社工培训总结报告（合集10篇）_社工培训总结报告

社工培训总结报告（合集10篇）。

❈ 社工培训总结报告

月度培训总结报告

一、培训背景和目的

近年来，随着市场竞争的加剧和企业的快速发展，员工的专业技能和能力已经成为企业取得成功的重要因素。然而，由于员工水平参差不齐，无法满足企业的需求。因此，为了提高员工的专业水平和个人能力，公司决定组织一系列的培训活动。本月的培训目的是提升员工的沟通能力和团队合作能力，为企业的发展提供有力的支持。

二、培训内容和方式

本月的培训围绕沟通和团队合作展开。我们邀请了专业的培训师，通过理论授课和实践演练相结合的方式进行培训。具体培训内容包括沟通技巧、有效听力、表达技巧、团队合作等方面的知识。培训期间，我们组织了小组讨论、角色扮演等活动，让员工在实践中学习和提升。

三、培训目标和效果

培训的目标是提高员工的沟通能力和团队合作能力，使员工在工作中能够更好地与同事、上级和客户进行有效的沟通，并能够更好地与团队合作，提高工作效率。经过一个月的培训，员工的沟通能力和团队合作能力得到了明显的提升。许多员工反映，培训使他们更加自信，更加善于与他人合作。在实际工作中，他们能够更好地与同事合作，解决问题和完成任务。此外，员工的工作效率也有了明显的提升。

四、培训问题和改进措施

在培训过程中，也存在一些问题。首先，培训时间较短，员工的学习和掌握程度有限。其次，培训内容较为简单，对于一些有经验的员工来说，可能过于基础。此外，培训方式也需要改进，过多的理论知识和缺乏实践活动，影响了员工的学习效果。鉴于以上问题，我们将会改进培训方案，增加培训时间和内容的针对性，提高员工的学习效果。

五、培训心得和建议

培训使我受益匪浅，对于沟通和团队合作有了更深刻的理解。我学到了许多实用的沟通技巧和团队合作的经验，这对于我的工作和个人发展都具有重要意义。同时，我也发现了自己的不足之处，并制定了进一步提升的计划。因此，在今后的工作中，我将会更加注重与同事和团队成员的沟通和合作，努力做到更好。

针对培训的建议如下：

1.增加培训时间，将理论知识更好地与实践相结合，提高培训效果。

2.提供更加具体和实用的案例分析，帮助员工更好地将培训知识应用到实际工作中。

3.组织更多的实践活动，如团队合作项目、角色扮演等，让员工在实践中学习和提升。

4.定期组织培训的回顾和分享会，让员工互相学习、互相交流，加强培训效果的持久性。

六、总结

通过本次培训，员工的沟通能力和团队合作能力得到了明显的提升。然而，培训仅仅是一个起点，员工需要在日常工作中不断提升自己的能力，将培训知识应用到实际工作中。同时，公司也需要继续加大培训力度，提供更多更好的培训机会，为员工的发展提供有力的支持。我相信，在公司的共同努力下，员工的能力和素质将会不断提高，为企业的发展贡献更大的力量。

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培训课程总结报告

一、引言

培训课程是提高员工职业技能和提升工作能力的重要环节，通过培训可以使员工更好地适应和应对工作岗位的要求。本次培训课程于XX年XX月XX日至XX年XX月XX日在我司会议室顺利进行，课程主题为XX。通过本次培训，我认为自己受益匪浅，下面就本次培训内容进行总结。

二、培训内容

本次培训课程主要分为以下几个方面：

1. XX知识介绍

在课程的开篇，我们首先对XX相关知识进行了全面的介绍。通过了解XX的定义、特点和应用范围，使我对XX有了更深入的了解。同时，我们还学习了XX的操作步骤和技巧，通过实操演练，我对XX的应用能力有了很大提升。

2. XX案例分析

为了更好地将理论知识应用于实际工作中，我们进行了一系列的XX案例分析。通过分析真实的案例，我们了解了不同场景下的应对方法和解决方案。这使我在以后处理类似问题时能够更有自信地应对，取得更好的效果。

3. XX技能培养

除了理论知识和案例分析，我们还进行了一些实际技能的培养。例如，我们学习了XX技能，通过专业老师的指导，我掌握了一些基本的技巧和实用方法。这些技能在我工作中是非常实用的，能够帮助我更好地完成工作任务。

4. XX沟通能力提升

作为一个员工，良好的沟通能力是必不可少的。在本次培训中，我们也进行了相关的沟通能力提升培训。通过学习不同的沟通技巧和方法，我对于如何更好地与同事和上级进行沟通有了更深入的理解，能够更有效地传递信息和理解他人需求。

三、培训成果

通过本次培训，我收获了以下几个方面的成果：

1. XX知识的提升

通过学习和实践，我对XX知识的掌握程度明显提升。我能够熟练地运用XX的操作步骤和技巧，并且对于XX的应用范围和特点有了更清晰的认识。

2. 案例分析能力的提高

在进行XX案例分析的过程中，我学会了分析问题的方法和思路，能够从多个角度思考问题，并且提出合理的解决方案。这对于我的工作中遇到的各种问题都是非常有帮助的。

3. 技能的提升

通过学习和实践，我掌握了一些实际工作中常用的技能，例如XX。这些技能在我的工作中非常实用，能够提高工作效率和质量。

4. 沟通能力的提升

在沟通能力提升培训中，我学会了不同的沟通技巧和方法，并且通过实操演练进一步提升了自己的沟通能力。我相信在以后的工作中，这些技巧和方法会帮助我更好地与团队成员和上级进行沟通。

四、总结与展望

通过本次培训课程，我受益匪浅。我对XX知识有了更深入的了解和掌握，同时也提升了案例分析能力、实际技能和沟通能力。我相信这些成果将在我以后的工作中发挥重要作用，提高我的工作效率和绩效。

然而，培训只是一个开始。为了保持学习的势头，我将继续通过不断学习和实践来巩固和提升自己的知识和能力。我会将所学所得应用到实际工作中，并且与团队成员共同学习和进步，为公司的发展做出更大的贡献。

最后，我要感谢公司对培训的支持和安排，感谢培训老师的辛勤付出。希望未来能有更多的培训机会，让我继续提升自己，为公司的发展贡献力量。

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为进一步提高全市新农合经办人员的经办能力和业务水平，稳步推进支付方式改革，根据省 文件精神和 市卫生局领导的安排，市新农合管理中心分别于20xx年x月x日—7日和20xx年x月x日—9日在锦东大酒店举办两期新农合支付方式改革培训班。

参加第一期培训班的是各县（区、市）新农合管理和经办人员，每个县（区、市）经办机构负责人1人、经办机构承办人员1人，乡镇派出机构各1人，共141人。培训内容为支付方式改革基本理论、国外支付方式改革实践、临床路径在支付方式改革的作用、支付方式改革方案的设计和费用测算、监督与监管；门诊统筹方案和总额预算的设计与测算、一般门诊与特殊门诊补偿方案的衔接以及监督与管理、新农合最新政策解读、20xx年新农合预决算布置及软件培训等。

参加第二期培训班的是新农合定点医疗机构的新农合经办人员，各县（区、市）县级定点医疗机构、乡镇卫生院各1人、市级新农合定点医疗机构各2人，共208人。培训内容是支付方式改革基本革理论与实践、市支付方式改革的方案和要求，医疗机构开展支付方式改革后的管理制度、就医流程、诊疗规范、费用结算等内容；门诊统筹总额预算的方案和要求，以及开展门诊统筹总额预算后相应的管理制度、费用结算和考核制度、新农合最新政策解读、新农合信息化建设培训等。

培训班上参会学员遵守课堂纪律，没有迟到早退现象，课堂上仔细听讲，认真做笔记，课间休息时间与主讲老师探讨新农合支付方式改革的重要意义。培训前有的医疗机构对改革过去传统的支付方式有抵触情绪，培训以后大家认为，医疗费用上涨使新农合基金的风险不断增大，同时也严重影响到参合农民的实际受益，而传统的支付方式难以约束医疗行为，容易诱导医疗需求，导致像重复检查、大处方以及高精尖医疗技术和仪器设备的不合理使用，这种制度不利于控制医疗费用。其次是医疗机构缺乏成本控制的意识，也不利于医疗机构加强成本管理，所以支付方式改革势在必行。

培训结束后，对培训班授课效果进行了评价，评价结果93%是优，7%为良，有的学员提出了建议，要求今后举办新农合培训班，让基层医疗机构的新农合经办人员参加，使得偏远山区的定点医疗机构经办人员能及时了解国家的新政策。

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一、

近年来，火灾事故屡禁不止，给人们的生命财产安全造成了严重威胁。为了提高员工的火灾应急和灭火救援能力，保护企业和员工的安全，本公司在XX日至XX日举办了为期三天的消防培训。本报告将对该次培训进行总结，详细介绍培训内容和效果，达到总结经验，提出改进意见的目的。

二、培训内容

1. 理论知识授课

为了让员工对火灾的危害性有更深刻的认识，培训的第一天主要是由专业的消防人员进行理论知识授课。包括火灾预防知识、火灾发生原因、火灾分类与扑救方法等，员工积极参与，踊跃提问，对课堂效果评价较高。

2. 火灾应急演练

培训第二天进行了火灾应急演练，通过模拟实际火灾场景，让员工了解如何正确、迅速地进行自救和救援。培训设置了多个训练点，包括楼梯逃生、灭火器使用、疏散逃生等。在演练过程中，员工们展示了积极的学习态度和高超的实战能力，对防火逃生知识掌握较好。

3. 灭火器使用实战训练

培训的最后一天，我们请来了专业的教练进行灭火器使用实战训练。通过实际操作，教练们详细讲解了灭火器的使用步骤和注意事项。每个员工都有机会亲自操作灭火器，并模拟灭火情境，锻炼了员工的实战能力。整个实战训练过程紧凑有序，员工们对于灭火器的使用有了更加深入的认识。

三、培训效果

1. 知识掌握情况

通过培训，我们发现员工对火灾防控的基本知识掌握情况较好，对于火灾的危害性和防范措施有了更深入的理解。在培训期间收集的问卷调查数据显示，超过90%的员工认为培训内容有助于提高自身的灭火和应急救援能力。

2. 演练和实战能力

火灾应急演练和灭火器使用实战训练的效果也非常明显。员工在演练中表现出了出色的应对能力和协作精神，对于如何正确使用灭火器和疏散逃生有了更全面的认知。实战训练让他们更加熟悉灭火器的使用，提高了灭火能力。

3. 意识和责任感提升

培训的另一个重要效果是增强了员工的火灾安全意识和责任感。在课堂上，讲师提出了许多实际案例和火灾事故报道，让员工切实感受到了火灾对生命和财产的巨大伤害。培训后，员工纷纷表示会主动参与企业的火灾预防工作，发现问题及时上报和解决。

四、改进意见

1. 实战训练改进

尽管实战训练效果很好，但培训的时间有限，无法让每个员工都有充分的操作机会。为了进一步提高员工的实战能力，建议增加实战训练时间，并提供更多的灭火器使用机会。

2. 培训内容更新

火灾防控技术在不断发展，为了跟上最新的防火技术和趋势，建议将培训内容定期更新，以保证员工的火灾防控知识始终处于领先水平。

3. 培训强度调整

由于培训时间较短，有些员工意犹未尽，希望增加培训的强度和时间。为此，可考虑将培训时间延长至4-5天，并增加更多的实践环节。

五、

通过本次消防培训，员工的火灾防控知识和实战能力得到了显著提升。同时，员工的火灾安全意识和责任感也得到了增强。仍需要不断完善培训内容和方式，以更好地促进企业的火灾防控工作，提高员工的安全意识和应对能力。

六、参考资料

1.《火灾应急救援手册》（国家标准）

2.《火灾防控技术大全》（专业出版物）

3.火灾防控培训讲师授课资料

❈ 社工培训总结报告

❈ 社工培训总结报告

20__年春，我校在教育主管部门及管理中心的领导下，坚持预防为主、防治结合、加强教育、群防群治的原则，通过安全教育，增强了学生的安全意识和自我防护能力;通过齐抓共管，营造全校教职员工关心和支持学校安全工作的局面，从而切实保障了师生安全和财产不受损失，维护学校正常的教育教学秩序。

一、领导重视措施有力

为进一步做好安全教育工作，切实加强对安全教育工作的领导，学校把安全工作列入重要议事日程，学校校长直接抓，分管领导具体抓，各部门负责人及班主任具体分工负责组织实施。

二、制度保证措施到位

1、建立安全工作领导责任制和责任追究制。由学校邱伟校长负责，将安全工作列入各有关目标考核内容，并进行严格考核，严格执行责任追究制度，对造成重大安全事故的，严格追究有关领导及直接责任人的责任。

2、履行签订责任书相关要求。各科室和全体教职进一步明确各自的职责。学校还发放安全宣传资料，让家长明确了应做的工作和应负的责任。将安全教育工作作为对教职员工考核的重要内容，实行一票否决制度。贯彻“谁主管，谁负责”的原则，做到职责明确，责任到人。

3、不断完善学校安全工作规章制度。建立学校安全工作的各项规章制度，并根据安全工作形势的发展，不断完善充实。建立健全定期检查和日常防范相结合的安全管理制度，以及学生管理、门卫值班、防火防灾防水安全管理、体育器材检查、健康体检等规章制度。严禁私自组织学生集体服用药品和保健品，严禁学生参加商业性庆典活动，严禁组织学生从事不符合国家有关规定的危险性工作，严禁教师个人利用假期(日)私自带学生外出，在校外开展的社会实践活动要坚持就近、徒步原则。对涉及学校安全保卫的各项工作，都做到有章可循，违章必究，不留盲点，不出漏洞。

4、建立学校安全意外事故处置预案制度。学校建立事故处置领导小组，制定了意外事故处置预案制度。

三、齐抓共管群防群治

学校安全教育工作是一项社会性的系统工程，需要社会、学校、家庭的密切配合。我们积极与公安、交警、卫生、综合治理等部门通力合作，做好学校安全工作，学校组织开展一系列道德、法制、交通、卫生、食品安全、创卫进校园等活动，进一步巩固“五平安学校”的良好效果。

四、加强教育，促进自护

要确保安全，根本在于提高安全意识、自我防范和自护自救能力，抓好安全教育，是学校安全工作的基础。我校以3月28日安全日为契机，并延伸为“安全教育周为”，经常性地对学生开展安全教育，特别是抓好交通、食品安全、疏散演练、大型活动等的安全教育。

1、开展丰富多彩的教育活动。利用安全课、晨会、班队活动、学科渗透等途径，通过讲解、演示和训练，对学生开展安全预防教育，使学生接受比较系统的防溺水、防交通事故、防触电、防食物中毒、防病、防体育运动伤害、防火、防盗、防震、防骗、防煤气中毒等安全知识和技能教育。还利用学校广播、黑板报、悬挂横幅、张贴标语等宣传工具及举行主题班会、讲座、安全征文与知识竞赛等形式开展丰富多彩的安全教育。学校积极推行一周安全提醒，学校利用周前会议和周一升旗活动时间，小结上周安全工作，强调本周安全事项。坚持做好每月安全列会，总结本月安全工作，布置下月安全工作。通过教育提高广大学生的安全意识、安全防范能力和自我保护能力。

2、提倡学生步行上学，对学生骑车上学情况进行清查，严禁学生骑自行车上学。

3、开展“课间操进退场演练”，经过全校教师的大力配合课间操无一起安全事故发生。

4、严格管制学生的管制刀具，发现一起收缴一起，本期无因管制刀具引起的安全事故。

5、加强食品安全，进一步规范食堂工作流程：采购小组按厨师配备的菜单，到市场采购，库管员验收登记入库，厨师领取签字。在采购的过程一定要进行索票，如果是临时菜贩必须登记住处和姓名。对从业人员每月进行2次的食品法、卫生法、食品安全等进行培训。

五、加强检查，及时整改

开展常规检查。每学期开学以后，学校把安全教育工作作为重点检查内容之一。学校对校舍进行全面的安全检查。做到校长月查、分管领导周查、安全员日查的检查制度。

本期共查出安全隐患4处，整改4处，楼梯间拦水瓷砖一掉，本人亲自对松动的及时拔掉，并要求楼层负责保安经常观察，发现及时整改。楼道墙裙砖松动及时排除。中学生翻围墙进出，及时反馈给中学校长，加强批评教育，得到有效遏制。学生课间楼道奔跑，易引起撞伤事故，分派保安课间在每层楼执勤，对累教不改的学生报德育处后，每月进行集中教育，并计入班级考核。

六、存在的主要问题和下步的打算

1、我们在安全、卫生、稳定方面做了一些工作，安全、卫生、稳定工作得到加强，但是安全、卫生、稳定工作的难度越来越大，学生多场地窄小，中学租用我校校舍，学校安全卫生工作的形势仍然比较严峻。

2、社会育人环境存在不利于师生安全的因素。本期来，在各级党委政府的。领导下，通过有关职能部门的集中综合整治，学校周边环境有明显的好转。但是，社会上的不安定因素和不良文化对师生安全的影响还比较大，社会上的黄、赌、毒、非法出版的图书、音像及网吧和游戏室对学生的影响还非常大，学校周边的饮食摊和食品店还存在食品安全隐患。

3、部分保安人员思想懒惰，大局意识不强，履职够，考核的力度不大。

4、学校安全工作的难度不断增大。学生中独生子女越来越多，独生子女在家庭中往往受保护较多，而缺乏生活经验。学生作为社会的弱势群体，多数自我保护意识和安全防范能力低，大大增加了学校安全工作的难度。

5、学校楼梯间窄小，造成学生上下的拥挤，时常需要检查督促。

6、大班额特别严重，教师、教室急待解决。

今后，我们将进一步重视安全生卫工作，进一步做好“三化”和“三亲自”，及时解决安全工作中发现的新问题，不断提高我校安全卫生工作水平，让校园健康、和谐、平安。

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2月21日晚，北京亦庄格林小镇。

章义伍这样对《公司》记者说。

“如果当时让我来当这个人力资源总监，我想我也许可以为联想做出一番贡献的。”尽管离开联想已近4年，但提起联想，章仍然掩饰不住当时没能如愿成为其人力资源总监的遗憾。章曾用7年时间，从麦当劳的基层管理人员做到训练与营运经理，后除在联想电脑公司任职外，还曾在外资公司任人力资源总监。所以，谈到联想与跨国公司的差异时，他很自然地谈起了麦当劳，比较起了联想和麦当劳的人力资源管理。

尽管联想和麦当劳处于不同的发展阶段和不同行业，但在强调对消费者或用户需求的反应速度和质量、对股东价值的创造和对员工的吸引力这些层面上，二者是完全一致的。“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面。”章义伍说。 领导团队建设：重团队VS 重企业家

联想很强调企业家和能人的贡献，麦当劳强调的则是管理团队和“麦当劳”品牌。

麦当劳秉承分级培训模式，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系作支撑的，绝不拔苗助长；联想发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部只能“拔”上去。

“联想的CEO几乎无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。”章义伍认为，造成这一结果的主要原因是中外企业的文化根基不同，联想作为一家本土企业，很强调企业家和能人的贡献（柳传志称之为“事业经理人”），而麦当劳作为一家跨国公司，强调的是管理团队和“麦当劳”品牌。

联想有一支很精锐的团队，杨元庆就是一位优秀的企业导师和领军人物，是一个敢做敢为、有想法和执行力的领导。他很愿意学习，把大量的时间用于国外考察或学习其它企业的经验。据说，当年联想做“1+1”专卖店的主意也出自杨本人。他既是一位具有人性化和民主作风的领导者，又是一位很强硬的执行者。

“麦当劳北方区的总裁Tim先生同样是一位非常优秀的领导，跟着他后面永远有学不完的东西。他在营销方面，在标准执行方面，在销售和利润的获得上都有很出色的表现。自1992年第一家麦当劳在北京王府井开业，至今，Tim已领导他的团队开出了数百家店。”

但对联想和麦当劳这样具有一定规模的企业来说，更重要的是整体领导团队的领导水平。在章义伍看来，尽管柳传志确定的 “建班子、带队伍、定战略” 的管理三要素已被传为佳话，但联想的“班子”优势主要还是体现在以杨元庆为首的高层。在中层，也就是事业部或部门总经理这个层面，相较之下却没有麦当劳那么理想。杨元庆等领导层也意识到了这个问题，当年杨元庆在做战略规划时说过这样一句话：我们做战略规划，不是真的希望你们现在就能做到像我们一样，把战略规划做得清清楚楚，是希望你们在这个过程中学习，用3年时间，你们总可以学到位！

在干部梯队建设方面，麦当劳一直秉承分级培训的模式，每个层级的领导者都有相应的管理课程，“包括它的幼儿园、小学、中学、大学、研究生课程”，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系为支撑的。同时，麦当劳的人员培训都具有超前性，打算开多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就给多少人做相关的训练；当一个人不具备这些资格时，它是不会拔苗助长的。联想因为发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部就只能“拔”上去。 干部选拔：内外并蓄VS 内部提拔

联想是谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化——如果不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁。

联想大部分中高层人才是内部提拔的；而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，确保管理层内外融合。

干部选拔政策与机制，既体现出企业的人才观，又在一定程度上暗示出企业看重什么，进而会影响到企业的文化。“联想似乎更强调个人的能力与绩效，谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化——如果你不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁，逼着管理者培养下属。”而联想的组织结构是两年一大变，一年一小变，很难形成麦当劳在干部提升上的那种计划性。

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章义伍谈到，在联想，大部分中高层人才都是内部提拔的，在外部人才引进方面，虽然做过一些尝试，但似乎不太成功。这就导致了一个问题——师傅带徒弟往往有近亲繁殖的倾向，联想文化的巨大渗透力又使这种倾向一脉相承。而在麦当劳，永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，永远确保管理层的人员内外融合。“外聘人员一开始可能在经验方面略显不足，但他们潜力很大，而且能够带来新鲜血液，将新的文化融入进来，使企业保持活力，不至于在讨论问题或制定各种策略时都一个声音，而且外部人员进来后，还可以形成竞争态势。”

“什么时候能在中高层实现突破，引进一些人才，那将是联想的福音。”章认为，联想应该多注意近亲繁殖的威胁，多些对外部因素的包容，多些开放的心态。以外部人才的引进为例，如果让这些人完全适应联想的文化，这些人就变得一钱不值了。据说，当时与章同时从外企进入联想的几个人，都陆续走掉了。“至少当时我是没有归属感的，感到自己不能成为联想的一分子，尽管我的职位不低，副总监的头衔也为数不多。但实际上，我更像一个顾问的角色，很难自己对一些事情做主，况且，又与最擅长的人力资源工作无缘，这与我在外企养成的做事风格不一致。”章深有感触。 培训机制：营训合一VS 营训分离

麦当劳采取的是“营训合一”的机制，训练部和营运部经常交叉换岗；在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，起码，没有像麦当劳那样做到真正的互动。

麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升。

企业的培训部门就是其成长的源泉，它担负着为各个部门提供智力、技能和文化动力的使命，在高科技行业尤其如此。因此，培训部门在公司的地位、培训人员的素质和培训机制的合理实用程度都至关重要。

麦当劳采取的是“营训合一”的机制，训练部和营运部经常交叉换岗，所有的培训教练都有足够的营运管理经验，确保所讲授的课程具有极强的针对性和可操作性。一旦训练部门的成员回到营运部门，也能像教练一样指导下属工作。

“我本人就先后担任过第一副经理、训练专员、店长、训练督导、营运督导、训练经理、营运经理等职位。”章介绍说。整个过程中，培训与营运穿插进行，呈螺旋式上升趋势。这种机制的核心，就是让营运和训练彻底交融，培养能文（培训）善武（业务过硬）的两栖人才。在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，事实上，相当多的培训人员没有其它业务部门的中高层管理经历，业务和训练起码没有像麦当劳那样做到真正的互动。

联想与麦当劳在培训方面的区别首先体现在培训机构和培训人员的素质上。麦当劳的培训部门独立于人力资源部之外，虽然不足十人，但都是一等一的高手。麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；每一个做训练督导的人，都曾管理过4到5家店，而且都在美国拿到培训资格的认证。训练督导与营运督导的地位是平等的。联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升，他们还缺乏足够的能力自主研发课程和自主讲授各层级的管理课程。尽管其培训人员拥有较高的学历和个人素质，也可能有其它业务经历，但很难做到像麦当劳那样全部使用优秀中层管理者来武装培训部。这一点，在中国公司似乎是个普遍现象，很多领导认为，如此优秀的业务人员，应该把他放在业务部门发挥作用；但麦当劳考虑的是，必须把最优秀的人员放在培训岗位，用他的素质和水平去影响更大范围的人。

其次是运作机制。麦当劳每个店都有人力资源联络专员，把大量的人力资源工作转到了业务部门，业务部门花在招聘上的时间和精力比人力资源部门还要多。他们有一个人力资源常设会议，由总裁、人力资源和营运部门的人员参加，主要议题就是讨论谁能升职、谁该被列为培养对象、开店的速度有多快、应该培养多少人、培养怎样的人，这个会议是麦当劳最常见的会议之一。麦当劳的每个经理都有详细的员工培养计划。

章义伍说：“我当年在做营运经理时，口袋里随时揣着一张人员发展清单：表的左边写着所有人员的名字，对应的则是1~12月份每个人上的课程、何时升迁等等，这个秘密的单子几乎所有中高层的口袋里都有。而在联想，似乎人力资源分工更细，而且主要靠人力资源部门的人员自己来做。这就要求人力资源部门必须了解业务部门的运作，但这往往是不现实的。”

第三，培训的内容与方式，也就是通常所说的人力资源开发。这方面，麦当劳似乎计划性与系统性更强。麦当劳的课程按照分级设置的原则，每个职位都有相应的课程。比如，见习经理有基本营运课程（5天），第二副经理有基本管理课程（5天），第一副经理有中级营运课程，店经理有高级营运课程（7天），督导有营运和训练督导课程（在美国上），部门经理有高级主管课程（在美国上），总裁有总裁课程（在美国上），所有课程自成体系，前后衔接，保证了各层级管理人员都能够接受一体化的训练，每个课程都针对不同层级的需要着重培养其需要的核心能力。除此之外，麦当劳还适时引进各种优秀的课程，多年前，就引进了如《情境领导》、《成功人士的7个习惯》、《对卓越的投资》，等等。联想更多的是从外面引进一些课程，改造后变成自己的课程，这样的课程能够在多大程度上适合联想还是个问号。

第四是与绩效考核的结合。怎样做到“营训合一”，如何让营运主管真正重视培训？一个很好的办法就是考核。麦当劳把绩效考核与员工培养结合起来，下属的培养占到主管绩效分数的20%甚至更多。“至少我在联想的时候，这些方法还没有在企业推广。”

最后一点，就是企业文化对于人力开发的影响也不可小觑。麦当劳鼓励所有人都是教练，几乎所有的管理层都接受过如何培训他人的训练，也都担任过兼职的训练工作，所以在麦当劳，育人几乎成为所有上司的职责。这样的文化和传统已经渗透到企业的个个环节，影响深远。“我在联想时，这样的文化似乎还只是停留在观念和语言上，没有付出多少行动来塑造和执行。” 人员激励：绩效标准VS 综合标准

在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多取决于绩效；联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。

激励是对公司基本价值观念的某种暗示，激励什么就将得到什么。麦当劳激励绩效，得到的就是绩效；如果联想果真注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化。

人员激励最能够体现一家企业的文化内涵，也越来越成为大多数公司提高绩效、吸纳和留住人才的重要手段。在这方面，联想和麦当劳有各自的特色实践。

在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多的取决于你的绩效。麦当劳的绩效评估分为5个等级：杰出，优秀，良好，需要改进，不满意。如果你拿到前3个等级，就有资格享受股票期权；不同的职位等级拿到的期权是不一样的，同一等级由于考核结果不同，股权数量也不一样。如果你的评估是杰出，你的期权可能是良好的两倍；同为店长，因为绩效不同，期权数相差不小，甚至有人因为绩效不佳根本拿不到期权。麦当劳有一句话：学历经历仅供参考，能力至关重要，而能力又体现在绩效上。

联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。“尽管我不知道联想的具体作法，但我觉得将股票期权与工作年限挂钩是不公平的。如果一个新人来了才半年，但他干得一样出色，为什么不能给同样的激励？如果他只干了半年，却比干了5年的干得更好，我认为应该给他更多激励才对。如果联想是把激励与时间挂钩，那说明他还没有完全脱离国内企业一直以来奉行的与工龄相结合的机制。”

麦当劳为什么会采取单纯以绩效为导向的激励机制？章义伍的解释是：激励是对公司基本价值观念的某种暗示，你激励什么就将得到什么。比如，麦当劳激励绩效，得到的就是绩效，当然对绩效的定义和标准就很关键。例如在麦当劳的评估标准中，就有其他公司不常有的一个因素——对下属的培训和自我发展。如果联想果真是注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的可能就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化，最后，很可能在公司形成一种类似职权至上和资历倾向，老人养肥了，新人还在排队，急性子的新人也许就不愿意再排下去了。其实，麦当劳也承认员工的资历，只是它采取的方式有所不同。你干满1年、5年、10年后，公司都会给你一个特殊的纪念品，比如一个带有麦当劳标志的戒指，一个金项链，一条带有24K金领带夹的领带，等等。干满10年，还可以享受公司奖励的长达3个月的年假。 把信带给杨元庆 　 联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。 　 涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。

在采访即将结束时，记者问章义伍：“假如你是联想的人力资源总监，你首先要解决的几件事是什么？”

这句话又激起了章的“联想人力资源总监”情结。他说：“我觉得，联想需要一个基于企业发展战略的人力规划系统，一所真正属于自己的大学，一套科学的岗位培训和课程培训体系，一支高素质的培训研发队伍，一批在社会上有影响力的培训专家，一个有利于人才成长的企业文化。此外，还要把握两个人力开发重点，一是中层干部，提高中层的战略眼光和职业管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以国际型职业经理人为培养目标。二是新进员工，确保他们理解和认同联想的文化，努力在短期内把他们塑造成训练有素的职业人。做好了这两点，就可以大大提高新员工的忠诚度和稳定性。”

记者接着问：“你有什么话要带给杨元庆总裁吗？”

他答道：“我知道联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。这方面至少要解决两个问题：一是资金，你有没有钱进入？多元化会导致资金的分散，会因为资金的分散导致主业的发展延缓。二是人员问题，这是最根本的问题，联想有没有做手机的专门人才？而涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。这又对人力资源和培训提出了一个新的挑战：在某个新的行业领域，员工需要的核心能力是什么？应该如何去培养？联想在原来的主体业务如PC、笔记本等领域已经难以应对，再加上手机、餐饮、房地产，集团人力资源部门能应付吗？联想业已成功的经验如何向新行业复制？在复制的同时，如何考虑创新和改造？”