今天看了林建安先生的这段论谈，我个人对“领导力”有了更深的体会，在现今这种竞争激烈的市场状况下，只有具有在超强领导思维、敏感的市场预测能力下的决策才是真正的战略型目标。在当今以电子商务为导向的转型期，作为实体加工制造企业，如何转型，如何提升品牌意识，如何整合资源，如何提高效率，如何提高利润，如何实现既定目标，是我们职业经理人的任务和使命。

一个决策企业的战略应该有明确的目标、详细的计划、完善的战略、准确的数据分析、坚决的项目实施和责任划分、不断的总结和安排，使全体参与者有足够的信心顺利实现。同时，我坚信，在各分公司的共同规划和努力下，公司的战略目标一定能够圆满完成。

以上纯属个人见解，如有言语组织不周请见谅。

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领导者权力的来源是哪里?下面是由小编为大家带来的关于励志文章“领导者的权力来源”，希望能够帮到您!

众所周知，一个人有管理职务，或者是领导者，必然会有权力。权力是对他人施加影响的能力，或者是对他人影响的潜在能力。能影响他人，权力就显现出来了，影响不了他人，权力就失效了。想要对他人施加影响，必须要有权力。构成领导者权力有五种来源。

第一种权力来源是法定性权力。这个法定性的权力是源于领导者在组织中职务决定的。职务越高，这个法定性权力就越大。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。拥有法定性权力的领导者可以凭借他的职位、岗位的要求来向下属或者追随者施加其影响。这个法定性权力即职位就是权力。

第二种权力来源是奖赏性权力。领导者给予某人奖励，这就是奖赏性的权力。领导者控制着各种资源，而这些资源是追随者需要的，而且是很重视的资源。当领导者为了让追随者帮其达成某种目标，就会利用奖赏某种资源来激励追随者。领导者可以给予追随者加薪、给予额外津贴与奖金、给予职务晋升、分配给其合意的资源等等奖赏。这些奖赏都能获得影响他人的潜力。而且奖赏性权力还可以使得追随者对领导者的忠诚度得到提升。

第三种权力来源是强制性权力。有奖就有罚。奖罚是领导者控制追随者的有效工具。艾森豪威尔说过：“你不能用击打他人脑袋的方式来领导，那是攻击，不是领导。”惩罚的作用是利用追随者对失去其重视的成果的恐惧感而控制他们的。追随者害怕失去什么重视的.东西，所有才臣服领导者的。强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的潜力。在实际操作中，对追随者要多用奖赏，少用惩罚。

第四种权力来源是参照性权力。这种权力又叫典范权力。当追随者佩服领导者，或者领导者的行为可为追随者楷模时，这种参照性的权力就表现出来了。这种参照性权力是建立在追随者对领导者欢迎、尊重、敬佩、喜爱、崇敬的基础上的。组织中的权力是由关系产生出能力，即关系产生权力，那么领导者与追随者的良好关系是构建参照性权力的基础。就是追随者觉得跟领导者关系很好，在领导者下命令时，追随者觉得自己要给领导者面子，于是愉悦地接受领导者下的命令，然后去执行命令。领导者想要强化参照性权力，有三种途径可以走。一是构建与追随者牢固的个人纽带。二是用友谊来发挥作用。三是以身作则，作为下属的表率，起到垂范作用。

第五种权力来源是专家性权力。专家性权力是知识的权力。有些领导者可以通过他们在特殊领域的专长来影响他人，专家性权力来自于专长权。有些人的专家性权力不一定有高于他人的职位权力与职务，但是他的知识、技能和判断力是其他人的依赖。例如，一个单位的电工，如果有电器设备损坏，只有他一人能修好，那么他对其他人就有了专家性权力。一个单位程序员，如果某个软件的编写少不了他，那么他对其他人就有了专家性权力。律师比其他人懂得法律知识多，律师就有了专家性权力。医生比其他人懂得治病救人的知识多，医生就有了专家性权力。专家性权力是一个人与群体相比所拥有的知识总量多。现实中，往往有些追随者比领导者拥有多得多的专家性权力。这时，作为领导者要多学多问，参加培训来填补一些知识缺口。尊重他人的专家性权力，并且自己通过学习来使得自己拥有专家性权力，这才是最好的处事方法。

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841 微信营销的技巧

阅读 2013-5-3 作者：程小永

针对企业如何做好微信营销，笔者结合理论与实战，总结了微信营销的基本技巧和实用技巧，帮助企业正确、快速地操控这台奇妙的网络营销工具。以下我们从两方面进行具体分析：

基本技巧:

1.查看附近人

签名栏是腾讯产品的一大特色，用户可以随时在签名栏更新自己的状态签名。也有许多人利用签名打入强制的广告，也有一定用户可以看到。但是这种单调的硬性广告，通常只有用户的联系人或者好友才能看到，那么有什么方式可以让更多陌生人看到呢？结合微信的另一个特色应用，利用地理位置定位的“查看附近的人”便可以做到。

在微信中，有一栏叫做“找朋友”，里面有个“查看附近的人”的插件，用户点击后可以根据自己的地理位置查找到周围的微信用户。

在这些附近的微信用户中也有许多用户利用这个免费的广告位为自己的产品打广告。笔者也曾经因为这个功能看见广告而去询问过一个售卖二手产品的企业，虽然最后没有达成交易，但是企业却多了一位潜在客户。

试想一下，如果你雇佣一批人后台24小时运行微信，然后在人流最旺盛的几个地方蹲点或者溜达几圈。如果“查看附近的人”使用者足够多这个广告效果恐怕不会比部分地区的户外广告差。可能这个简单的签名栏会真的变成移动的“黄金广告位”。

2.品牌活动式

微信的用户逐月增加，因此不少大品牌也在尝试利用微信推广。其中，漂流瓶便是企业看重的一个微信活动应用。

漂流瓶实际上是移植自QQ邮箱的一款应用，该应用在电脑上广受好评，许多用户喜欢这种和陌生人的简单互动方式。移植到微信上后，漂流瓶的功能基本保留了原始简单易上手的特点。

漂流瓶主要有两个简单的功能：

（1）“扔一个”，用户可以选择发布语音或者文字然后投入大海中；

（2）“捡一个”，顾名思义则是“捞”大海中无数个用户投放的漂流瓶，但是每个用户每天只有20次捡漂流瓶的机会。

在这个微信应用中，笔者遇到的是招商银行的“爱心漂流瓶”用户互动活动案例。

在招行展开活动期间，笔者每捡十次漂流瓶便基本上有一次会捡到招行的爱心漂流瓶，相信这也是微信和招行进行战略合作过程中对漂流瓶的参数进行了更改。观看活动，这也算是一次三方合作的活动，包含腾讯、招行和壹基金。

和招商银行进行简单的互动就可以贡献自己的一份爱心，相信也会有不少用户加入到这种简单却又可以做善事的活动当中。但是，这种频繁却缺乏一定活性的活动，很容易让用户产生参与疲劳。如果用户每一次捡到招行的爱心漂流瓶都会产生不同的活动或者能有一些小小的语音游戏，或许会提高用户参与互动的积极性。

3.所谓O2O

“扫描QR Code”这个功能原本是“参考”另一款国外社交工具LINE，用来扫描识别另一位用户的二维码身份从而添加朋友。但是二维码发展至今其商业用途越来越多，所以微信也就顺应潮流结合所谓O2O展开商业活动。

将二维码图案置于取景框内，微信会帮你找到好友企业的二维码，然后你将可以获得成员折扣和企业优惠。

微信的杀手锏和竞争优势是什么？不言而喻就是已经超过3亿且在高速增加的用户数。腾讯很霸道，但这也是它的资本。

4.社交营销式

如果上面三种方式都是基于普通微信帐户的方式，而微信营销的社交营销师基于微信公众平台进行的。

在微信公众平台上，应用开发者可通过微信开放接口接入第三方应用。还可以将应用的logo放入微信附件栏中，让微信用户方便地在会话中调用第三方应用进行内容选择与分享。具体细节在上文已经说了不少，这里不再多谈。

我们可以在这里谈一谈“朋友圈”这个功能。微信用户可以将手机应用、PC客户端、网站中的精彩内容快速分享到朋友圈中，支持网页链接方式打开。微信朋友圈现在是微信最炙手可热的功能之一，这样给了企业进行精准营销一个新的选择。

实用技巧:

1.主打官方大号，小号助推加粉

之前很多企业在尝试做微信营销的时候都是采用小号，修改签名为广告语，然后再寻找附近的人进行推广的方式。这种方式在一定时期内还是有用的，而企业用微信公众平台可以打造自己的品牌和CRM。而在粉丝达到500之后申请认证的方式进行营销更有利于企业品牌的建设，也方便企业推送信息和解答消费者的疑问，更重要的是可以借此免费搭建一个订餐平台。小号则可以通过主动寻找附近的消费者来推送大号的引粉信息，以此将粉丝导入到大号中统一管理。

2.打造品牌公众帐号

获得公众帐号登陆公众平台网站注册即可。申请了公众帐号之后在设置页面对公众帐号的头像进行更换，建议更换为店铺的招牌或者logo，大小以不变形可正常辨认为准。此外，微信用户信息填写店铺的相关介绍。回复设置的添加分为被添加自动回复、用户消息回复、自定义回复三种，企业可以根据自身的需要进行添加。同时建议企业需要对每天群发的信息做一个安排表，准备好文字素材和图片素材。以餐饮企业为例。一般推送的信息可以是最新的菜式推荐、饮食文化、优惠打折方面的内容。粉丝的分类管理可以针对新老顾客推送不同的信息，同时也方便回复新老顾客的提问。一旦这种人性化的贴心服务受到顾客的欢迎，触发顾客使用微信分享自己的就餐体验进而形成口碑效应，对提升企业品牌的知名度和美誉度效果极佳。

3.实体店面同步营销

店面也是充分发挥微信营销优势的重要场地。在菜单的设计中添加二维码并采用会员制或者优惠的方式，鼓励到店消费的顾客使用手机扫描。一来可以为公众帐号增加精准的粉丝，二来也积累了一大批实际

消费群体，对后期微信营销的顺利开展至关重要。店面能够使用到的宣传推广材料都可以附上二维码，当然也可以独立制作x架、海报、DM传单等材料进行宣传。

4.签到打折活动举例

微信营销比较常用的就是以活动的方式吸引目标消费者参与，从而达到预期的推广目的。如何根据自身情况策划一场成功的活动，前提在于企业愿不愿意为此投入一定的经费。当然，餐饮类企业借助线下店面的平台优势开展活动，所需的广告耗材成本和人力成本相对来说并没有达到不可接受的地步，相反有了缜密的计划和预算之后完全可以以小成本打造一场效果显著的活动。以签到打折活动为例，企业只需制作附有二维码和微信号的宣传海报和展架，配置专门的营销人员现场指导到店消费者使用手机扫描二维码。消费者扫描二维码并关注企业公众帐号即可收到一条确认信息，在此之前企业需要提前设置好被添加自动回复。凭借信息在埋单的时候享受优惠。为以防顾客消费之后就取消关注的情况出现，企业还可以在第一条确认信息中说明后续的优惠活动，使得顾客能够持续关注并且经常光顾。

（本文摘自《微信营销解密：移动互联网时代的营销革命》，作者程小永。）

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角色学习是指组织成员掌握社会理想角色的行为准则、技能，提高角色认知水平，缩短与理想角色差距的过程。

1)角色义务、角色权利和角色规范。领导者的角色义务内容广泛，可以简要地概括为下面几大类型：

决策方面的角色，包括领导者、故障排除者、资源分配者、谈判者;

信息方面的角色，包括信息接受者、信息传播者、发言人等。

领导者的角色权利则是以领导权力为基础建立的，在领导活动中体现出来的权利的总称，如决策权等。领导者的角色规范是对组织内部的分工情况、组织制度、组织目标以及领导者的领导层级等多种因素的一种综合体现。

2)角色情感和角色态度。

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社会期望角色扮演过程具有应有的情感和态度，角色情感集中反映在个体对于所扮演角色的角色义务的责任感上。领导者不但自身要培养和强化角色情感，而且要营造良好的环境氛围引导组织中的其他成员建立和增强角色情感。

角色态度是角色扮演者在角色行为中的心理准备。人们在社会生活中要与他人交往，在交往活动中会有一种心理上的准备。当人们在以一种角色和他人交往时，必然会产生一种角色交往所需要的心理准备状态，形成角色态度。所以，调整和改善自身的角色态度，是包括领导角色在内的角色扮演者在实施角色行为之前必须进行的准备工作。

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重音就是利用声音的强弱对比，把表现重点内容的词语重读或者轻读，从而起到突出强调作用的口语表达技巧。可分为语法重音、逻辑重音和感情重音。

演讲不管采用什么方法，使用重音都必须做到：要从演讲的内容、感情、环境和对象出发;要读音轻重有层次，有主次，能互相映衬，显出波澜;要注意协调，做到重音不是喊叫，轻音悦耳动听，高低起伏，自然和谐。

停顿就是在语词之间、句子之间、段落层次之间的顿歇。演讲表情达意离不开停顿，通过停，可以使听众听清、理解演讲内容，可以使演讲者获得换气润嗓、调控演讲气氛的时机。停顿不是突然把语音切断，一般是延长字的读音，是声音短暂的休止，而不是思维和表情神态的停顿。停顿不要“一刀两断”，而应“藕断丝连”。何处停顿，停顿的时间长短，主要取决于语句结构、段落层次、意义情感和某种特殊需要。

演讲的节奏就是根据思想感情的起伏激缓，结构的松散疏密，语音的轻重顿连，语速的快慢徐疾，语调的抑扬顿挫，表演的动静行止等，有节拍、有规律表现的综合技巧。

语速是演讲节奏的主要因素，是表现内容的重要手法。一般地说，内容重要之处，中心句、段，语速要慢，而非重要的内容部分，则语速较快。表现急速行动、强烈鼓励、热烈争辩、紧急命令等情境，或欢乐、兴奋、惊惧、急切、激昂的感情，语速较快，而表现忧郁、沮丧、悲痛、失望、犹豫、沉静、闲适的心情，语速较缓。

语速与演讲的基调和环境气氛也相联系。明朗、欢快的基调，紧张、热烈的气氛，语速稍快;沉痛、抑郁的基调，幽静、庄重的环境语速平稳。

演讲运用语速要疾缓有致，一张一弛，参差错落，做到“快而不乱，慢而不拖”，以声传情。不要用那种活像“抽风病”似的“连珠炮”演讲语速，也不要用那种“懒汉呻吟”式的“马拉松”演讲语速。

节奏和语速紧密相关。语速急快，呈现快节奏，语速徐缓，呈现平缓型节奏。此外，节奏还和其他多种因素有关，要把握好节奏，需综合地调控。

作为管理者，要注意不同场合、不同演讲内容，采用不同的节奏。一般欢迎词、宴会祝词、贺词、友好访问演讲等，适用于选择“轻快型”节奏。这种节奏如轻音乐，轻松、欢快、活泼;理论报告、工作报告、大会发言开幕词、声明等，宜采用“持重型”节奏，表现出庄重、镇定、沉稳、凝重的格调和色彩;学术演讲、座谈讨论、答记者问、竞选演讲等，较适合用“平缓型”节奏，显示出平稳、自如、张弛有致的特点和演讲者从容、潇洒的良好形象。

任何沟通，双方都必须尊重沟通的过程，以及沟通的结果。如果任何一方对沟通的目的，以及沟通的过程，主要在“敷衍两句”;以及对沟通的结论没有遵守诺言的诚意，则这种沟通注定会失败;不独这次失败，将来的沟通更会形成“恶质化”。

二、沟通应事先妥作准备。

与员工沟通的基本目的是在进行意见交流及增进相互了解，因此主管与员工事先应在搜集资料、意见思构、表达技巧上多作准备。如此，在主管与员工沟通时，方可能因准备的充分，形成较佳的结论;如沟通的目的在说服员工，亦因为事先的准备，使主管的沟通内容更具合理性，以理服人总比以威服人容易使人接受。

三、沟通必须掌握倾听原则。

既然是沟通，任一方必须有雅量听取对方的意见，而不是任一方的“告知”。许多情形下主管会有“自以为是”的善意，认为员工一定乐于接受，因此“兴高采烈”地以“告知”模式与员工沟通，其结果自然不尽理想。因此“立意甚佳”更需要透过“倾听”的方式，了解员工的看法，使“结果更佳”。

2、到基层与员工进行相互的学习与沟通，了解员工的心理、家庭，适时地帮助需要帮助的员工

说话人人都会，但不见得人人会说话。一句话说得好，可以说得人笑;一句话说得不好，可以说得人跳。一句话可能化敌为友，冰释前嫌，化干戈为玉帛;一句话也可以化友为敌，引发一场争论甚至导致一场战争。所以，你仅仅能说还是不够的，还要会说。俗话说“为官须练嘴上功”，作为领导者，那么怎样才是会说话呢?

领导干部“好口才”有低、中、高三重标准。就低标准来说，不说套话、空话，言之有物，是低层级的“会说话”;能灵活、流畅、机智地现场应答，有效说服听众，是中层次的“会说话”;能吸引、控制、激发他们的追随者，具有超凡说话魅力的领导，才是高层次的“会说话”。我们先看一个奥巴马的案例吧——

赖特问题是奥巴马竞选之路上遇到的最为棘手的问题之一，成为奥巴马22年的精神导师，他为奥巴马主持婚礼并为其两位女儿进行了洗礼。但也是这位牧师，非常痛恨美国白人，他说非洲的艾滋病是美国人带去的，还说“9·11”事件是上帝对美国的诅咒，等等。等到奥巴马出来竞选总统的时候，就被对手抓住把柄，把这些事情宣布出来。奥巴马的好朋友是这种人，一个痛恨美国的人，怎么能让他当选呢?那么，奥巴马是怎么处理这个问题的?

奥巴马太厉害了，从他处理这个问题的方式，我们可以想象，他是一个什么样的总统。如果换做我们一般人的话，可能会说，我错了，我道歉，对不起，那个牧师我本来就讨厌他，我不理他了，不跟他玩了。可能就是这样，向全美国老百姓道歉，痛骂牧师一顿，跟他断绝关系，划清界限。全世界都认为他会开记者会道歉，结果不是这样。

3月18日，奥巴马在费城发表演讲“一个更完美的联邦”，第一句话就是：对不起，我不能跟那个黑人牧师断绝关系。此话一出，全场都愣住了。所有人都期待他骂人，结果他没骂。他说，正如同我不能够断绝我和我的白人外祖母的关系是一样的，我从小父母离异，爸爸是黑人，妈妈是白人，我的外祖母从小把我带大，她是一个白人，她将一生的爱都倾注在我身上。

可是我的外祖母也告诉过我，她最害怕上街的时候有黑人从她旁边走过，她怕黑人抢她，我的外祖母也常常告诉我她有多痛恨黑人。因此，我要接受我的外祖母，就要接受我的牧师，因为那就是美国的一部分，是我不可能脱离的。但是这个牧师犯了一个错误，不是他偏激的种族言论，这不是他最大的错误，他最大的错误是他忘了美国是一个不断进步的国家，美国是一个会改变的国家。而“改变”这个词就是他竞选的纲要。奥巴马的演讲获得了全世界的赞赏，大家甚至认为“一个更完美的联邦”跟林肯的就职宣言同样伟大。这篇宣言完全征服了美国人的心。

我们大家都知道，美国的总统竞选，与其说是各方势力的较量，不如说是竞选总统的个人口才的“大比拼”，最后胜利者的口才水平都是令人称道的。从某种程度上说，作为优秀的领导是具有良好口才的管理者，懂得春风化雨，用温暖得体的语言去感召被管理者，在“润物细无声”里达到管理的目的。

而这种借助口才的高妙的管理艺术，会在管理活动过程中，进一步融洽管理与被管理之间的人际关系，为彼此共同的生活、工作创造良好的人际环境。而人际环境的和谐、舒畅，又能动地反作用于人的工作积极性，促进工作热情。如此的良性循环，这是每一个领导者所梦寐以求的。

总之，领导=70%口才+30%管理。“做领导的必要素质是能够站出来说出自己的想法”，戴尔·卡耐基的这句名言，道出了领导与口才的关系。谭老师希望我们的领导者能够全面提升口才，更好地胜任领导职位!最后，笔者还要提醒中国官员——如想去除“不会说、不敢说”的灰色话语形象，就需要起而行之，找到赢在口才的理念与方法!

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稻盛和夫这个名字，在当今企业管理、经营学界可谓是巨擎人物，号称日本“经营之圣”，其创办的公司就有两家名列世界五百强。《领导者的资质》中，我通过文字的描述跟随这位著名企业家学习他的处世良方以及做人道理。

在《领导者的资质》中，稻盛和夫指出，企业如果要想成功，一定要具备三大要素：人才、金钱、技术。其中，人才是最宝贵的，只要多加培养，人才就能发挥出巨大的能量。一个企业的管理者，要积极以慧眼发现人才，良好的心态去包容人才，拥有了大量人才的企业，只要合理经营就能爆发出超强的业绩。在书中，稻盛和夫建议选拔干部一定要人格第一，勇气第二，能力第三。

《领导者的资质》书中讲述，领导者要具备几大优秀潜质，要具有高度的使命感与责任感，能将公司事业，集体荣辱放在首位。首要便是制定科学的计划，一个科学的计划在很大程度上影响整体工作的效率与进程。所以，我们要在计划中将各类事项分类，按照轻重缓急进行，先做重要的事，再做要紧的事，最后做无关紧要的事。在做计划的同时，我们还要对未来要发生的事情进行相应的'预测，进行相应防呆，根据实际情况，制定相应对策。并积极在思维上创新，以多种思维角度考量问题，以最佳方式解决。

要敢于挑战新鲜事物，有征服困难的决心以及解决问题的方法；要积极与手底下管理的人打成一片，获取他们的信任与尊敬。这也要求领导者具备公平公正的处事方法，有将正确的事情以正确的方式贯彻到底的勇气和信念。往往在管理之中，我们会遇到一些职工犯错行为。对于他们犯错，我们首先要报之以理解的态度，从而循循善诱，引导他人改正。让员工感觉到你提供了有利信息给他，并引导他作出正确的选择。所以，只要你运用技巧得当，职工就会信服你，并按照你的指示与要求解决问题。

另外，领导者还要善于激励员工，从根本处激发员工的积极性。对于新进员工，我们要以包容的态度，积极引导、培养，让其能够快速胜任工作。并发动老员工“薪火相传”的精神，给予新员工的帮助。另外，领导者还要任人唯贤，采取多劳多得的制度，充分激发职工的主观能动性。听取员工的意见，一方面是表示对员工的尊重，给员工参与管理的权力；另一方面，也是集思广益，一个人的想法毕竟有限，广大的基层员工对工作有最切实的体会，他们的意见往往能激发主管的灵感，具有重要的参考价值。

求真务实，积极学习。要保持求真务实，脚踏实地的工作态度，以及比较宽阔的知识面和合理的知识结构任劳任怨的奉献精神，保持用心、专心、细心、耐心，积极作为，同时，我也深深感觉到加强自身学习，提高自身能力的紧迫性。一是书本学习，在工作之余每天需要抽出时间不断的充实自己，无论是在工作层面还是精神层面。要广泛的汲取“营养”，二是向周围同事学习，俗话说，“三人行，必有我师”在工作中要时刻保持谦虚谨慎，虚心求教，求真务实的工作态度，不忘初心，砥砺前行，把所学所感运用于实际工作中，为公司新的发展与进步积蓄能量、奉献力量。

另外，稻盛和夫时常建议人们如若要成功，一定要具备“利他思维”。人一定要常怀谦卑，不可骄傲自满。所谓君子，不止能动心忍性，也能“淡泊名利”，更能谦和似水，予人恩泽。一定要虚心向他人学习，并将努力用自身所学帮助他人。大部分的工作需要团队协作才能完成。就好比一个螺丝钉没有螺帽的配合，他就只是个螺丝钉，有了螺帽的搭配，他们才有用武之地。我们为人，不能只看到自身的优势而忽略伙伴的配合和协作，应该勤反思，培养积极宽松的心态，主动配合其他同事，更好的完成任务，为企业的成功添砖加瓦。

管理是一门真正的学问，沟通也是一门真正的艺术，我们需要在实践中不断刷新自己的认知，通过学习不断完善自己的能力，这样才能不断进步，为公司发展奉献出更强大的力量。

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《领导者的意识进化》读后感1000字：

这本并不是这周要看的书，一方面是《喧哗与躁动》确实读得我累，另一方面《领导者》这本书是要参加的一个工作坊的作业，所以就了解了一下。

Robert Kegan 的意识进化理论我本身就有所了解的，这里放一张图可以特别精髓地表达意识进化的不同阶段。所以在读这本书时，我其实花了更多注意力在审视自己的意识进化之旅。

初中的时候我显然是规范导向的意识阶段。老师、家长和同学的表扬和批评对我来说，不仅仅是重要，完全就是影响我接下来行为和思考的全部。这是一张由应试教育和传统文化编织起来的意义网络。我身在这个网格中，只被告诫自己是知识层面的井地之蛙，但丝毫不知道同时也是意义层面的井底之蛙。

出国后的环境促使了我往自主导向阶段的变化。在国外更加偏重素质教育的环境里，单纯的学霸是被人鄙视的，这种被鄙视会一定程度造成自卑感。越是自卑，就越想证明自己，所以我就开始从应试教育体系中的强势反弹。虽然素质教育本身也是一种更大层面的网格，但也许我的反弹过度了；我不想去接受别人所说的、和别人所做的、以及别人所期望的。

大量的Youtube视频帮助了解不同价值观的世界和那些活得很精彩的和我不一样的人；国内父母不能直接干预、身边也没有人直接干预我的成长选择，给了我足够的探索空间。两种因素共同构造了我建立自我价值观的基础。我在高中期间大概写了10万字的日记，那个时候就开始强调自我价值观，记录了我这个人自己的转变。

自主导向在大学期间达到了高峰，法律专业给我了强大的思辨力，在这个意识阶段，没人能改变我的想法，除了我自己。所以，被思维武装的我，在自尊心和自信心方面也达到了高峰。同一时段也伴随着我最高峰的理想主义。

内观自变的阶段虽然最近一段时间才慢慢有所迹象，但是我明显感觉它的萌芽其实很早，甚至是和自我导向的阶段是同时开始的。我清晰地记得2010年读了一本叫做nudge的书，一本通俗易懂的行为经济学作品揭示了，原来我们日常生活中千百个决策大多并不取决于自己的主观意志。太多外界因为会决定我们吃多少、卖多少、是否减速、选举谁。

接着，对外界复杂事物的理解会进一步提升对自我反思的复杂程度。以前在大学，对问题的思考主要还是沿着公平正义的主线。但今天当有人问我如何看最近东方之珠发生的事情时，我首先要问你要我从人本主义、文明发展、地缘政治、经济发展还是社会正义中哪个角度评价这件事？

不同的角色有不同的角度，不同的角度会得出不同的结论和不同的行动。再者，当一定要把这些因素一同分析的时候，可能就要采取复杂科学的视角了——更加关注秩序、而不是结果。因为结是不存在所谓的单一均衡模型的。

所以，从复杂的事件中提炼出复杂的理论，再把复杂理论用在自身上，就是内观自变的阶段了。我的今天只是一个过程，我的昨天是一个数据，我的决策是一些因素共同的结果，我的价值观是这个时间横截面的定格而已。我的观点是我持有的东西，它不代表和定义我，可以随时修改和抛弃。我感受到今天对个体独立性的追求程度要低于大学的时候。我更乐意和他人发生链接、在链接中创造新的体验和事物。当然，链接的对象不仅限于他人，还包括动物、植物、大自然的各种部分或者人类艺术史的部分。

很多对五个意识阶段的图像展示是之字形的，而我认为内观自变的阶段并不属于一个静止的阶段，它更形象的表达形式应该像一把高频振动的光波，射向无尽的上空。

回顾整个历程，外界事物的丰富度和复杂性以及一种把自己本人变成客观可审视的方法，在我看来是意识进化的基础。前者对我来说是出国、博览和Youtube，后者对我来说是写作写作和写作。

当然现在对于这套方法论更加有意识之后，与有趣的人交往可以一石二鸟了。虽然这么听起来很奇怪，但是内观自变的感受有点像天人合一。我既在屏幕前的这个肉体里、也在耳朵里的音乐里、也在远处的立柱里、也在屋外的花里。

我倒在想，《超体》这部电影是不是内观自变的具象化。

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领导者的管理绩效“亮剑”

俗话说得好，“磨刀不误砍柴工”，同样是领导者，为什么有些人会拥有超强的领导力，而有些人却只能成为三流的领导者，甚至不懂得如何做一名有着魅力四射的领导者。我们只有选择好的方法才能真正提高效率，实现卓越。有一个小故事名叫“神奇的第一名”，讲的是一家企业在选拔副总经理的笔试，十名应聘者接过厚厚的关于企业经营各类的考题，骤起眉头。主考官讲道：在最快的时间并回答最正确的交卷者将被聘请为副总经理。大家听后赶紧操起笔来答卷，几分钟后一位应聘者起身交卷，主考官宣布此位成为录取者，众人愕然。

在大多数领导人的一生中，总有某些时候曾经像答题的人一样，因为过分沉溺于一个活动之中，却忘了应该采取的必要步骤，掌握得当的方法和技巧将会使领导者工作更简单、快捷。领导者的领导力不是与生俱来，也不是立刻学会，领导力是部属对你平日行为举止的回馈发挥你在部门的领导力管理者的工作——透过他人以完成工作领导力就是影响力，来自你平常与部属沟通的结果，领导力能让你发挥更大的管理绩效。真我发现、自我突破、熔炼团体、创造卓越。

在许多时候，我们把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者也是管理者，不仅概念模糊，而且认识肤浅。实际上，领导者要想具有超凡的领导力，与管理者是有着明显区别的。领导者和管理者(经理人)在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，领导日渐多于管理。领导者和管理者的角色不同，他们对组织都很重要。管理者是思考型，行动型;领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。管理者希望稳定，而领导者要得是改变，兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你必须两者都有，才能有效管理一家公司。

由于，历史背景文化背景思想背景等原因，东方的指的领导者与西方所指的领导者也有着明显的区别，东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等;而西方的领导者则强调是成人式的，要求授权、建立团队、共识等。

调整你的领导“类型与风格”

一般而言，领导者的风格一盘有五类：放任型、温情型、专制型、中庸型和整合型。放任型：不关心部属情况，也不关心单位业绩，一切交由部属处理;温情型：太注重与部属人际关系，为维持良好的人际关系，对部属信任，不采取严格要求及管制，决定事情都会征得部属同意;专制型：一切以目标达成为导向，严格管制部属一举一动，所有事情都由自己下达命令，唯恐部属犯错误;中庸型：对人际与生产力同样重视，但为了取得二者间平衡，往往采取折衷办法，而未能发挥部门最大力量;整合型：透过管理技巧及领导能力的充分发挥，兼顾人情与绩效使二者相辅相成，都发挥了最大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何，整合型领导是最适当的领导，领导者要根据不同的情形和需求可以调整领导风格，以适应企业并培养和扩大领导力。

对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你能影响部属的形为，你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在：你是否经常一时地满足上级的需求，而失去了部属的向心力;你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重;你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情;你是否会耐心听完部属发言后才表达意见;部属心目中，你是否值得信赖;你都是怎么做的，你对部属有无影响力，就决定在你是怎么做的。

领导力来自：建立愿景，深度沟通，激励团队，培养队员。管理不等于领导，现代主管必是管理者，必须通过计划、管制、规章……维持部门绩效。必须能激发部属的意愿，创意、潜能改善目前的工作方法，工作品质，你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的，一个能发挥领导力的部门，是什么样，部属能一致地朝着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力，部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力要影响。

个人力与领导力互促“团队力”

那么，领导者的领导力既然通过团队来实现，那么，团队力量来自何处?人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。上天赋予我们发挥团队力量的本能外，一个形成的团体，它对构成团体的份子，能发挥影响力，影响力就是团队力量的来源。团队具有的影响力主要表现在，规范、团队的期望、人员之间互动、资讯共享、凝聚力等方面。领导者的领导力必须要使团队成员清楚的了解共同的目标、情报共享，成员在不同的领域具有特殊天才，具有容易沟通，互动的环境，以及共同的价值观及遵守一定的规范。

领导者要使成员对团队有归属感，给予团队一个特殊的命名，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任，定期检查进度，及时回馈、总结，要想充分发挥团队的绩效，你必须带动这个团队，如何带动一个绩效卓越的团队。而拥有卓越绩效的团队也必须依靠带动团队自尊、建立良好规范、给予适当的奖励、授权及支持、关怀、建立有效的管理流程等来强化团队领导的领导力来实现。团队互动产生的积极功能是你与部属个别沟通无法替代的，更能激发部属更大的潜力，创造令人称羡的绩效。只有我们的绩效赢得了竞争优势，这种绩效才有价值。

高标准，严要求的领导，最能赢得部属的尊敬与怀念同理心。你对部属有些要求，反过来，部属对你也会有要求，但不是什么事情都顺着部属的意思去做，你要站在对方立场了解他的状况，再决定是否坚持或调整变化你的要求。

除了情报之外，你还要让部属了解单位未来发展方向。任务及目标，同时你要让部属清楚地知道你对他的期望及培养他的方向。“要求性”“同理心”“状况共享”的前提，信赖是部属相信跟随你是正确的，是愿意向你说心里话，不管你做出任何决定，部属相信你考虑过他的立场。

相信你已十分清楚每句话都和培养你的领导力有关，你只要付出行动，你必将成为有领导力的主管透过期望增强你的影响力人类的行为不是受经验的影响，而是受期望影响期望的领导者要先能洞悉每位部属的长处、弱点期望的领导不能只停留在概念的阶段。你的期望能落实在每位部属身上，你能亲眼看到他们在进步。

有效“激励部属”强化领导力

领导者领导力的培养与发挥关键在于部属能否心领神会并有效执行你的领导风格与领导技巧，而有正向的激励部属，让他们的绩来来体现领导力是非常重要的环节。激励是指引自己达成某项目标的驱动力，这个驱动力让你更愿意积极地投入，让你变得更有雄心及创意，激励能提升你的绩效。简单来讲，绩效=激励×能力，领导者要让激励产生最大的绩效，除了提升激励驱动力外，同时也要提升部属的能力。激励部属时，也应协助部属除去工作中的障碍，改善工作流程，给部属充分的训练以增进部属能力，让部属发挥最大的效用。激励A的方法不能激励B，同一人也需改变不同的激励方式，变有限资源的利用会成为部属感到不平时抵消激励作用的有效方法。领导者必须突破挑战，才能持续地激励部属，带动部门的高昂士气。

你的激励策略是时适地满足部属不同的需求以激励部属，奖励部门赞同的行为经由日常的管理方式激励部属，拟定一些奖励办法激励部属并唤起部属的需求策略。

对于很多领导而言，所带领导的不少部属缺乏工作上的知识、能力、意愿，这就造成了人的问题需要领导者用强有力的领导力来解决。在探索形成原因上，必须从更宽阔的角度去探究，找出关键原因及核心问题这也是处理人的问题步骤中最艰难的地方。处理部属需求不满最重要的是诚恳地关心部属、聆听部属诉求、协助排除需求不满的障碍，排除因状况了解不清而造成的误解。

部属个人情绪上的问题也会层出不穷，其实和我们处理其它事务的问题解决步骤一样，如，针对部属的不平、不满情绪在解决时主要就需要通过：1、每月制造一次全体员工沟通的场合;2、委托他人代替主持会议;3、直接与部属面谈等方式来解决。

领导者在领导过程中需要面对很多的问题与领导力的培养和领导力的展现，但只要通过修炼，寻找到适合的方法，提高解决问题的能力，带领好自己的团队，并通过与其它部门协调解决能力与意愿问题，随时能提醒自己对领导力的培养与积累，领导者的领导力就会在潜移默化中得到有效提升。

⬢ 领导者的资质读后感 ⬢

凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。

此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。

李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”

事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“李伟良要求我把今年原料成本削减15%，他还以年终奖引诱我，说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”

但李伟良对销售部的态度却令人不解。蒋华是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到总经理的办公室去抱怨和指责其他部门。李伟良采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，蒋华开始更多地跑基层而不是总经理的办公室了。

随着时间的流逝，凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认李伟良对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。凯申公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚语了;人们对他形成了这样的评价：李伟良不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。

⬢ 领导者的资质读后感 ⬢

盖子法则

领导力决定一个人的成效水平。锅里的水总漫不过盖子，领导力就像这盖子，决定了一个人的办事效力。你的领导力不论好坏，往往决定了你的办事效力，和你对组织机构潜在的影响力。

影响力法则

衡量领导力的真正尺度是影响力。如果你缺乏影响力，你永远无法领导别人。真正的领导地位是无法授予、指派或者委任的，它来自于影响力。而影响力无法任命，只能靠努力去赢得。头衔能带来的只有一样东西，那就是一点点时间。你可以利用这段时间，去增加你对他人的影响力，也可以破坏这种影响力。

过程法则

领导力来自日积月累，而非一日之功。领导力是多种能力的集合，很多在领导力中发挥作用的因素都是无形的因素。自我发展、提高自身水平的能力，就是领导者与其追随者之间最大的区别。

导航法则

谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。领导者就是看得比别人多、看的比别人远、在别人看到之前看到的人。追随者需要能够正确指引他们的领导者。

增值法则

领导者为他人提升价值。领导者的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人能够走多远。思考如何为他人增加价值，这正是成为领导者所要付出的代价，只有这样别人才会追随你。

根基法则

信任乃是领导力的根基。领导者不可能一次又一次失信于人，还保持对他人的影响力。领导者通过一贯的工作能力、亲和力和优良品格赢得别人的信任。当你领导别人的时候，就好比是别人愿意与你同行。没有人愿意和自己不信任的人在一起。品格是信任的根基、信任是领导力的根基。

尊重法则

人们通常愿意追随比自己强的领导者。人们不会随意追随别人，他们会选择比自己优秀的人、值得自己尊重的人作为领导者。

直觉法则

领导者善用领导直觉评估每件事。领导力的`重要能力之一就是了解人，你是怎样一个人，决定了你用怎样的眼光，来看待周围的世界。领导力的确是一门艺术，而不是科学。

吸引力法则

你只能吸引和你相似的人，而无法吸引你想要的人。你所吸引的人不是有你的愿望所决定的，而是由你的为人决定的。你是越优秀的领导者，就能吸引越优秀的领导者。如果你觉得你所吸引的人，原本应该更优秀，那就到了你应该提高自己能力的时候了。

亲和力法则

领导者深知，得人之前必先得其心。别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他。除非被你打动，人们不会行动，感情先于理智。

核心圈法则

一个领导者的潜力，由最接近他的人决定。 “你能做我所不能，我能做你所不能，我们一起合作就可以成就大事业。”真正起作用的是领导者的核心圈。

授权法则

有安全感的领导者才会授权与人。要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力。如果你相信他们，他们就会相信自己。

镜像法则

看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者第一个领导的应该是自己，第一个试图做出改变的也是自己，而且对自己设定的标准，应该比其他人更高。道德只有在讲授并为他人树立模范后，才能传授给别人。

接纳法则

人们先接纳领导者，然后接纳他的愿景。领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是先找到了领导者，然后才认同领导者的目标。

制胜法则

领导者为他的团队，找到一条制胜之路。渴望获胜的领导者，都有不服输的决心。危机似乎能将领导者身上最好或最差的特质逼出来，这是他最好的时机。

动势法则

动势是领导者最好的朋友。成功与失败的差别，就在于有没有动势。一个有了动势的组织，就像每小时跑100英里的火车，即使你在铁轨上建一堵钢筋混凝土墙，它也会直直地冲过去。

优先次序法则

领导者明白，忙碌不一定等于成功。许多东西会吸引我的眼球，但只有少数几件能够吸引我的心。在所有活动中，只要集中注意最重要的那20%，你就能获得你付出努力80%的回报。

舍得法则

领导者必先“舍”后“得”。为什么会有人站出来领导他人呢？有的人为了生存、有的为了赚钱、有的为了开创一番事业、有的为了建立自己的组织，而有的人则为了改变世界。

时机法则

掌握时机与善用策略同样重要。每个人的生命中都会有那特别的一刻，在这一刻他要破茧而出。如果能掌握这特别的时机，他就能完成一生的使命。当正确的领导者配上正确的时机，令人振奋的结果必会产生。

爆炸性倍增法则

培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果。只有当你开始培养领导者，而不仅仅是吸引追随者的时候，才能完全发挥你的潜能，并使组织得到爆炸性的增长。这也叫“领导者的数学”。

传承法则

一个领导者的长久价值，由其继承者决定。最优秀的领导者，都是用面向未来的思想来领导今天的事业，他们在那些可以很好继承、发展自己事业的人身上投资。如果一位领导者能够使机构在没有他的情况下，仍然能够取得成功，那么，他就是创造出了传承的典范。

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