
学习鞍钢系统思维优化关键控制点，通过对系统的全面分析和梳理，找到并识别质量关键控制点，同时加以优化和有效的管控，从而实现质量系统的高效运行。除常规过程关注点外，根据北钢各条产线装备、工艺路线特性，增加产线关键过程控制点。
3)年初集团公司针对防混钢活动，起草了《北满特钢防混合管理规定》，其中对混合概念做出了具体规定：一种是混钢、一种是不同状态的混入。
4)产品的可追溯性管理
在规范定置定位标识管理上下功夫，对各生产厂在管理上严抓标识错误等低级质量问题的出现，进一步修改北满特钢防混合管理规定，以规范钢锭、坯料(方、圆)、锻件、轧材、退火材的内部工序和外转到下工序的物料转移管理。制定了《关于产品质量现场标识管理的推进方案》，完善质量定置定位标识的管理，同时提升物料可追溯性，保证物料转移过程中帐、物、卡统一，确保公司各工序产品过程转移的可控性，实现物料的可追溯性，最终实现公司内基础管理水平的提升。
3、出厂把关
出厂控制在强化现场检查和库房抽查相结合的基础上，对生产现场及出厂产品推行产品可追溯性管理，实行产品负责制。牢固树立三工序的职业操守，倡导生产一线工序自检、检查员抽检，真正将质量的责任主体落到实处，快速解决、减少外部质量问题。对产品出现的质量问题进行追根溯源，将质量责任落实到真正的责任主体。重点对当前的高轴和大圆坯表面质量问题，制定了重点控制保证措施。成立由各生产厂一把手带队的领导干部检查库房小组，明确了分厂各级领导的职责。
二、管理创新：
1、质量管控实时互动、建立质量管理微信ƽ̨
质量处通过建立自下而上、自上而下的微信平台，实现质量信息快速传递。
自下而上信息由基层班组传递，便于监控生产异常、品种工艺执行过程，班组出勤、安全情况。实现生产过程的可追溯性管理、异常质量问题信息快速传递。通过与员工的实时互动，提高生产过程数据的真实性，现场发生的质量问题予以快速解决，上工序信息第一时间传递到下工序，使下工序启动有效措施进行预防，从而减少不合格品的发生。
自上而下信息由处向下及时进行传递，向员工弘扬质量管控先进典范及时传达公司的文件精神，同时对重点品种保证预案、外事异议纠防措施、各产线的倾向性质量问题及改进措施和违规情况及时发布到岗，便与岗位的现场监督的及时性和有效性。
2、推行生产流程一卡制
质量处在全公司内部推行生产过程一卡制，全公司范围内推行生产流动卡模式,即一卡到底生产流程，每个内部工序的相互签字确认验收，可使生产组织顺畅，保证物料转移过程中帐、物、卡统一,做到物料流动的三对照，为产品过程可追溯性管理进一步搭建了平台。
一卡制的流动，实现了公司各工序三工序转移的有效性，尤其各工序出现异常情况得以真正体现，责任分明，生产得以顺畅进行，保证质量控制平稳运行。
3、人员管理和培训
对质量监督检查人员、站长、技术员和分厂现场生产班组长、作业长各层级人员进行《北满质量奖惩管理办法》和基本操作规程等的培训学习。培训结束后，对相关人员进行闭卷考试评价的同时，在现场执行操作上从职责出发进行现场操作岗位技能评价，对整个现场培训结果进行有效评价。质量处不定期组织各岗位监督人员专业知识的培训学习考试，使其能够熟炼掌握工艺规程、基本规程和关键过程控制点，强化过程监督能力，内外兼修，实现生产现场过程标准化操作。
同时对原辅材料取样人员不定期进行岗位轮换，现已从各部门选取责任心比较强、敢于负责年轻人员16名完成对原辅材料取样人员的全部置换，根据工作业绩打分排名将原辅材料原人员通过个人摘牌形式分到各生产单位进行工作。通过不定期置换，极大程度推进了人为取样真实性、规范性，对取样人员个人业务能力提升起到了极大的推动作用，提高了入场原辅材料的指标的稳定性。
4、质量现金考核
11月份质量处重新修订《关于质量现金考核的管理规定》，将首检一次不合纳入现金考核规定中，首次经检查员交检不符合标准要求，经过返扒、返修、返校直、改切、改投等方式处理的钢材，按批次都计入现金罚款。目的在于加强分厂清理人员自检能力，降低批量交检时漏检的风险，形成清理人员自检、检查员专检的模式。同时配以库房检查，又制定了各成材厂领导干部检查小组明确各级领导职责，承担管理责任。
此规定的实施极大推动了分厂清理人员的主观能动性，通过现金罚款极大的触动了清理人员的思想，增强了清理员工质量意识。各成材厂领导主动成立自检小组，定期进行检查，极有力的加强了生产厂自检责任心，强有力的配合质量部门出厂把关。
5、强化原辅材料管控
质量处组织技术处、采购处制订相关规定，进行及时有效的二方审核，建立退出机制。从规范对供应商的管理角度出发，从源头上解决原辅材料的质量问题，通过二方审核、到货质量综合评价、限期整改及整改效果验证、剔除供应商队伍等方式，督促其做好所供原料质量的自身把关工作，杜绝产品关键特性值不合格原辅料进厂。重点关注原辅材料在生产过程中的使用效果，如贵重合金的回收率指标、辅料的吨钢消耗指标及使用过程中的异常现象。对使用过程中对影响质量的原辅材料随时进行抽检，对不合格原料按照公司规定快速启动降级、停用、质量异议等流程。
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企业薪酬管理体系诊断
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，很多企业越来越认识到薪酬管理的重要性，但是很多企业在薪酬管理付诸实施时遇到许多困难和阻力，导致薪酬改革的失败。此时，对企业进行薪酬诊断就显得迫在眉睫。薪酬诊断可以帮助企业挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，从而帮助企业改进现状、提高组织的薪酬管理水平。可见。科学合理的薪酬诊断是企业能否健康发展的重要前提。通过多年的薪酬诊断咨询经历，我们发现了企业在薪酬管理上的一些共性错误，在此分享给大家，希望大家有所借鉴。
1、缺乏薪酬战略规划
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。
2、薪酬理念不明确
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
3、未注重薪酬的内部公平性
在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
4、薪酬结构不平衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
5、薪酬晋升通道单一
在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
6、薪酬与绩效脱节，无法挂钩
在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
7、薪酬激励不及时
由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。
薪酬诊断可以发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。在进行薪酬诊断时，需要我们先对组织的文化进行一个初步的诊断，采用科学合理的办法，从战略的角度进行宏观把握，并在此基础上对薪酬体系的各个方面进行薪酬诊断。企业只有根据薪酬诊断中发现的问题，不断对薪酬体系进行改革，才能不断推进企业向前发展。
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[摘 要]根据我院科研管理工作现状，借鉴ISO 9001-2008质量管理体系标准并结合学院自身科研特点，建立了基于质量管理体系的科研质量管理体系新模式。科研质量管理体系的建立和实施，有效提高了学院科研管理水平，使得科研管理工作逐步走上了规范化、科学化的良性发展轨道，各项工作也都取得了一定成效。
[关键词]质量管理体系;科研管理;高校
一、引 言
ISO 9001-2008质量管理体系是国际标准化组织制定的一项国际标准，它以增进顾客满意度为关注焦点，强调领导作用及全员参与，注重过程审核，并持续改进。这种全员、全面、全程的管理模式，并以过程控制为核心来保证产品质量，确保质量目标的实现方式，充分体现了质量管理体系的精髓。从学院引进ISO 9001-2008质量管理体系以来，对如何运用质量管理体系管理模式来规范我院科研管理工作做了有益探讨。
二、我院科研管理工作现状
2007年之前，我院虽然也开展了一些科研工作，但总体情况不够理想，管理也不够规范，取得的科研成果也不太多。在评估期间，甚至有专家认为我院的科研工作是一块“尚未开垦的处女地”。2008年初，学院领导在认真研究评估专家提出的整改意见后，决定大力加强学院的科研管理工作，力求取得丰硕的成果。
近年来，我们一直在探索，依据质量管理体系标准，从理念和运行形式上进行变革。在学院的科研管理工作中，调整组织机构，制定一系列的管理制度和标准文件，以过程管理为核心，引入“P(计划)-D(执行)-C(检查)-A(总结)”循环进行持续改进，全面实施质量管理。科研质量管理体系的建立和应用，从整体上提高了教师的科研能力，在学院中形成了较好的科研氛围，有效提高了学院科研管理工作水平，使得学院的科研质量上了一个新的台阶。
三、质量管理体系在我院科研管理中的应用
3.1 依据“质量管理体系”标准设置了科研质量管理体系组织机构
学院的科研质量管理是一个系统工程，它涉及到多个部门的工作，需要设立一个独立的质量管理部门，来统筹规划、统一部署、统一指挥、统一协调。现有的科研组织机构及运行机制不能满足学院管理任务的需要，必须建立与之相适应的运行机制和管理组织机构模式，以确保质量体系中各种标准行为准则、各种规章制度能顺利得到实施。为此，我们根据院、系、教研室机构职能的异同，特别是各自工作侧重点的'不同，建立了以科研管理部门为主导的院、系、教研室三级科研管理体系，组织结构图如图1。
图1 科研管理组织结构图
3.2 依据“质量管理体系”理念制定了科研质量管理体系制度
健全的各项科研质量管理制度和标准文件是科研质量管理体系有效运行的必要保障。质量管理部门在充分理解质量管理体系精髓的基础上，组织人员根据学院自身特点和科研管理需要，进行分级分类管理，建立专门的质量管理标准和程序文件，使得学院科研管理人员能按一个统一的标准去实施，这样就可以保证质量体制的科学性、系统性、规范性和统一性。
根据科研管理工作需要，我院特制定了一系列的管理文件及制度如下：
《湖南石化职院学术委员会章程》《湖南石化职院科研工作管理规定》《湖南石化职院科研项目管理办法》《湖南石化职院科研项目经费管理办法》《湖南石化职院科研项目成果鉴定结题实施细则》《湖南石化职院科研与学术成果奖励办法》《湖南石化职院科研项目文件和资料管理办法》《湖南石化职院科研项目申报书》《湖南石化职院科研项目经费使用登记表》《湖南石化职院科研项目中期检查表》、《湖南石化职院科研项目总结结题报告书》《学术规范及不端行为查处制度》等。
3.3 依据“质量管理体系”模式建立了科研质量管理体系流程。
为了规范学院科研管理工作流程，切实加强科研过程管理，全面实施科研质量管理体系，我们根据科研经费的到位与否，分为拨款前管理、拨款后管理和结题管理3个阶段，并在工作中加以实施，取得了良好效果(见图2)。
图2 科研管理整体流程图
四、结 语
学院建立科研质量管理体系，是一项提高科研质量的重大改革举措。科研处作为学院科研管理工作管理的重要部门，不仅要树立全新的科研管理理念，更重要的是要将新的理念付诸实践，并有效地加以推广与应用。为此，我们把握“质量”这一“生命线”，将科研资源进一步优化并加以充分利用，构建基于质量管理体系的科研质量管理体系新模式，编制一系列的科研管理制度和标准文件，并用它来指导和控制科研管理工作中的各个环节，使得科研管理工作流程和整个过程更加规范和科学，提高科研管理工作水平，为学院的可持续发展做出了一定贡献。
参考文献：
[1]董成文.浅析创新体制下高校引入科研质量管理体系的适应性[J].研究与发展管理，2008(3).
[2]张翔.高校人力资源管理的重要性思考[J].经济师，2010(1).
[3]邱建国，杨默函，李君，张君.教育部属高校科研质量管理体系调查研究[J].北京大学学报：自然科学版，2012(12).
⬬ 体系管理转正总结
企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在，
企业文化管控必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进，战略为文化指明了方向，文化为战略的实施奠定了强用力的基础，华彩认为文化是设计的产物，而非总结出来的，设计的方法有两方面，一方面是向标杆企业进行学习，在借鉴标杆企业的文化的同时结合自己企业本身的特点设计符合本企业的企业文化体系，另一方面有意识针对性地对自我灰色文化的克服，在文化的设计当中，无疑，企业家是企业文化设计的第一主体，然而建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系又是至观的重要，这就需要员工的参与。文化管控并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。于是相应的就带来了;并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。形成的企业文化并不是一成不变的，随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。因为如此，形成文化风险：
集团公司战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
因此，有效的战略和优秀的文化是集团公司成功的模式和基础。战略变文化也要跟着变，比如一个公司，原来主要以生产为主，注重的是质量和标准化，现在战略变了，要大力发展技术服务业，需要创新性的文化作为支撑，那么企业的文化就必须要进行调整，企业文化与战略的不相适应就会为战略的实施带来巨大的风险。
企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。文化从本质上有强烈的价值观，而赋予这种价值观的往往是公司最高层的战略思考，随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已被作为生产力的第四个要素，从企业内部组织结构来看，企业家总是处于最核心的地位，他一头参与经营决策，一头组织实施执行，毫无疑问是企业经营管理的中枢人物，，
企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏，他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。
虽然有企业家主导着企业的文化，但并不代表企业文化完全等于领导文化，因为没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。
同时对于集团公司来讲，经过多年的发展渐渐形成了一种相对稳定的文化，这种文化在企业中创造了以后每一代的认识、思考和感觉模式，在这种意义上来说，成熟的团体通过它的文化也创造了自己的领导者。相对稳定的企业文化往往有一种弊端，即容易成为一定发展时期的“文化僵局”，这种僵局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍，因为企业组要发展，所以文化也需要不断的进行变革来适应企业战略的调整，企业家能否冲破这种阻碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革的对象正是他们自己。企业家只有以彻底开放的胸怀，崇尚开放性的文化建设，不断地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能维持企业文化与企业经营战略的动态平衡，永葆企业文化的生命力。
在沃尔玛经常可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也是这样强大的文化，支撑着沃尔玛近些年连续在《财富》五百强的排名第一。
沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝，失败亦保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上，放弃传统观念。
这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见山姆?沃尔顿把员工关系放到了多么重要的位置。
在争取沃尔玛CEO大卫?格拉斯加盟的时候，山姆?沃尔顿前后整整花了的时间，以其百折不挠的精神来游说他，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，于1984年出任了沃尔玛总裁。山姆?沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。从这里可以看出山姆?沃尔顿的人才观，而反观沃尔玛的企业文化。以人为本，简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
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楼层管理员转正总结
随着社会的进步和楼宇的不断增加，楼层管理员这一岗位的需求也越来越大，成为了一个备受关注的职位。作为楼层管理员，我经过一段时间的实习和培训，最终顺利转正，我想在此总结一下这段经历，分享一下我的感悟和成长。
我要感谢公司对我的信任和培养。作为一个刚刚毕业的新人，我对这个岗位的职责和工作内容都不是很了解。但是公司给了我一个机会，提供了充分的培训和指导，让我逐渐熟悉和掌握了楼层管理员的工作技能和知识。在实习期间，我尽快学习了公司的相关制度和规定，熟悉了楼宇的结构和设备，并且逐渐掌握了日常的管理流程和应对突发事件的应急处理能力。
我要感谢同事们的支持和帮助。在我刚刚上岗的时候，曾经面对许多问题和困难，但是同事们总是不厌其烦地给予我指导和建议。无论是在处理纠纷还是应对突发事件，他们总是乐于帮助我，让我很快成长和进步。同时，也形成了一个团队，互相支持和合作，在工作中共同进步。
在这段经历中，我也意识到作为楼层管理员需要具备一些重要的素质和能力。对业务的熟悉和专业知识的掌握是必不可少的。楼层管理员需要了解楼宇设备的运行原理，掌握一些基本的维修技能，并且熟悉相关的安全制度和管理规定。作为一个楼层管理员需要具备良好的沟通能力和服务意识。需要与居民和客户保持良好的关系，及时解答他们的问题和反馈，并且能够妥善处理各种纠纷和投诉。作为一个楼层管理员需要有较强的应变能力和团队合作意识。有时候会面对各种突发事件和紧急情况，需要迅速作出决策和行动，并且能够与相关部门和同事紧密合作，共同解决问题。
通过这段实习经历，我不仅提高了自己的专业能力，也锻炼了自己的沟通和团队合作能力。我更加深刻地理解了作为楼层管理员的职责和使命。为居民和客户提供舒适、安全的生活环境，保障他们的基本需求和权益。在这个过程中，也会面对许多挑战和困难，但是只要勇敢面对，时刻保持学习和进步的心态，相信都能够为居民和客户提供更好的服务和支持。
我要再次感谢公司和同事们对我的支持和帮助。我会继续努力，不断提升自己的专业能力和素质，为公司做出更大的贡献。同时，我也希望能够与同事们共同成长和进步，为提升楼层管理员职业形象和水平而努力。让携手共进，为建设更美好的生活环境而不懈努力！
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工程项目成本管理体系实务浅谈
作者：吉林省高速公路集团有限公司王威
内容摘要:随着市场竞争日趋激烈，成本管理的重要性在人们管理概念中愈加突显出来。在工程项目的进展中，怎样对工程的成本进行管理、控制和监测，以便能够随时预测工程成本的发展趋势，从而判断是否能够满足成本目标的要求，及时采取相应的措施，已成为工程项目管理的重要课题之一。因此，从理论与实践两个层面上就成本预测、成本管理与控制予以探讨，也已成为业界的热点论题。据此，结合工作实践，从理顺成本管理与成本控制的思路，弄清其基本理论，强化成本管理意识，提高管理水平，与国际管理接轨，推进企业的健康发展，作了务实的探讨。
关键词：工程项目成本管理成本控制
随着市场竞争日趋激烈，在人们管理概念中成本管理的重要性愈加突显出来。在工程项目的运行中，怎样通过对工程的成本进行管理、控制和监测，以便随时预测工程成本的发展趋势，从而判断能否满足成本目标的要求，及时采取相应的措施，已成为工程项目管理的重要内容和热点论题。因此，从理论与实践两个层面，理顺成本管理与成本控制的思路，弄清其基本理论，强化成本管理意识，提高管理水平，与国际管理接轨，推进企业的健康发展尤为重要。
一、工程项目成本管理概述
（一）工程项目成本管理的概念
1．工程项目成本管理
何为工程项目成本管理，首先要知道何为工程项目管理。争取项目的成功是项目管理的总体目标。但对以工程建设作为基本任务的项目管理，其具体的目标是在限定的时间内，在限定的资源（如资金、劳动力、设备材料等）条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满完成项目任务。
所以，工程项目成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
2．工程项目成本管理的具体内容
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、支付计划、成本控制以及工程款结算和审核等。
（二）成本管理与成本控制在工程项目管理中的地位与作用
1．项目管理的目标体系
项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
2．成本目标、质量目标、进度目标三者之间的关系
项目管理的三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件（承包合同和咨询合同等）具体地定义。这三者在项目生命期中有如下特征：
（1）三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系、互相影响，某一方面的变化必然引起另外两个方面的变化，例如过于追求缩短工期，必然会损害项目的功能（质量），引起成本增加。所以项目管理应追求他们三者之间的优化和平衡。
（2）这三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施，由简单到详细的过程。项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元上，这样才能保证总目标的实现，形成一个控制体系，所以项目管理又是目标管理。
（3）项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。三者的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上，构成项目管理目标的基本逻辑关系。
3．成本管理与控制的重要性
正是因为质量、进度、成本这三大目标之间相互影响、相互制约的关系，所以我们在工程项目管理中，既不能孤立地追求成本目标，也不能无视成本目标的存在单纯地追求最短工期、最优质量。这些都是不切合实际的。例如无视成本概念无止境地追加成本以达到最短工期、最优质量，结果造成严重超支是工程的失败；无视成本计划安排，资金不到位，结果造成工程无法顺利进行－再影响工程进度，甚至中途停工，无法继续完成工程项目，也是工程项目的失败。所以，在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位，人们追求企业和项目的经济效益，企业成就通常通过项目成就来实现。而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现。
特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标完全通过成本管理与控制实现。在实际工程中成本管理与控制经常被忽视，或由于控制技术问题，使成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。
二、工程项目成本预测
（一）工程项目成本预测的概念
成本预测，即工程估价。根据工程项目的不同阶段成本预测又分为前期策划阶段的估算和项目设计、计划阶段的概预算。
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。从总体上，成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算、再由下而上逐层汇集、进行对比分析的过程。由此可见，成本预测是成本逐层分解的前提、是各个成本对象成本估算基础，是成本计划的基础。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根
据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
（二）成本预测的具体内容
1．工、料、费用预测
首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包含。
材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
机械使用费：投标施工组合中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
2．施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。
3．辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施工组织设计作好具体实际的预测。
4．大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
5．小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
6．成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
（3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组合设计、资源配备、队伍素质等方面。
（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
（5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。
所以说，成本预测是成本管理与控制的基础。
三、工程项目成本管理与控制
（一）成本管理与控制的特点
1．项目参加者对成本管理的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。例如承包商，对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他没有成本管理与控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计扩大成本开支；而如果订立的是固定总价合同，则他必须严格控制成本开支。所以严密的组织体系和责任制度是成本控制的重要手段。
2．成本控制的综合性。成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等相结合才有它的价值。
3．成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。
这样才能提高管理与控制的准确性和详细程度。在项目管理的各个职能中成本角度多、信息涉及面广，所以信息处理量最大，容易造成信息处理费用增加、管理困难、信息泛滥和误导。
（二）工程项目成本管理与控制原则
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
1．成本最低化原则
在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性的成本最低化。
要想达到项目成本最低化，就要对项目实施过程中采取各种可能的节约手段。节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2．全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
（1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
（2）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少
工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3．动态控制原则
成本控制应特别强调项目的中间控制，即动态控制。
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
4．目标管理原则
包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
5．责、权、利相结合的原则
项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
（三）工程项目成本管理与控制措施
1．通常要降低工程项目的成本，而不损害其他目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低.2．降低施工项目成本的途径，应该是既增收又节支。归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
（1）组织措施
项目经理、经营部、经济部、财务部及其他部门和班组应各负其责，精心组织，为增收节支尽责尽职。
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是单一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
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（2）技术措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（3）经济措施
采取经济措施管制工程成本包括：
a、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖
惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
b、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
c、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。
d、间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
e、加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是弄清是非曲直，天天念合同经，在字里行间寻求攻的机会与守的措施。
综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
参考文献
1.焦跃华、袁天荣，《论战略成本管理的基本思想与方法》，《会计研究》，2001第2期。
2.陈胜群，《企业成本管理战略》，立信会计出版社，2006年。
3.夏宽云，《战略成本管理》，立信会计出版社，2005年。
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项目总结
各位领导：
大家好！
感谢您们在百忙之中抽出时间赶往现场进行指导和检查，重庆市XX新办公楼智能化项目由我方承建，工程项目于2010年9月25日进场施工，施工期间在房管所各位领导的指导下，现场相关单位协同、配合下如期、顺利的开展着，目前工程项目已接近尾声。
根据项目合同和实施方案此次智能化项目我方主要承建的有计算机网络交换系统、大楼视频监控系统、公共广播及背景音乐系统、LED全彩屏信息发布系统、多媒体数字会议系统、办件排队系统、中心机房建设工程等7个部分。截止目前除多媒体数字会议系统和排队系统还在进行收尾工作外，其余项目均已完工，可正常投入使用。现将项目具体进展汇报如下：
一、工程进度
1.计算机网络交换系统：
1.1完成1台万兆级的核心层路由交换机的安装、调试； 1.2完成10台千兆级的接入层路由交换机的安装、调试； 1.3完成1 套IDS200百兆入侵检测系统的安装、调试； 1.4完成1台千兆防火墙设备的安装、调试。2.大楼视频监控系统：
完成新办公大楼内外23处监控区域的摄像机安装、系统布线及后端监控操作平台的搭建、调试，对大楼主要出入口、办证大厅、过道、机房等重要部位进行全面的安保监控和录像，目前监控系统已安装调试完毕，可正常投入使用。3.公共广播及背景音乐系统：
完成新办公大楼前端28处音响设备、系统布线及后端1套主控设备的安装、调试，可满足广播通知的发布和课间休息背景音乐播放的需求，目前系统已安装调试完毕，可正常投入使用。4.LED全彩屏信息发布系统：
完成前端面积为6.97平方米的LED彩屏、系统布线、音响设备及后端主控设备的安装、调试，可满足房交系统行业需要经常发部国家相关政策发规及通告、通知的需求，目前系统已安装调试完毕，可正常投入使用。
5.中心机房建设工程：
此次中心机房建设工程主要包括机房装修、电气系统（市电引人、UPS供电）、防雷接地系统、精密空调系统、门禁系统、机房消防系统的建设工作，目前均已完工，投入使用。
6．多媒体数字会议系统：
已完成大、中、小三个会议室多媒体数字系统的线缆敷设，前端音响设备及投影设备的安装，由于目前会议室家具未到，暂不满足剩余系统设备安装条件，因此未进行系统设备的安装，等家具到位后即可安装调试完成。
7.排队系统：
已完成排队系统所需各类线缆的敷设，由于目前1楼办件大厅家具未到，暂不满足系统设备安装条件，因此未进行系统设备的安装，等家具到位后即可安装调试完成。
二、工程质量
为了此次工程项目的顺利实施，在工期范围内保质保量的完成任务，我方根据合同条款的具体要求，现场的实际情况组建了重庆市XX新办公楼智能化项目的专职项目组，项目组成员包括：项目经理1人，技术经理1人，资料员1人，项目助理1人，施工人员10人。建立、健全了施工管理制度和质量安全文明施工保证体系。
在项目实施过程中，现场负责人采取巡视、见证、旁站、平行检查等控制手段，对施工的部位和工序进行监控管理，对关键部位和关键工序实施旁站监督，对每道工序认真检查，在检查过程中如遇本道工序不合格决不允许进入下一道工序。对工序、分项分部工程严格实行工程质量复查制度，认真记录每一个施工过程，作好工程日志和备忘录；做好各类设备、电缆的施工保护工作；特别注意隐蔽工程的施工工艺和技术要求，每次隐蔽工程完工后，均由现场技术负责人对其进行质量检查，检查合格后进行隐蔽处理，严把质量关，及时处理现场遗留问题。
单项工程完工后，我方按公司制定的三级质量控制体系进行现场监控和管理，由施工人员进行自检，技术经理进行复检，项目经理进行抽检的方式进行，从而保证了工程质量。工程材料方面我们对进场的主要原材料、设备，按合同内相关条款规定逐一进行清点和质量检查，做到不符合要求的材料严禁用于工程施工，从而保证了在使用过程中所有原材料、设备均符合要求。
三、安全管理
本次工程项目我们始终把安全放在第一位，由公司总经理负责，提出安全施工的具体要求，项目经理现场实施，并得到业主和相关单位的认可，树立“安全第一、预防为主”的思想，提高施工人员的安全生产责任心。
开工前，对施工人员进行了素质教育、安全教育，交代了现场的安全注意事项，加强了现场人员的安全防范意识。制定了事故预防措施，其主要内容包括：
1、定期进行安全检查，强化安全生产教育和培训；
2、要求施工人员严格按照工程建设强制性标准和安全生产操作规范进行施工作业；
3、定期对施工车辆进行保养，出车前对车辆进行安全检查；
4、采用便捷有效的消防、治安报警措施；
5、保证消防设备、设施、器材的有效使用；
6、按相关安全规范流程，进行施工手续的办理。
7、进入施工现场后要求施工人员必须佩戴安全帽和相关个人防护用品，并自觉遵守施工现场的有关安全防护规定；
8、现场负责人应随时掌握各专业施工安全防护情况及个人安全防护的执行情况。
施工中，由项目经理进行监控，提醒并注意施工人员操作，严禁酒后施工、疲劳施工和野蛮施工，坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，并设立专职安全员，避免了安全事故和质量事故的发生。
截至目前工程无任何安全事故发生。
XX有限公司 2011/5/30
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公司领导认为：环境管理不但是企业生存发展的需要，也是向社会树立一个负责任企业的形象。
目标、指标和管理方案，并对目标、指标和管理方案的实施情况进行了检查，基本达到了策划的要求。
2、对于公司的.环境因素组织了识别和评价，确定了重大环境因素，但希望各部门当涉及到新的环境因素时应及时将涉及的内容提交上来。
法规的收集，已基本收集齐全，共36个，通过发放法律法规鉴定表的方式进行传达，希望部门主管注意传达。
4、至今为止没有收到几份信息反馈单。
、对废弃物进行了集中收集。
6、对消防设施进行了登记管理，并进行了检查。
7、对适用的法律法规的符合性进行了检查，全部符合要求。
8、请环保局对企业的进行生产污水的检测，符合排放标准要求。
9、没有发生过环境事故，但为提高应变能力做了消防模拟演习。
公司于20xx年11月1日组织了一次内审，对于出现的不符合项制定了纠正防措施，并进行跟踪验证其有效性。
对公司需要变更的的记录及时更改并通知大家，若各部门对记录有意见也请及时告知。
节约资源：规定了废纸必须两面使用。
对本企业的计量器具都建立完整的台帐，按规定的周期送计量测试部门检定，完善的检测环境，平时对计量设备也按使用说明书的要求进行维护，使计量器具完好率达到100%，确保本企业的产品检测都能准确。
对产品标识和状态标识通过质量管理体系的运行，提高了对标识重要性的认识，对原辅材料及成品采用挂牌或划分区域的形式进行标识，并经常对标识执行情况进行检查，发现问题及时解决。
严格按检验规范的要求对产品开展检验活动，从而对产品质量的稳定起到了支撑作用。
⬬ 体系管理转正总结
今年以来，在公司主管经理领导下，按照公司综合管理体系的要求，认真履行体系管理职责，积极协调与推进各项工作。
一、注重体系建设，严格体系管理
1、按照集团公司总体要求，集中力量专门对本公司组织机构、职责权限、工艺流程等综合管理体系文件内容进行了及时修订。目前公司正在执行集团公司B2版综合管理体系手册、程序控制文件。
2、全面建立健全体系管理机构，成立以总经理为组长的体系管理领导小组，设立体系管理办公室，统一组织和规划公司体系工作，指导各项具体工作有序开展。
3、严格按照体系管理要求，先后编制了《公司20XX年质量、环境、职业健康安全体系目标分解》、《20XX年综合管理体系内部审核计划》等材料并通过审核执行，进一步完善体系基础管理工作。
二、完善体系运行，提升管理水平
1、严格组织内审。3月25—29日，公司组织各审核小组全面深入现场开展第一次体系内部审核工作，对22个不符合项、6个问题点开具了审核意见书。审核结果表明，整体上各项活动的符合性和有效性较好，未发现严重违反法律法规和体系规定的现象。
2、认真进行整改。根据第一次内部审核活动开具的不符合项、问题点进行认真总结，并于3月29日组织完成体系审核末次会议，进一步督促各有关单位进行整改并验证。
3、充实管理内容。针对公司产能不断扩大，工作场所、作业活动不断变化的实际情况，通知要求各有关单位对危险源与环境因素进行重新识别、确认、更新，并完成整理汇总工作。
4、全面清理规范。着力组织各职能部门对近二年来相关法律法规及其他要求进行合规性评价。重点搜集、整理了安全管理、环保管理、职业健康管理、能源管理、计量管理、用水管理等方面法规、标准评级清单。
5、及时编制材料。先后编制了20XX年内部审核资料、《20XX年综合管理体系运行情况报告》等专题材料，并整理汇总以备外审核查。
三、积极协调配合，做好外审工作
1、按照集团公司《关于做好20XX年体系监督审核相关工作的通知》要求，于4月22—28日全面展开现场监督审核工作，并与公司办公室、技术中心等部门共同做好接待服务工作。
2、按照国建联信外部监督审核开具不符合项整改通知要求，进一步督促各单位进行整改并现场验证提交相关材料。并协同技术中心，办理体系审核后续借款、缴纳费用等手续。
3、按照公司领导要求，与北京国建联信体系认证中心联系，提出对公司兰山分厂2×150万吨水泥磨系统产品认证扩向申请、并签订产品认证更改合同协议书，并协同质量管理部顺利完成兰山分厂水泥磨扩向审核工作。
四、组织体系培训，提高业务知识
为进一步推进能源管理体系建立，促进质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系三大体系融合贯通，积极组织公司生产管理、体系管理、能源管理人员参加为期二天的体系培训活动。
培训重点对源管理体系（GBT23331—20XX）标准理解、体系审核方法、体系程序文件建立、能源因素识别等相关内容进行了讲解，同时将能源管理体系建立和与其他管理体系融合出现的问题进行了解答。通过此次培训，进一步提高了各部门体系管理人员业务知识，为下一步能源管理体系建立打下坚实基础。
五、问题与建议
一是公司内审员均为兼职，没有合理的激励机制，请假、敷衍了事现象较为突出。尽快建立有效考核奖励机制，严格按照考核办法运行，做到有奖有罚，充分调动内审员参与体系管理工作的积极性，推进内审工作有效运行。二是部分管理人员实际管理工作与体系运行工作脱节不能严格按照体系标准管理工作，应尽快建立体系运行月度监督检查机制，将体系审核内容逐月分解，明确标准，明确责任，发现问题及时整改，确保整个体系有效控制。
三是进一步加大培训力度，将内审员培训列入年度计划中，采取各种培训方式，提高内审员业务知识与体系审核能力，全面提升公司体系运行水平。
⬬ 体系管理转正总结
按照ISO9001—20xx标准，结合我公司资源，形成了与公司质量体系适应的质量手册，明确了对过程和活动的管理要求，规定了公司总的质量方针及质量体系中全部活动的政策，规定了对质量体系相关人员的职责和权限，明确体系中的各种活动的行动准则及其体系程序。通过明确的权限规定，包括管理执行、验证活动的方法，为完成为提高公司管理水平，以GB/T19001—20xxidtISO9001：20xx《质量管理体系要求》以及公司制定的CXZZ/QM—20xx《质量管理手册》等指导文件为依据，贯彻以顾客为中心的思想，严格执行体系的各项标准要求。提出了“诚信立业追求卓越客户满意持续改进”的质量方针和“产品一次交检合格率99％合同履约率100%顾客满意率95％”的质量目标，明确了各职能部门的管理职责，促进了质量管理和生产经营工作，保证了产品质量。
一、质量管理体系建立和运行情况
20xx年公司针对ISO9001：20xx质量管理体系运行情况，共开展9次内核，共发生12项轻微不符合项。统计分析显示4、2文件要求出现不符合次数2次，占16.6%；6人力资源出现不符合次数3次，占25%；7.4采购出现不符合次数2次，占16.6%；7.5生产和服务提供出现不符合次数2次，占16.6%；8、2、4产品的监视和测量出现不符合项次数2次，占16.6%。每一次发生的不符合项都经过纠正、整改、确认后结案，确保了不符合项的有效控制。
今年增加了内部审核的次数，确保体系运行的持续改进，各项统计数据显示体系的有效运行，使公司领导与员工的质量意识有了明显的提高，各项基础管理工作不断正规化、程序化，生产质量有了新的提高，顾客反馈的满意度不断提高，在试运行期间从未发生的质量问题和顾客投诉。从总体看，公司的质量方针、目标得以贯彻实施，产品加工质量都得到了有效控制，从而证明公司质量管理体系基本适合公司实际，运行有效并在持续改进。但同时也应看到，还存在着一些不足，需要在今后的工作中进一步加强整改的力度，使质量体系正常而有效运行。
二、质量方针、目标贯彻实施情况
1、建立文件化的质量管理体系。办公室按照ISO9001：20xx标准要求，对体系文件进行分类归档，建立了受控文件清单和质量记录清单，对文件发放进行登记，确保体系运行的所有场所均有适用的有关文件的版本，做到归档、发放及时率100%。20xx年受控文件共有质量手册、公司管理规章制定手册、各类作业指导文件等共4份，达到文件受控质量目标的100%。做好质量记录的统筹管理，规定质量记录的保存期限，汇集质量记录的样本。一年来办公室回收销毁过期或更新文件5个文件共27份，确保各部门保存的文件规范有效。
2、人力资源保障方面
根据从事质量活动人员的能力要求，加强人力资源管理。20xx年度培训计划，并按计划组织相关人员参加培训，公司于20xx年度计划举办培训11次，实际举办培训12次，其中为落实3次，新增培训4次。受训对象分别为领导、内审员、车间工人、技术员以及后勤机关工作人员，培训内容包括管理培训54.9%，技术培训19.6%，技能安全培训23.5%。不断完善员工培训档案，确保每一位参加培训的员工都有记录。同时根据公司发展需求，做好人才招聘和新员工培训的管理工作，20xx年共招聘新员工15人，通过试用期的12人，每位新进员工都经过公司严格的考察和正规的培训。
3、加强对产品生产过程的控制
供销部建立原材料采购管理办法，原材料采购的每一个步骤的进行都严格按照质量管理体系和采购管理办法的要求。供销部根据生产任务编制采购计划，按合格供方进行原材料的采购，经仓库验证和技术部检验合格后，方进入生产工序，完成了原材料合格率100%的质量目标。每道生产工序严格按照生产工艺、操作规程、质量检测办事，从而保证了产品生产质量的合格率。同时，为了有效防止原材料、产品、半成品等不同状态的混用和错用，物资管理办公室对摆放的原料、产品进行了标示，达到了原料储存合格率100%。
4、加强产品质量监督
在生产过程中，我们要求作业人员必须做好自检、专检，把不合格控制在上道工序，严禁不合格带入下道工序，同时，在产品的生产过程中，严格按公司制定的工艺规程生产，严把质量把关，并认真做好每次质检记录，并能把检验过程中发现的不合格及时通知车间进行整改，从整体上提高了产品质量的`合格率。20xx年，公司生产的所有产品一次交验合格率达到100%。
5、为达到产品符合要求所需的基础设施提供管理和维护。生产车间的设备严格按规定进行管理，按公司制定的维护保养规定进行保养，并建立设备日常维护保养记录。工作场所物品归类摆放，杜绝工作环境脏、乱、差的现象。为了对设备状况进行有效监督，安全生产部建立了《设备台帐》，责任到人，对设备日常保养情况和安全生产状况进行及时监督检查，对特种设备按期定期进行年审，确保生产设备完好率达到98%的目标。同时还请安全评价机构对公司安生生产情况和郑州市安全科学研究院对车间工人的职业卫生环境情况进行评价，确保安全惊恐的生产环境。
6、合同管理评审执行情况
今年公司制订了《合同管理评审办法》，在《质量管理手册》的基础上更加具体地规范了合同管理评审的要求，在签订每一份销售合同之前做好评审工作，进一步明确客户的要求，并与生产、技术协调沟通，完成了合同评审及时率100%的目标。
7、持续改进质量管理体系，不断提高顾客满意度
体系运行以来，供销部积极主动与顾客进行沟通，收集顾客反馈意见。体系运行以来，没有发生顾客投诉现象。为了更好的满足顾客需求，供销部采用电话调查等方式，对本公司的主要客户进行了有关产品质量、包装质量、服务质量及价格等方面的调查，顾客的满意度达到98%，并对顾客提出的意见和建议及时与顾客进行了沟通和答复，满足了顾客的要求，提高了顾客的满意度。
三、质量目标、方针完成情况
（附表）
四、纠正和预防措施实施情况
体系运作初期难免有这样那样的问题，为了发现问题解决问题，我们自我检查，严格按文件要求进行了内审和管理评审，对发现的不符合项进行了原因分析，制定措施，责成责任部门限期整改在规定的时间内全部关闭。同时，对管理评审中存在的问题，制订了相应的纠正措施，并已进行了整改，效果得到了验证。通过对纠正和预防措施的实施，表明我们的质量管理体系在不断的改进，并且能够满足实现公司质量方针和目标的要求。
五、体系运作存在的问题
1、在体系运作过程中，由于对体系文件的理解不到位，有些工作仅为浮于表面，不够深入。
2、指定的计划执行力度好不够，应加强制定计划的科学合理性以及执行力度。
3、加强各部门人员的能力培训，使体系的运行持续改进更加的科学规范。
六、体系实施改革
不断加强各个岗位人员的能力培养，加强体系中的作业指导文件的制定和修订，使体系的运行不断科学和符合公司实际的需求。进一步严格把好检验关，保证产品质量、进度，做好记录档案及管理；继续加强生产现场管理，保证安全生产。
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