流程管理心得|流程管理心得（合集17篇）

流程管理心得（合集17篇）。

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8月31日与9月1日，笔者参加了由总经办牵头，由人力资源部、财务部、仓储课以及部分生产课相关人员组成的临时盘点工作组，此次盘点被公司称为“年度盘点”，人员之多、范围之广均超过以往，涵盖了所有的产品物料。用总经理助理胡峰先生的话说，这么大规模的盘点，本身就是仓库管理极不正常的表现。公司下决心对仓库进行大规模的整顿，力求快刀斩乱麻，为仓库管理的改变开一个好头。

作为一个直接参与者，笔者对仓库的现状有了一个初步的印象，在完成盘点工作之后，深感有记录下来的必要，作为个人及有兴趣同仁的参考。

仓库是公司物流的中枢，也是财务管理的重要部分。就今年及往年的形势来看，成本的问题深深困扰着我们松井。人力成本、物料成本、加工成本、还有机器设备厂房的折旧、以及一些看不见、看得见的浪费，均影响着公司的发展，而仓库管理显得尤为重要。笔者试图从几个方面分析仓库目前存在的这种盲、忙、乱的境况，不对与不足之处敬请指正。

客观条件。冰冻三尺非一日之寒，今天这样的局面绝不是一朝一夕就能造成的。我们的仓库空间不够，物料框架缺乏，于是物料就到处乱放，到处乱摆，而且没有标识、没有精确的数据记录；到公司以外租用了很多临时的仓库，成品也没有按订单归类放好，导致这里有一部分，那里有一部分；一些长时间不用的物料或者叫呆滞品成堆摆放，有些甚至在一个地方放置了三年，没有人处理；一些呆滞品混乱摆放，而且没有做帐登记。这些问题对我们的盘点工作是一个巨大的挑战，如果没有坚强的意志和决心，是完成不了这项工作任务的。

面对分给自己的一大片的物料，笔者征求物料员、仓管员的意见，同时也力求找到最快的办法解决难题。比如在仓库二楼的盘点，物料多而凌乱，为了盘清物料，常常是跑了这边跑那边；温度达40几度，还可以享受免费“桑拿”。我们分小组，分重点，采取集中力量逐个击破的原则，在规定的时间范围内顺利完成任务。比如在二车间盘点，面对成堆的电源线、螺钉和一些零碎的物料，我们采取重点抽查，分工合作的办法迅速解决了问题，而且本人也看会了电子秤的使用方法，试了几次以后就会使用了，

这是盘点时的一个速描。

人为条件。从这些仓库乱象的表面，笔者想到了为何会造成这样的结果，深层次的原因在哪里？不找到这些问题所在，就很难对症下药，对仓库管理来一个长治久安。

凡事必有前因后果，我们看问题不但要一分为二，更要合二为一。长时间以来，我们以结果为导向、用绩效说话，换句话说就是效率第一、结果第一，对企业来说，这是必须的，也是企业生存发展的保障。但是没有一个管理办法是万能的，它也会造成很多不良的后果。万事人为先，所有的后果都是人为造成的。在追求高速发展的同时，没有打牢我们的管理基础，导致干部素质普遍跟不上企业的发展，有技能的员工更是少之又少，管理简单、粗暴，层级分化严重，部门之间沟通协调日渐艰难，为维护个人最大化利益互相攻击，而不是把重心放在工作上，放在公司的发展大计上；在追逐高回报的同时，我们有些不择手段，不重视前管理，不重视过程管理，订单的要求经常更改、导致产品经常返工；为了准时交货，经常是加班加点超过12：00，甚至还有通宵的；旺季的时候更是卯足了劲拼命的干。从这些现象来看，有时候是有必要的，我们节约了时间、提高了效率，创造了短期效益。而从长远来看，这是我们管理的大忌。人心思变，人心惶惶。就出现了我们的风气不好、员工闹事打架频出、人与人之间关系紧张等等。笔者就发现了有员工偷料，产品都做出来了，仓库的物和帐还没有一点动静，导致仓库的问题层出不穷。公司高层的管理是很好的，到了下面就执行变形。管理大师德鲁克说过，小公司是靠老板这个“发动机”启动的，而大公司则是要靠造就更多的“发动机”来实行全面联动，从上至下的严格执行。

我想，这是大环境造成的仓库目前的局面。不单是仓库，其他部门也存在这样那样的问题。当然这与仓库的历届管理者是脱不了干系的，但是罪责主要不在这里，我想应该是多方面的。

可见我们要整顿仓库，除了要从硬件下手之外，比如仓库的空间、物料架、分类标识等，就是要从软件下手，打造一支过硬的仓库管理的队伍，斩断一切不良行为，切实为公司管理好自己的钱财，把每一分钱都用在刀刃上。

些许感悟，不足挂齿，仅与诸位笑谈。

本人崇尚中国式智慧管理，善于从实践中提炼管理精华，与大家共享！电子邮件>>: gongfuli008@

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管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着管理实践的发展，管理学不断充实其内容，成为指导人们开展各种管理活动，以下是小编整理的管理学习心得体会，欢迎大家参考！管理学习心得体会1

8月10日—11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

这学期学习了管理学这门课程，我觉得自己收获还是蛮大的。我自己也对有关管方面的知识很感兴趣。上管理学的这门课，我觉得自己能学到很多知识，因为我学的是思政专业，平时上的都是很枯燥的理论课，上了管理学接触到的都是离我们实际生活比较接近的知识，老师讲课方式也很好，把理论知识与实际运用结合起来，举很多生活实例，播放一些有助于我们理解课本知识的视频，也因此我能比较深刻地理解课本的知识，而不像以前的一些科目的学习，是左耳进右耳出，自己能对一些事情进行独立思考，对一些事情有自己的看法。

我印象非常深刻的是刚上第一节管理课，王老师赠给我们的五句话：“方向比努力重要，能力比知识重要，健康比成绩重要，生活比文凭重要，EQ比IQ重要——清华大学校长。”老师对这五句话进行了详细的解说，那节课我听得很认真，很入神，因为老师讲得实在是太好了，很多话都说到了我们心坎里去了，引发了我很多的思考，对大学过去两年的反思，以及对今后两年大学生活的重新规划。从第一节管理课开始，我就对这门课产生了兴趣。从课本知识，到鲁豫有约之“后高考时代，我要我的大学”、“打工皇帝—唐骏”，时代光华管理课程—余世雄，再到《赢在中国》等，从这一学期的学习下来，我觉得自己的知识面拓宽了很多，学到了很多。下面将具体谈谈我对这门课学习的一些体会。

管理在现代社会作用有着无法替代的作用。在现实社会中，人们都是生活在各种不同组织之中的，如工厂、学校、医院、军队、公司等等，人们依赖组织，组织是人类存在和活动的基本形式。没有组织，仅凭人们个体的力量，无法征服自然，也不可能有所成就的；没有组织，也就没有人类社会今天的发展与繁荣。组织是人类征服自然的力量的源泉，是人类获得一切成就的主要因素。然而，仅仅有了组织也还是不够的，因为人类社会中存在组织就必然有人群的活动，有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。我认为对于有效的管理，没有一种固定的模式，首先摆在第一位的必须是实际，对于不同的情况，不同的目的，都会有很多个管理的选择，我们要从中间选择一种最有效，最节约，又或是最易实现的办法，都不是容易达到的事情。于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标，对于企业管理，那就是使最少的投入换回最多的回报。我认为工作和人是管理的两个重要部分。

首先是对于工作。所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是一定的计划内的，这些都是需要在企业运作前设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。

在这方面，20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰罗提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用，同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造，从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容，那便是通过科学有效的管理，使人们的工作效率不断提高。

泰罗在这一方面只是为人们开了个头，后来的管理者需要发挥创造力，面对各种情况，科学理性地设计组织结构、工作方式等，从而使效率达到最大。这便是对于工作的一部分，当然不只是科学管理思想对其有积极作用，但最终目标还是通过调整工作，来使效率达到最大。第一部分无疑是管理中最重要的部分，然而如果没有第二部分的话，第一部分无疑会大打折扣。

这第二部分是对于人。如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的。如果不这样，光靠改善第一方面内容会使其效果大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、人文气氛等方面都是非常重要的。在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括社会人的假设、士气的概念、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。

一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气，能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。这一方面显然不同与工作方面，充满着很大的弹性和变化，也对管理者有更高的要求。不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境，即使是优秀的管理者也是一样。好的工作环境没有特定的标准，只要能更好地促进人们工作就算是。管理者需要有很强的人际交往和沟通能力，才能把对人的工作做好，这一点也是相当的不容易。总的来说，对于人这一方面，虽然不及对于工作那一方面重要，但是它产生的效果可能更显著，同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的内容。

我认为企业中的管理，大致可分为这两个方面的内容，对于工作和对于人。而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作，都可以包含在这两方面的具体任务之中。管理是一种艺术，它需要管理者有各方面的能力，同时其具体操作方法又不局限和拘束，需要有很好的创造力。

此外，我想再谈谈我感悟较深的一点，就是老师播放的余世维讲课视频之一如何打造高效团队。他的有条不紊的讲述，让我了解到群体与团队的区别，了解到团队具有的自主性、思考性和合作性的特点以及很多具有反思的议题。团队精神是从生活和教育中不断地培养和规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小培养起来的，小时候如果没注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。余世维教授的话让我觉得中国的孩子相对于外国的孩子来说缺乏了必要的团队精神，在现实生活中也有许多例子可以证明。这也可告知我们在学生中小学的教育当中要注意培养学生的团队意识，在向市场经济转轨和参与国际竞争的大背景下，对我们的下一代弘扬团结协作精神具有非常重要的意义的。只有具备了这种“团队精神”，才能在激烈的竟争中长盛不衰。

团队精神对于一个成功的企业来说也是非常重要的。要使团体具有自动自发性，作为领导，在组建团队时要了解每个员工的才华和能力，做到知人善任；人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的管理者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。受人尊重的企业，能让员工不断学习，提升的机制等。

在当今的信息化时代，已没有“独行侠”，团队精神在企业竞争与发展中所起的作用与日俱增，加强企业团队精神的发挥势在必行，谁抢在前列做得好，谁就会成为胜利者。这要求企业与员工的共同努力，企业必须明白“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”的道理，员工必须懂得“大河有水小河满，大河无水小河干”的内涵。从而做到软管理与硬措施相得益彰，有效地激发企业员工的团队精神的发挥。

团队精神无论是对于个体还是一个集体都是很重要的，只有团体中的每个人都具有强烈的团队精神，从而才能形成这个团体的团队精神。

学习管理学，我想不光是要学习管理学本身的学科内容，管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科，要从其他方面全面的提高自己，更要在实践中去发现问题，研究问题。在这个过程中，我觉得自己独立思考的能力得到了很大的锻炼，这也是我学习本学期的管理课程的最大收获。为了进一步的学习，我也选了下学期的《管理心理学》，希望通过学习，自己在管理方面的知识能得到进一步的巩固。

老师第一堂课讲到：“管理：带领别人实现自己的目标的过程。”这句话我到现在都记忆犹新。

我认为一个企业家或是一个公司老板，首先面临的问题就是“人才”，然而，间接面对的就是“管理”，曾听说过“天时不如地利，地利不如人和”，这句话也从侧面说明了管理的重要，因为，要留住人才，关键就在于管理，管理的最重要原则——以人为本。这和现代的管理理念一致，到处都是听说的“以人为本”，因此，在这里，我才真正的在书上接触到了这个观念。

其次，管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也是一个人立足社会的基本点。再次：分工与协作，分工要求各尽其职，协作便又是现在热炒的“团队精神”。

通过本课程的学习我知道了四大关键能力，即计划与决策能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制欲信息处理能力。学习管理学知识是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学知识是一门综合性的交叉学科。

学习管理学知识是“活”的，不是“死”的，知识源于生活，在学习的过程中我们应当结合生活更好的理解知识。作者在本文中与我们分享了自己对管理学知识计划功能的理解，并能够结合实际应用让我们更好的理解这一职能。

计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会，在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要指定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。计划制订分为如下步骤：寻找机会→确定目标→拟订前提条件→确定备选方案→评估备选方案→选择方案→制定衍生计划→用预算量化计划。

在学习管理学知识后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质，作为一个优秀的领导，以下两点又是不可或缺的。绝对深度的沟通技能与一定的激烈措施。沟通是领导能够深得人心的重要保证，而激励便是领导能够留住人心的重要措施。

综上所述，通过这一个学期学习管理学知识带给我很多启发，我也将会应用于今后的实践工作中，取得更多的收获。

在学习管理学知识后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质，上课看的那几期《赢在中国》，节目中的真人秀让我看到了管理学的实际应用，而且会根据不同决策方法及手段进行分析。

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。学习管理学知识是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学知识是一门综合性的交叉学科。

学习管理学知识是“活”的，不是“死”的，知识源于生活，在学习的过程中我们应当结合生活更好地理解知识。我们学到了对管理学知识计划功能的理解，并能够结合实际应用让我们更好地理解这一职能。

自从人们开始组成群体实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。由于人类社会越来越依赖集体的努力，管理人员的任务也就愈发重要了。作为当代大学生，我认为管理学知识同样与我们息息相关，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织。盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业，因此，学好管理学知识对于我们现在的一些学生会工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。

决策是管理工作的基本要素之一。有人曾对高层管理者做过一项调查，要他们回答三个问题：“你每天花时间最多的是哪些方面？”“你认为你每天最重要的事情是什么？”“你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？”结果，绝大多数人的答案只有两个字：“决策”。决策是管理的核心，可以认为整个管理过程都是围绕着决策的制定和实施展开的。

诺贝尔经济学奖获得者西蒙指出，“管理就是决策”，决策贯穿于管理过程的始终。决策在管理中的重要地位在计划职能中得到了最好的体现。决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。如果发现偏差是由方案执行过程中某种人为或非人为的因素造成的没那么大管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。

目标是一个组织的各项管理活动所追求的，是组织或个人期望的成果，也是组织或个人努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效，正是由于这些原因，目标成为计划的基础。如果一个组织长期不能实现自己的目标，就会逐渐丧失自己存在的价值。

在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动。这需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。计划制定分为如下步骤：寻找机会→确定目标→拟定前提条件→确定备选方案→评估备选方案→选择方案→制定衍生计划→用预算量化计划。

在为期15天的交通系统中层管理者培训班的学习中，我参加了培训班组织的各项培训活动：认真进行了破冰训练和拓展训练，参加了不同主题的讨论，自学了交通管理干部培训教材《改变管理办法，提高管理水平》和其他参考书籍，用心听取了《领导力与执行力系统的构建》、《绩效管理》、《情商与影响力》、《领导者人格和心态的重新构建》、《当好领导正职和副职的艺术》、《压力管理》、《沟通与冲突管理》、《企业文化建设理论与操作》、《管理认知与决策》、《交通文化与和谐交通》、《现代人力资源管理与开发》、《学习型组织与管理创新》等一系列首都知名教授关于管理艺术和文化建设方面的讲课。在学习教育中，我坚持认真学习、积极思考、结合实际、深入探讨，感到收获很大，体会很多，其中主要有以下几点感受：

一、通过学习，我提高了对领导和管理方面的认识。

经过一系列现代管理知识讲座的灌输和课后的探讨，我了解了现代管理的概念，明确了管理是一门专业，是一门难度很大、应用很灵活的专业，是一种特殊的职业，需要不断地进行学习，管理的本质就是差别化。也区别了领导和管理的不同：首先，领导工作不是个人行为，领导应该是一个开发者，他的工作目标应该是更加有效的使用自己掌握的人力资源，使其发挥出最大的潜能，不要总觉得手下的人不好用，要努力检讨自己，是否尽力开发了这些资源。其次，领导不是一个事无具细的指导，也不是权威的训斥，而是搭台让人唱戏。第三，领导班子的核心领导力是领导能力、团结程度和分工明确程度的合成结果。

二、通过学习，我有效学习了领导和管理知识，掌握了一些方法。

本次学习，让我系统学习了许多领导和管理方面的知识，受到了一次全面、系统、深刻的管理和领导的理论知识的教育，填补了许多在领导和管理知识方面的不足和空白，不仅使我的管理理论水平有了较大提高，而且大大提高了我的管理认识水平，看到了许多自己以前没有认识到的问题和不足，特别是在学习和讨论中，认真进行反思和总结，从而对自己在管理方法和领导艺术等方面有了一个全新的认识，发现了自己不少不足和误区，如领导干部素养不够；缺乏沟通的技巧；不懂压力管理，从而为自己以后如何提高自己领导能力和素质指明了努力的方向。

其中感受较深的主要有以下几个方面：一是让我了解了平均主义的根源，知道了员工为什么对绩效考核难以从内心接受，明白了为什么考核很难产生管理者期望的效果，学会了对待五种不同的员工应该采取不同的激励措施和办法。二是了解了管理者的角色意识，明确了管理者胜任工作的六个方面的表现，沟通的五项基本原则和解决冲突的四个出发点。三是了解了影响领导班子团结的七个主要因素和一个成功领导者的七个方面的个人能力需要。四是了解了在社会转型期间如何在七个方面重塑领导者的人格和心态。五是学习了现代管理者潜能开发的多脑法则、优先次序法则和授权原则。六是明确了管理工作中沟通的重要性，学习了如倾听、语言表达、沟通心理等沟通技巧的运用。七是了解了情商的内容和利用情商提高领导力的方法。八是学习了了压力管理的原理和解压的艺术。九是学习了当好领导正副职的原则和艺术，了解了与领导相处的方法。

三、通过学习，我开拓了视野，更新了管理理念

通过对与管理相关知识的学习，我从各个不同的角度了解了管理工作的方法和艺术，大大开拓了视野，更新了管理理念，其中感受较深的主要有以下几点：一是在管理中的第五类员工（能力强，态度差）还可以细化为态度有点差、比较差和十分差三类，不同人员要不同对待。二是管理人员要注重目标，不能有太多自我意识，管理人员潜意识常有要职工“完美”情结，容易遵循城市丛林法则，崇拜强者，不吝惜弱者。三是薪酬和考核追求不了结果公平，但一定要追求过程公平。“末位淘汰”是猛药，要少用或不用。四是在管理中存在一些潜规则与规则同时发生作用，制度要严格遵守，以身作则，最怕灵活和例外。

五是老百姓有一些如只管今天的事情、忘记已经得到的好处、要求领导者不断做好事、不患寡，患不均等现实主义倾向。六是情商对领导影响力的作用符合二八原则。七是要光明思维、阳光心态。八是影响人行为的主要是界于世界观和行为之间的心智模式（假想和成见）。九是压力管理要把握每个人的不同状况，要理解下级的压力释放。十是换位要到位，到位要到当事人等等。这些新理念将引导我进入新的管理学习空间，不断联系实际，更进一步提高自己的管理水平和管理艺术。

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一、规程措施管理

1、质量要求

(1)内容齐全，外观整洁，图文清晰，保存完好。

(2)作业规程附图(表)按比例绘制，尺寸标注准确、齐全。

(3)文字、图表内容要准确、齐全，不得随意涂改。岩巷必须有剖面图，剖面图必须有穿层岩性，并且按照柱状图图例标明。

(4)规程及措施采用A4纸打印(页边距设置：上、下、右各25mm，左28mm)，双面复印，封面采用统一格式，内容不得有涂改现象，无错别字。

(5)违反上述规定，每条每次要对技术员进行罚款。

2、审批贯彻要求

(1)审批、贯彻手续完备，有贯彻考试和签名记录。其中贯彻记录必须有负责人和贯彻人签字，贯彻时间填写齐全，不得出现贯彻时间先于规程、措施审批时间的现象;试卷卷面应整洁规范、保存完整，标准答案准确，无模棱两可答案，试卷批改准确、严肃，判分标准统一，无错判、漏判和标准不一现象，得分准确。试卷按签名顺序编号排列。

(2)作业规程编制、审查、考试签字不得代替或打印。

(3)严格执行作业规程会审、复审制度。

(4)作业规程、补充措施、考试试卷、贯彻记录用档案盒统一保存，档案盒外观整洁，名称齐全。

(5)违反上述规定，每条每次对编制人进行罚款。

3、作业规程管理

(1)作业规程的编制与实施严格按照作业规程“十个环节”进行，工程技术员按技术科下达的通知单日期到期完成，内容符合《煤矿安全规程》及上级有关规定，齐全不缺项，格式符合山东煤矿安全监察局煤矿作业规程编制规定。

(2)作业规程会审后，工程技术员两日内修改会签完毕，并分送各会签科室一份复印件存档备查。

(3)作业规程审批后，三日内由区长组织，技术员传达贯彻、组织全员考试，规程学习考试记录齐全，，出勤不正常人员上班后及时补学、补考。

(4)每月进行一次复查，存在问题及处理意见详细具体，每三个月重新贯彻学习一遍。

(5)施工及地质条件变化与规程不符时，及时编制补充措施并认真传达执行。

(6)工程竣工后，工程技术员将作业规程原件妥善保存，整理存档。

(7)违反上述规定，每条每次对编制人进行罚款。

4、施工措施管理

(1)施工措施在内容上主要包括工程概况、设计(技术)要求、施工方法、施工准备、工程质量标准、安全技术措施、附图等七大项，严格按矿下发的《关于规范安全技术措施编写格式的通知》的要求进行编制。

(2)施工措施审批后，工程技术员两日内传达完毕，并分送各会签科室一份复印件存档备查。

(3)工程竣工后，工程技术员将施工措施原件妥善保存，整理存档。

(4)违反上述规定，每条每次对编制人进行罚款。

二、井下牌板管理

1、牌板悬挂要求

(1)牌板下平面高度为1.6m，要求牌板吊挂在同一垂直面上，上下端对齐。

(2)岩巷牌板采用射钉悬挂巷道帮上。

(3)牌板卫生干净，无积尘，无涂痕，字迹清晰端正，保持完整。

(4)牌板悬挂区域应有良好的照明，便于作业人员观看。

(5)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。

2、施工图板管理

(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。

(2)炮掘工作面施工图板的内容有巷道永久支护断面图、临时支护平剖面图、炮眼布置三视图、装药结构图、爆破说明书、避灾路线图、循环作业图表;机掘工作面施工图板的内容有巷道永久支护断面图、临时支护平剖面图、综掘机切割示意图、避灾路线图、循环作业图表。施工工艺、支护形式、巷道断面等改变时，图板内容随时更新。

(3)图板水平悬挂在人行道侧，距离掘进工作面岩(半煤岩)巷不超过200米，煤巷不超过500米。

(4)施工单位指定专人负责管理图板，保持图板整洁，冲尘时保护好图板，防止图板进尘进水，人为损坏时修理费用由责任者自负。

(5)违反上述规定，每条每次对责任人进行罚款。

3、顶板离层仪观测记录牌板管理

(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。

(2)正对顶板离层仪沿巷道方向水平悬挂于人行道侧，字面向外，下平面距底板1.6米。

(3)严格按照要求吊挂，不得出现字迹不清，内容不实，日期不符，不得出现缺失，损坏等现象，工程质量验收时纳入质量标准化进行考核。

(4)施工单位负责吊挂、记录、管理，工程技术员将观测数据及时填写到顶板离层仪观测记录台帐。变更施工单位时，由原施工单位负责向下一施工单位移交。当巷道施工完毕后，由竣工单位妥善保存管理。

(5)违反上述规定，每条每次对责任人进行罚款。

4、材料牌板管理

(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。

(2)牌板与材料要一一对应，所有材料牌板位于材料的中间，拉12#铁丝后用扎带悬挂在铁丝上，下平面距底板1.6米，所有牌板必须在一条直线上。

(3)违反上述规定，每条每次对责任人进行罚款。

5、巷道里程牌板管理

(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。

(2)水平悬挂于人行道侧，每100米一个，下平面距底板1.6米。施工巷道不足100m可不安设。

(3)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。

6、巷道标志牌板管理

(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。

(2)水平悬挂于巷道入口5米范围内人行道侧，下平面距底板1.6米。

(3)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。

三、材料存放管理

1、材料存放要求

(1)设专门料场分类集中码放，料场长度不超过100米。支护材料必须分类上垛、挂牌，码放整齐。同类支护材料堆放不超过2垛。备用支护材料距离迎头不超过200米。

(2)材料码放应横竖成线，等长材料码放两头齐，不等长材料码放一头齐，高度不超过1.5米，距离轨道不小于0.7米。

(3)支护常用材料存放距离岩巷不超过200米，以减小工作面施工人员的劳动强度。

2、细小材料(炮泥、锚杆托盘、锚索托盘、木楔、螺帽、索具等)存放规定

(1)炮泥存放在炮泥箱内，靠帮放在非人行侧，避开净化水幕;其位置距离工作面迎头50m开外。

(2)锚杆托盘、锚索托盘存放在铁箱内或自制的架子上，放在水沟上。

(3)木楔、螺帽、索具等小物品，放在专用铁箱内，放在巷道非人行侧，并靠帮放置，距离工作面迎头50m开外。

3、细长材料(轨道、铁管、工字钢)存放规定

(1)下方铺设方木，至少2根，靠帮放置，外端要齐;轨道、铁管、工字钢要分层码放，并且面向迎头的反方向一端要整齐，严禁参差不齐。

(2)同种材料严禁多处放置，不得超过两处，并且就近码放;材料转移期间除外。

(3)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。

4、锚杆、菱形网、钢塑网、钢筋网存放规定

(1)采用矿车运输的岩巷必须码放在料场专用材料架上。采用皮带机运输的岩巷和煤巷可以放在皮带架上。

5、锚索存放规定

(1)锚索展开存放锚索钩上，不得盘放，锚索钩每隔2.5米一个，共设3个，固定在巷帮，距底板1.3米。

(2)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。

6、水泥存放规定

(1)井下使用水泥，需要暂时码放在井下时，必须选择干燥、顶板支护完好，没有淋水的地方，并且下方用道木与巷道底板隔离。

(2)水泥的码放要分层，横竖统一，非靠帮的三侧要整齐，上下在同一竖直面内，高度不得超过1.0m。

(3)存放时间不得超过5天，硬化失效的水泥按材料管理规定进行处罚。

四、巷道卫生管理

1、巷道内无杂物，卫生清理干净，视野范围内不得有各种杂物，包括塑料袋、纸片、扎丝、木屑、闲置铁丝等。

2、巷道内无淤泥、无积水，淤泥、积水长度不得超过5m，深度不超过0.1m。

3、普掘巷道耙装机两侧卫生清理干净，挡矸板后无浮矸、杂物;综掘巷道掘进机后浮煤清理干净，滑道两侧无浮煤堆积。

4、管线及设备表面无积尘。

5、浮煤(矸)不超过轨枕上平面，巷道内不得有大块煤矸，点无撒煤(矸)，运输机两侧及底部无浮煤(矸)，浮煤(矸)粒度不大于50mm。

6、巷道排水及时，毛水沟紧跟耙装机(综掘机)，水沟应保持畅通，淤泥不超过水沟深度的一半，水沟内不得有杂物，巷道积水及时排出。

五、永久水沟管理

1、水沟尺寸：主要施工巷道的水沟尺寸按照设计要求执行;一般巷道的水沟尺寸300×300mm。

2、水沟必须打水沟沿，水沟盖板根据水沟尺寸确定，水沟每隔20米使用一块带观察孔的水沟盖板。

3、水沟严格按中腰线施工，无中腰线巷道按巷道轨道和走向施工。

4、水沟盖板与轨道道板面相平。要求水沟平、直、美观，水沟盖板铺设踏实，踩上去没有响声。

5、上下山水沟每隔50米设置一道横截水沟，尺寸100*100mm。

6、违反上述规定，每条每次罚责任人50元。

六、掘进工作面线性管理

1、巷道成型(切割、喷浆)一条线。

2、锚杆布置一条线。

3、帮部挂网一条线。

4、轨道铺设一条线。

5、风水管路一条线。

6、电缆吊挂一条线。

7、信号照明一条线。

8、物料码放、牌板吊挂一条线。

9、水沟掘砌一条线。

10、皮带架杆一条线。

七、巷道成型特别规定

1、底板不平(轨枕上平面以下3分之一处为底板)，墙底脚未剔出来。2、临时水沟未紧跟耙装机或综掘机后。

3、巷道感观达不到墙直、拱圆、顶板平整、锚杆横竖成线。

4、永久管线吊挂不整齐或未敷设到成巷位置。

5、无中腰线、巷道成型差、全岩巷道眼痕率达不到50%的。

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物流管理流程是指对物流运作过程实施计划、组织、控制、协调以优化资源配置，提高管理效率的活动组成的基本流程。下面一起来看看具体流程！

物流管理一般包括把握物流需求、确定管理目标、确定服务水平、优化物流系统等程序，具体见图1。

1．把握物流需求

物流管理的本质在于提高客户满意度，而客户满意度的提高又依赖于企业能准确地把握客户的需求。物流需求的特征主要有：

(流通、消费整个社会经济活动过程之中，与社会经济的发展存在着密切的联系，是社会经济活动的重要组成部分，因而物流需求与社会经济发展有着密切的相关性，社会经济发展是影响物流需求的主要因素。

(空间的变化而异，如销售的增长或下降，季节性变化的波动等。物流需求的这种阶段性，要求企业认真把握物流需求的规律。

(仓储、包装三个环节产生，约70％的企业干线运输占物流费用的40％以上，48．1％的企业采取铁路运输方式。

西方发达国家企业对物流需求已不仅仅停留在基本物流功能上，已发展到增值性延伸服务，如物流系统设计、物流代理、物流咨询等。

(4)扩展性。对于物流客户，只要双方合作愉快，随着物流需求者的业务扩展，物流企业比较容易得到扩展后的物流业务和派生需求。所以，客户关系管理在物流系统特别重要。

2．确定物流管理目标

目标的确定，关系到物流管理的全局，决定着管理流程具体内容的确定和实施。因此，管理目标的确定需要综合考虑多方面因素，慎重对待。

一般来说，企业物流管理的目标有以下几种：

(保管、包装、装卸搬运、流通加工、配送等活动。凡是“移动”都要产生距离，移动的距离越长，费用越大。所以物流策划的首要目标就是缩短距离。

以运输为例，如果产品在产地消费，能大大节省成本，减少能源消耗；采用直达运输，尽量不中转，避免或减少交叉运输、空车返回，也能做到运距短；大中城市常采取大批量运输方式，在城市外围建立配送中心，由配送中心向各类用户进行配送，就能杜绝重复运输，缩短运距。现在一些发达国家实行“门到门”、“线到线”、“点到点”的送货，进一步缩小了运输距离，大大减少了运输上的浪费。

(保管时间少、装卸搬运时间少和包装时间少等。在保管方面，如能尽量压缩保管时间，就能减少库存费用和占压资金，节约生产总成本；在装卸、搬运方面，实现机械化、自动化作业后，不仅大大缩短了时间、节约了费用、提高了效率，而且通过装卸、搬运环节的有效连接，还可以激活整体物流过程；在包装环节，使用打包机作业可大大提高工作效率。

(保管、包装、装卸搬运、流通加工、配送以及信息的统一体，是这几个功能的有机组合。物流是一个系统，强调的是综合性、整合性，只有这样，才能发挥物流的作用，降低成本，提高效益。否则，单一发展、一枝独秀并不可取。有一个企业投巨资建了一个全自动化立体仓库，实现了保管作业的高效率。可是，商品包装差，经常散包、破损，托盘尺寸和包装尺寸不统一，造成物流过程混乱，窝工现象不断，物流整体效率还是没有太大的提高。

(4)质量高。所谓质量高既包括物流各环节质量高，也包括为客户服务质量和企业内部物流管理的质量都要高。

在运输环节，送货数量不能有差错，中途不能出交通事故，保证按时到达；在库存保管方面，要及时入库、上架、登记，做到库存物品数量准确，货位确切，还应将库存各种数据及时传递给有关部门。

同时，由于客户是物流的服务对象，物流企业要按照客户要求的数量、时间、品种，安全、准确地将货物送到指定的地点。所有这一切必须依赖物流管理质量，没有高水平的物流管理质量，质量高的物流目标就成了一句空话。

(自动化装卸搬运作业，既能大幅度削减作业人员，又能降低人工费用。

(准确、环保。物流活动必须保证安全，货物在物流过程中不能出现被盗、抢、牺、雨淋的现象，不能发生交通事故，确保货物准时、准点，原封不动地送达。同时，又要实现绿色物流，即在物流各环节采用先进的物流技术，最大限度地降低对环境的污染，提高资源的利用率等。

(环境变化而做出调整。为了能够直观地分析增值服务的内容，我们构造了“物流业服务水平——收费水平”矩阵图(见图2)。

传统物流服务往往集中在第Ⅲ象限，其特征可以概括为“层次低、领域窄、盈利方式单一和效益差”。传统模式不可避免地会产生以下问题：

低层次竞争造成物流服务供应过剩和效益不明显。造成传统物流服务效益不明显的原因之一，即长期以来传统物流仅仅定位于运输、仓储等领域，服务水平不高。在这些狭小领域提供层次服务，很容易导致服务的同质化。而在同质化的条件下，客户一般更关注价格，没有明显选择偏好的客户往往会根据价格频繁更换供应商。低层次市场竞争愈加激烈，效益差也是一个必然的结果。

近年来国际上一些著名物流企业看好我国物流市场，陆续进入我国，在我国许多地方建立物流网络及物流联盟。如果国内物流业不转换经营方式，不努力缩小与国际大型跨国公司的差距，其生存空间将受到严重挤压。

近几年物流企业逐渐对传统模式进行了变革，增值模式是其中重要内容。增值模式主要包括以下形式：

·个性化服务。现代物流能按客户要求定制服务，如仓库管理、运输管理、订单处理、信息系统、产品安装装配、谈判、报关等等，还能为客户制定和实施物流整体方案。

·延伸服务。物流服务向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、教育与培训、规划方案的制作等等。

·便利性服务。一切能够节省手续、简化操作的服务都是增值性服务。便利性服务包括一条龙门到门服务，提供完备的操作或作业提示、自动订货、业务跟踪、代办业务等。

·快速反应服务。快速反应已经成为物流发展的动力之一。随着市场竞争越来越激烈，需求方对物流速度的要求越来越高。因而，必须通过经常性的物流流程重新设计等措施来实现这一目标。

确定物流管理目标的过程，就是要确立物流变革的指导思想和灵魂。应该指出的是，物流管理的目标往往是多元的，但不同的物流系统的目标排序有较大的差别。例如，煤炭配送的目标排序是：时间、成本和环境(避免造成客户环境遭受污染)；而蔬菜配送直销服务是为了通过减少流通环节，降低蔬菜储运销售成本，稳定市场价格，因而其目标排序一般是：成本、服务、效益。

另外，物流系统的目标不是一成不变的，目标会随着人们对物流认识的深入而不断发展，物流企业应根据环境变化把握正确的目标。

3．确定物流服务水平

物流服务水平是物流内容的核心和前提，不同的服务水平决定了库存、运输、设施分布的水平和内容(见图3)。

(1)确定物流服务水平。确定物流服务水平是物流策划中应重点关注的问题，因为不同的服务水平定位，决定了应采取不同的物流策略。

若将服务水平定在较低的水平，企业可以使用较便宜的运输方式和在较少的地方设置库存；若较高的服务水平，则要求运输、库存等都有足够的保障。

在确定物流服务水平时，应注意以下问题：

第一，要从实际出发。在一般情况下，较高的服务水平能赢得客户的赞誉。但是，有的服务项目对某些企业是多余的，反而会增加他们的费用，造成他们的不满。所以确定服务水平应从实际出发，区分情况，分别决策，有选择、有重点地适应不同的顾客需要。

第二，要充分沟通。确定某项物流服务的水平时，应善于通过各种手段与客户沟通，引导他们对服务水平的期望，努力使他们的.期望值略低于企业所能提供的水平，最终使他们感受到他们得到的服务水平高于他们的期望，从而获得更大的满足。

为了提高客户的满意度，首先要严格履行自己的服务水平承诺，并使各种承诺尽可能明确和量化，而不仅仅做一些笼统的规定。这样既有利于企业和客户评价与监督物流服务水平，也有利于服务水平的稳定和连续，便于操作。其次要实事求是地制定和公布服务水平，使客户期望值处在一个合理的位置上。最后要和客户充分沟通，不要隐匿有关信息，也防止有意或无意地误导客户，造成各种不必要的误解。

第三，要统一认识。企业对所规定的服务水平，要在企业内统一认识，要得到各部门的理解和支持，使物流服务水平能始终如一地保持确定的水平。

(中间商到客户的整个商品运动过程中，存货和分销地点的地理分布。由于选择何种分销方式直接影响到物流的费用，于是物流设施分布要解决的问题就是找到费用最小或获利最大的商品分销方式。

(3)库存管理。库存管理指的是货物采取何种管理方式。其中，将总的存货分配到不同的分销地点还是通过持续供货的方法是两种不同的存货方式，采取不同的库存管理方法决定了物流设施的分布决策。

(运输批量、运输路线和运程安排。这些决策受物流设施分布的影响，同时在进行物流设施分布决策时也应该考虑到运输的问题。

4．优化物流系统

优化物流系统的步骤主要有：

(中间商、辅助商及消费者组成的分销渠道，其竞争力不仅取决于每一个成员的实力，还取决于每一个成员能否在分工协作中充分发挥自己的专业优势。因此，企业在进行市场物流管理的过程中，必须根据自己的相对优势来确定其在分销渠道中的位置，并依据自身在渠道中的地位和作用制定相关的发展战略。如对自己的业务进行调整和取舍，对某些业务实行外包，集中力量培养自己的核心竞争力。

(运输、配送等物流活动在渠道中高效运作，从而有效地满足目标市场顾客需求的物质基础。在组建物流配送网络时，企业一方面要最大限度地利用社会上闲置的物流资源，另一方面还要同时考虑与专业物流公司合作，实现物流基础的低成本快速扩展。

(销售点管理系统、管理信息系统、战略信息系统、地理信息系统、电子数据交换和电子订货系统、分销需求计划系统等。

(区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，这样，衡量企业物流系统总成本就可用如下的数学公式：D = T + S + L + FW + VW + P + C

式中：D为物流系统总成本；T为运输成本；S为存货维持费用，包括存货管理费用、包装费用以及返工费用；L为批量成本；FW为固定仓储费用；VW为变动仓储费用；P为订单处理和信息费用；C为顾客服务费用，包括缺货损失费用、降低损失费用和丧失潜在顾客的机会成本。

这些成本之间往往存在着二律背反的关系。例如，在考虑减少仓库数量时，虽然可降低保管费用，但会造成运输距离变长，运输次数增加，从而导致运输费用增大。如果运输费用增加超过了保管费用的减少，总的物流成本反而增加，这样，减少仓库数量的措施就没有意义了。因此，在选择和设计物流系统时，必须对系统的总成本加以检验，从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价，选择成本最小的物流系统。

⬒ 流程管理心得 ⬒

流程管理(procesmanagement)，解释是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，有时也被称为bpm业务流程管理。指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。

传统的分工理论是分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率。现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面，高科技的发展.特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作。可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流程。

近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。

企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

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第一部分 �C 流程总述 ................................................................................................................. 4

流程适用公司范围 .................................................................................................................... 4 流程背景介绍 ............................................................................................................................. 4 本流程涉及的会计账户 ........................................................................................................... 5 参考资料 ...................................................................................................................................... 5 与本流程相关的IT系统 ........................................................................................................ 5 本流程相关的电子表格 ........................................................................................................... 5 所得税计算及申报 (TX-10) ................................................................................................... 6 营业税计算及申报 (TX-20) ................................................................................................... 7

第二部分 �C 流程总述 .....................................................................................第一文库网............................ 6

第三部分 �C 职责分工 ................................................................................................................. 9

该流程描述了棋洋所得税及营业税申报、税款支付的过程。该流程主要分为所得税计算及申报、营业税计算及申报两个子流程。

所得税计算及申报主要阐述棋洋所得税季度计提、纳税申报及年度汇算清缴、税款支付的过程，旨在保证所得税金额计算准确、纳税申报的及时性、准确性及完整性。

营业税计算及申报主要阐述棋洋营业税核对、纳税申报、税款支付及税收返还申请的过程，旨在保证营业税应纳额及税收返还金额计算准确，纳税申报的及时性、准确性及完整性。

每季末财务经理查看NC系统，根据公司合并实际利润总额（税前会计利润减去以前年度待弥补亏损以及不征税收入、免税收入后的余额），按照相关所得税率计算当季所得税计提金额，并在NC系统中编制所得税计提凭证。凭证审核人员对计提凭证进行审核，检查分录科目是否正确、金额是否准确。 相应的会计分录为： 借：所得税

每季，会计人员登陆网上电子报税系统填写《企业所得税月(季)度纳税申报表》进行纳税申报。另一名会计人员对比NC系统中当期税前会计利润等相关数据，检查填列的数据、所得税应纳税额是否准确。确认无误后，在系统中提交《企业所得税月(季)度纳税申报表》进行电子申报。同时，会计人员将申报资料打印递交税务局，并将经过税务局盖章确认的申报资料妥善保管。

费用会计在NC系统中编制税款支付凭证，《电子缴税付款凭证》或《税收通用缴款书》作为付款入账依据附于其后。凭证审核人员对支付凭证进行审核，检查分录科目是否正确、金额是否准确。相应的会计分录为： 借：应交税金－企业所得税 贷：银行存款

在年底结账前，会计按照企业所得税汇算清缴管理办法，编制《企业所得税年度纳税申报表》，对本年的所得税进行预估汇算，并以邮件形式上报财务经理复核。财务经理根据复核无误的.预估汇算结果在NC系统中补提或冲回当年所得税计提金额，使得NC系统中全年的所得税计提额与预估汇算清缴结果一致。凭证审核人员对预估汇算清缴调整凭证进行审核，检查分录科目是否正确、金额是否准确。相应的会计分录为： ? 补提所得税 借：所得税

每年5月底之前，公司须完成上一年度的汇算清缴。会计按照企业所得税汇算清缴管理办法，编制上年度的《企业所得税年度申报表》，对上年的所得税进行汇算。财务经理复核申报表，对比NC系统中的相关数据，检查填列数据是否准确，复核无误后，在申报表上加盖公章，会计递交税务局审核。税务局审核过后，在《企业所得税年度申报表》上盖章确认，返回一联给客户留档。

若所得税的最终汇算清缴结果与NC系统中上年计提的金额还存在差异，主管会计根据差异，在NC系统中对当年所得税进行调整。凭证审核人员对调整凭证进行审核，检查分录科目是否正确、金额是否准确。

相应的会计分录与预估汇算清缴调整凭证相同。

年度汇算清缴的情况下，会计赴银行执行付款，获取《税收通用缴款书》（补缴所得税）或领取《税收收入退还书》（退回所得税），费用会计根据相应单据在NC 系统中编制税款补缴或收到退还税款的凭证。凭证审核人员对凭证进行审核，检查分录科目是否正确、金额是否准确。 相应的会计分录为： ? 补缴所得税

每月，税务会计登陆网上电子报税系统填写《营业税纳税申报表》进行纳税申报。 提交过后，一般在当天内收到申报回执，回执中会注明是否申报成功。电子申报成功后，税务局给申报人发送申报回执的同时。费用会计在NC系统中编制凭证。凭证审核人员对凭证进行审核，检查分录科目是否正确、金额是否准确。相应的会计分录为： 借：主营业务税金及附加―营业税 贷：应交税金－应交营业税

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一、施工现场各宿舍应将本制度张贴在宿舍内，并严格遵守。

二、建立宿舍人员名单和床头卡，床头卡必须与人相对应。有宿舍负责人排出每周卫生轮流值日表，负责宿舍内公共卫生的打扫，确保室内整洁。

三、严格遵守作息时间，不得影响他人休息。不大声喧哗和戏闹，异常是夜间加班回室时，不影响他人休息。

四、团体宿舍不得卧床吸烟、男女混住;严禁聚众、酗酒闹事以及其它违法行为。

五、不得私自留宿外来人员，确有困难需留宿的必须先到管理部门进行外来人员登记，经批准后方可留宿。

六、宿舍内严禁使用明火、电炉子以及其他大功率电器，禁止个人私自接电线、插座，违反者按项目部规定进行处罚。

七、宿舍内人员应注意个人卫生和宿舍公共卫生，个人物品应摆放整齐，被褥叠放整齐，坚持宿舍内空气流通、清新。

八、宿舍内要做到人走关窗、熄灯、锁门，宿舍内不得存放很多现金及贵重物品，以防被盗。

九、不随意乱倒剩菜剩饭、乱泼废水及随地大小便，自觉遵守项目部的各项规定。

十、不损坏公物，损坏照价赔偿。有意破坏者，按项目部有关规定处罚。

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固定资产采购流程

流程编号： 3.1.2 流程拥有者：行政事务部

相关表单步骤 部门固定资产需求

1.由各个部门根据实际需求向行政事务部提出固定资产方面的需求申请 部门固定资产需求 固定资产需求单

2.行政事务部根据固定资产采购预算审核需求 固定资产采购预算 审核结果

3.若审核不合格，使用部门申请对超预算的特批 审核不通过 申请特批 固定资产需求单

4.根据权限由行政事务部经理或总经理审批 超预算采购申请 审批结果 行政事务部汇集各部门的固定资产需求，获得完整的固定资产需求清 审批后的固定资产采 固定资产需求单汇

5.单 购需求 总

6.根据固定资产需求清单作出固定资产采购计划 固定资产需求单汇总 固定资产采购计划 总经理根据相应的权限对固定资产采购计划进行审批，如未能审批则

7.固定资产采购计划 审批结果 通过行政事务部修改固定资产采购计划；如通过则进行下一步

8.未通过审批的与各部门协商调整采购需求 审批结果 调整后的采购需求

9.根据调整后的需求重新作出采购计划 调整后的采购需求 调

整后的采购计划 采购合同、维修协

10.行政事务部根据采购申请办理具体采购业务 批准后的采购计划 议

11.行政事务部进行到货检验（资金财务部相应更新固定资产帐务）采购完成 库存帐

12.登记固定资产记录 采购完成 固定资产记录 固定资产台帐 13.在资金财务部办理出入库手续 采购完成 出入库手续 14.使用部门领用所购的固定资产 出入库手续

流程名称：固定资产实物管理流程——报废管理 流程编号： 3.1.2 流程拥有者：行政事务部

1.固定资产报废申请 事务部 请表

2.行政事务部组织专人进行审定 固定资产报废申请 审定结果

3.资金财务部签署意见 固定资产报废申请 审核意见

4.总经理审批 固定资产报废申请 审批结果

5.总经理批准，资金财务部作帐务处理 帐务处理结果

6.行政事务部对固定资产提出处理意见 残值处理意见

7.有残值的，将残值收入全额上交资金财务部 残值处理结果

流程名称：固定资产实物管理流程——调拨管理 流程编号： 3.1.2 流程拥有者：行政事务部

1.需用部门提出固定资产使用申请，上报行政事务部 固定资产

使用申请

2.行政事务部对使用需求进行审核，并征求现使用部门意见 固定资产使用申请 审核结果 固定资产使用申请 固定资产《调拨

3.行政事务部填写固定资产《调拨单》 《调拨单》 现使用部门意见 单》 固定资产《调拨

4.现使用部门上交固定资产 固定资产 单》

5.行政事务部办理调拨手续 调拨手续

6.行政事务部调整固定资产卡片

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绩效管理有着哪些基本的流程要走呢？以下是小编整理的绩效管理的流程，欢迎参考阅读!

1、制订考核计划

1）明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的.各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

拓展知识：管理机制

绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

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一、科护士长、护士长培训总目村标

1、培养一支讲学习、讲奉献、重科学、求上进、全心全意为病人服务的高素质护理管理队伍。

2、熟练掌握护理管理的基本理论和护理专业知识，能对护理工作中的各项要素，如人员、技术、设备、信息等进行科学的计划、组织、控制、协调，使护理系统达到最优运转，为患者提供最优质的护理服务。

3、熟练掌握各项医院管理政策并具有较好的执行和贯彻能力。

4、掌握卫生行政部门制定的护理质量检查标准，能熟练运用护理质量管理理论、技能和方法提高护理工作质量。

5、积极组织护理学科学技术研究，不断完善护理理论、临床技术体系，促进护理学的发展。

二、科护士长培训计划

科护士长培训目标

1、具有现代化的护理管理理论和护理管理能力，包括护理行政管理、业务管理、教育管理。

2、具有全面的专科护理理论知识，掌握本专业务内外临床新进展、新业务。

3、具有丰富的临床或技术工作经验，能解决本专业复杂的疑难问题。

4、具有指导和组织本专业开展护理科研的能力和撰写护理论文的能力。

5、具有丰富的临床护理实践教学能力。

6、学习外语，了解国内外护理现状和发展趋势。

7、具备一些边缘学科的知识，如经济学、统计学、法律学、管理学、心理学等

三、护士长培训计划护士长培训目标

1、具有熟练的现代化的护理管理理论和护理能力。

2、具有全面的专科理论知识，能熟练地掌握本专业技术操作，处理较复杂的专业技术问题。

3、掌握本专业临床新进展、新业和并能在临床实践中应用。

4、具有指导和组织本专业开展护理科研能力，具有指导和培养下一级护理人员的工作和学习的能力。

5、具有临床护理实践教学好能力。

6、学习外语，了解国内外护理现状和发展趋势。

7、具备一些边缘学科知识，如经济学、统计学、法律学、心理学等。

四、副护士长(任职三年内新护士长)培训计划

1、掌握现代护理管理基本知识、护士长工作内容、质量检查方法。

2、掌握护士长日常管理的方法及技巧。

3、提高自身沟通交流能力，应急能力、组织协调能力、临床工作能力、管理能力和管理技巧，能正确理解和执行护理部的工作思路、服务理念。

4、适应护理管理工作，实现从护士到护士长的角色转变。

五、护士长掊训方式

(一)组织护士长例会，提高护士长主管理意识。

1、每月组织护士长参加“护士长例会”，学习卫生行政部门、医院相关规定和会议精神，明确护理工作目标。

2、每月组织护士长参加“护理质量分析会”，由护理质量管理委员会代表通报当月报理工作质控情况，分析、讲评、研究护理工作，并提出改进措施，指导护士长改进护理工作。

(二)开展护理管理部训，更新管理理念，培养护士长具有条理化工作习惯和善于观察和发现问题的能力。

1、进行护理质量量化教育，强化质量意识，提高护理质量管理水平，保证护理安全。

(1)组织护士长学习、讨论护理质量考核标准，明确质量目标，规范护理管理。

(2)每月组织1-2次，“护理行政查房”，针对“优质护理服务，病区管理、护士岗位职责”等各项护理管理工作进行检查、督促、落实、提升护士长管理能力。

(3)每月组织“护理质量管理委员会”对全院各护理单元护理质量进行监督、检查、评价，要求护士长每月及时、准确完成护理质量信息通报工作;认真及时处理质量问题，总结、吸取经验教育，便于指导护士长持续改进护理质量工作。

(4)每周组织护士长参加两个时段的“夜查房”，重点巡视护士岗位职责、规章制度的落实情况，解决护理工作疑难问题，临果调配护理人员，指导或参与危重患者的抢救并做好值班记录，使护士长掌握夜间护理管理的重点。

(5)节日和双休日组织科护士长，护士长对全院各病区进行巡查，各科值班人员安排是否合理，护士工作状态和规章制度的落实情况，指导危害患者抢救护理，及时解决疑难问题，培养护士长观察和发现问题的能力，提高主动管理意识。

2、组织开展多种形式的护理管理理论和方法学习，培养护士长的领导艺术，提高护士长综合素质。

(1)每季度组织召开“护士长读书报告会”、“护理管理优质护理服务经验交会”、“护理管理观摩示范会”，“情景考核”，拓宽思路，帮助护士长及时分析、改进存的问题，促进科室优质护理服务水平不断提高。

(2)每季度组织“护理教学查房、护理双语教学查房、护理业务查房、护理病例讨粒护理沙龙活动”，提高护士长护理教学管理水平。

(3)要求护士长每周参加科主任查房，掌握特殊、危重患者病情，了解护理工作情况和医疗对护理的要求。

(4)实施“护士长对新病人的24小时访视制度”，使护士长的管理更加深入，重点突出。

(5)鼓励护士长参加继续医学教育，自学成才，提高整体素质和学术水平。

3、创造条件，为护士长提供学习、培训机会，不断提升中护士长护理管理水平。

(1)组织护士长赴泰国清迈医学院、香港、国内知名医院进修、学习、参加各类管理培训班，不断引进护理管理新理论、新技术、为我院护理工作与国际接轨奠定基础。

(2)按照卫生部、云南省护理学会护理技术操作培训要求，定期组织护士长操作培训、考核及竞赛活动，提高护士长护理技术操作技能，规范全院的诱发因素时人员护理技术操作。

(3)积极申报国家级、省级继续医学教育项目，组织优秀护士长进行专题讲座，提高护士长的岗位执行能力、沟通能力和管理能力。

4、护理部根据护士长管理能力、综合素质、适应能力，有针对性地安排轮转岗位，对轮岗护士长定期考核，提供有效的工作支持、业务指导、培养护士长行政管理能力以及科室间沟通协调能力，提高护士长综合业务水平。

5、组织护士长参与护理实践教学管理工作，选择优秀护士长担任“本科护理专业实习生导师，培养护生创新能力、研究能力、人际交往能力，提高护理教学管理能力。”

六、培训总结

[护士长管理培训课件]

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企业流程管理发展阶段

企业流程的发展经历了四个阶段。

1.0阶段：流程的主要贡献是理清了业务的时序概念，在时间维度上进行工作步骤分解，将业务拆解并进行线性表达。

2.0阶段：流程的主要贡献是在时序的基础上明确了角色概念，在完成任务过程中可以追究部门责任，即有线性的表达，更有对结果负责的理念。

3.0阶段：流程的主要贡献是确立了二维过程管理思想，以时序与空序交织成流程的经纬线，情节与角色的概念更加明晰。这是到目前为止最先进的流程。

4.0阶段：北京大学汇丰商学院领导力研究中心集中专家，研发出企业流程4.0，是在时序、空序、角色、情节的基础上进行更深层次的创新，情节设计上突出序幕、发展、转折与结局四步循环模式，追求业绩不断螺旋式提升；

角色设计上则以谁做事谁负责，重责任轻权利的管理导向，形成了主角和配角多维交叉作业。在这样一个流程中，职位不再至高无上，即使是领导者，如果不在流程的主通道中，也只是配角，体现了领导就是服务的管理思想；

同时，领导者的作用不再仅仅是审批检查，还强调了激励功能，给制度加上人性的“芯”。

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日前听到同事对产品经理工作的概括“取舍需求，控制进度”，觉得第一个项目做到尾声，需要总结一下第一个项目关于项目管理的一些思考。接下来小编为大家推荐的是产品项目管理的流程，欢迎阅读。

项目启动阶段

任何一个项目，能够被启动，至少从战略层面是得到公司认同和支持的，也就意味着这个项目是要背负着实现公司的某一个战略目标而存在的。产品经理在项目启动前，有这么几个问题需要提前去了解和熟悉：

1、为什么要立项？

2、项目目标是什么？

一起合同网（HC179.CoM）百万用户收藏专题:
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3、项目的相关人员都有哪些？

4、怎么立项？

第一个问题，为什么要立项？

这个时候，作为产品经理的你需要去了解这个项目的来龙去脉，最好的方式是和你的上级或者BOSS沟通，因为他们掌握的信息量远远比你大且比你多，所以通过和他们沟通再加上自己理解，就能够对项目立项的原因有一个清晰的认知。当然，有时候项目立项，可能就是产品版本的定期迭代，这个时候产品经理对为什么要立项恐怕是比谁都更清楚了。

第二个问题，项目目标是什么？

产品经理作为项目的负责人，是一定要明白整个项目的目标是什么，然后在里面找出最核心的目标。例如有的项目是时间（越快越好，花多少钱无所谓），有的项目是钱（做慢点没关系，但是要花最少的钱）。这些都可以通过跟你的领导聊一聊聊出这些信息，知道了项目目标后你需要把这个目标用准确的文字写下来。

对，一定要写下来，因为口说无凭，再一个写下来的东西才能成为所有人具体执行的方向和准则。

第三个问题，项目的相关人员都有哪些？

关于干系人，宝洁的方法论是找出PACE。P是Participant（参与者），A是Approver（审批者），C是Consultant（顾问），E是Executor（执行者）。当然，产品经理（尤其是创业公司的产品）在日常的项目工作中，恐怕不会有这么繁琐的流程，所以，也就遵循一切从简的原则。

项目相关人员，可以从这几个角度去考虑下，如哪些人或部门会受到项目结果的影响，哪些人可为项目提供资源（人、财、物）等。当然，在互联网公司，常见的相关人员也就是老板、产品经理、项目经理、项目团队（包含设计、开发、测试、运维等）及用户等。

找到了项目的相关人员后，现在你要做的就是把团队成员绑到自己的船上。你需要去了解团队里每个成员的核心KPI，也就是他们于这个项目的需求是什么，做这个项目可以给他们带来什么。如果这个项目没被囊括在这个成员的工作评价 list 里面，你需要去找他的老板沟通。根据我的经验，85%出工不出力的情况都是因为你的项目根本不会对这个成员的KPI有什么正向的帮助。当然，如果找他的老板沟通无效，还有最后一招，感情投资，请那个成员撸串、吃饭，利用感情让他帮你做好这个项目。

第四个问题，怎么立项？

通常来说，这个时候需要开一个项目启动大会。这个启动大会的目的是召集项目团队成员，成员之间初步认识一下，产品经理主持会议，然后清楚地传达项目要做什么，目标是什么，为什么要做，怎么做，谁来做等等。另外，跟所有的启动大会一样，项目的启动大会，也需要给团队成员来点鸡汤、打点鸡血。产品经理需要去统一团队的思想，明确团队的管理和运作方式，以及团队的沟通机制等，产品经理需要动员团队成员积极参与项目，并高质量地完成项目。

这个时候，项目相关的文档其实应该已经完成了，因为只有当详细的产品需求文档有了之后，开发团队才能估算项目时间及里程碑等。也有另一种情况，那就是项目本身包括了需求分析阶段，所以详细的需求文档是在立项之后才开始进行调研和撰写。不管怎么说，明确的产品需求和详细的需求文档，都是项目得以顺利进行的基本前提保障，所以，产品经理的规划能力、撰写文档的能力在这个时候就显得尤为重要了。

项目计划阶段

完成了项目的启动，接下来就要开始进行项目计划了，所谓的项目计划，其主要工作就是工作任务分解，任务优先级安排，资源、工期、成本估算，以及风险计划和沟通计划等。

1、工作任务分解

工作任务分解，在项目管理中也有专门的术语叫做“工作分解结构”（WBS），指的是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组。它其实归纳和定义了项目的整个工作范围，从项目目标开始分解，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更详细的定义。

产品经理在每一个版本的迭代规划中，都需要从产品需求池中捞一些比较重要的需求出来放到项目需求里来，这正好符合敏捷开发的思想，饭是要一口一口吃的，项目也是一样，不可能一次性把所有需求都搞定。所以，我们需要通过一个版本一个版本来完成，在做版本的工作任务分解的时候，一定要将任务分解到不能再分为止，任务的粒度一定要细，如果太粗，则很有可能会出现一些任务被忽略，从而影响整个项目的进度和计划。

一般的工作任务分解方法有：按照产品的物理结构分解、按照产品的功能模块进行分解、按照实施过程来进行分解、或者是按照项目的地域分布等。比较常用的是按功能模块来进行分解，再结合产品的实施过程来进行分解。

这里需要注意的是，分解任务的过程中，需要将任务给描述清楚，否则团队成员会不太明确自己究竟要做成什么样子或达到什么样的目标才算任务完成。

项目的工作任务分解，其实也可以运用我们之前提到过的MECE原则去进行检查，工作任务必须全面、清晰、细分，任务责任需要到人，每一个子任务都能够估算工作量和工期。

2、任务优先级安排

任务分配好了，但总有轻重缓急之分。项目里的优先级排序，就是需要产品经理去识别项目任务清单里的各种任务的相互关联和依赖关系，并根据自己对需求优先级的判断，来对项目里各项任务的先后顺序进行安排和确定。

通俗地来说，产品经理要定义的就是先做哪些任务，后做哪些任务。其实这个时候往往又会用到我们在需求管理中使用到的工具KANO模型，通过明确任务的重要度和紧急度来梳理任务的优先级，优先处理的是重要又紧急的任务。

在处理任务的优先级安排时，有另一个非常重要的点需要明白，那就是有些任务与任务之间，存在着前置后置关系，只有在完成了一项任务的时候，我们才能开始下一个任务。所以在规划优先级的时候，需要把这种情况给考虑进去。

3、计划呈现——甘特图或其它

很多项目管理的书籍都推荐使用甘特图来进行项目进度计划的制作和呈现，一般都是通过微软的Project、OpenProj等专业软件进行绘制，还可以通过这些专业软件直接查看项目的关键路径。也有一些产品经理或项目经理直接使用Excel来制作项目进度计划表，毕竟他们对于表格的操作熟练程度已经足够驾驭一个项目的进度计划制作。

我是个比较注重用户体验的人，所以，上面两种工具其实我都不怎么使用，一般来说，我更喜欢通过团队协作软件中的项目管理功能，来实现项目计划的呈现。

比如下面这样的：

4、风险控制

通俗地来说，风险就是发生不幸事件的概率。任何一个项目都有风险，这就好比任何一次手术都有风险一样，风险其实是无处不在的，是一种不以人的意志为转移，独立于人的意识之外而存在的事物。

我们先来看看常见的一些风险来源有哪些：

a、客户没有参与项目

如果你们公司的一个项目恰好是给客户做的一个定制产品，但是在项目启动、计划和执行的阶段，都没有客户的参与，客户只是在最开始的.时候给了一份文档，然后在项目收尾的时候来进行验收，中间没有丝毫地参与到项目中来，那么客户一旦发现最后的成果和自己当初设想的需求相去甚远，结果就会变得非常糟糕。客户有可能因此就不同意验收项目，要求项目团队重新返工开发，这个时候造成的工作量及时间的损失、及对相关事件的影响则是不可估量的。

b、需求不明确或不完整

产品经理的需求说明文档出现不明确或不完整的情况，项目出现风险的概率也会比较大，因为项目的开发成员都是围绕着需求设计文档来进行开发、测试的，如果产品经理能够随叫随到，和开发及时讨论清楚需求，则还能挽回一定的损失；而如果是异地开发，则整个项目便会比较悲催。

c、项目计划的不合理

项目没有如期完成，很有可能本身项目计划就是有问题的。比如说，团队成员的分工不合理、工期安排的也不合理（一般3个月才能完成的任务，非得要求1个月之内要上线）、资源没有配置到位、工作任务的分解没有细化没有责任到人（这样就会导致项目组的团队成员对自己的任务不太清晰，即使分解了，没有指定到人，也会发现影响项目进展）、还有一个就是任务的优先级安排的不合理，导致后面任务的完成受到影响等。

d、团队成员的精神状态

一个项目能不能如期按时按质地完成，其中最主要因素还是人的因素，因此团队成员的精神状态也是影响项目成败的风险之一。如果项目成员都如Scrum敏捷开发中提到的团队成员一样，都是自发组织和管理，参与项目的积极性比较高，项目风险就会大大降低。如果项目成员工作态度有问题，互相之间经常推诿任务责任，经常互相埋怨，那么项目的成果则很令人担忧。

e、领导变更

这里的领导变更，主要是指项目开发到中途，领导突然说这个需求不对，应该朝另一个需求方向开发，那么我们就称之为领导变更。这里的变更，大致分为两种情况，一种是不太伤筋动骨的，也就是只是小的需求修改，不涉及底层架构的重建；另一种呢，则是产品的规划和定位不够清晰，导致修改起来比较伤筋动骨，一个需求方向的改变，就可能让开发重新搭建后台架构，前端很多页面也得跟着修改。当然，有时候产品经理也常常会犯这样的错误，就是中途变更需求，这就要求产品经理在项目策划的时候就把需求都想清楚，尽量减少项目开发到一半需求突然变更的情况。

f、技术风险

这里说到的技术风险，指的是项目的开发组成员，他们在用代码实施项目的过程中，会发生一系列意想不到的情况，比如开发去做一个从来没有做过的功能，这个时候可能需要先进行技术调研，可能最后的结果是光光是调研事件就话费了一两个礼拜，留着开发的时间几乎仅剩无几。比如说网站挂了，一处理就一天时间进去了，原先手上的项目就只好拖延一天。

这里列举了一些常见的技术风险，产品经理们在做项目管理的过程中，还是稍微了解下比较好：

那说了这么多的风险来源，有没有什么比较好的方法来规避这些风险呢？

答案是有，但是依然比较难规避掉所有的风险。

大家有没有同感：出现项目偏离日程安排的情况，很少是因为工作耗费了比预期更长的时间，更常见的原因是，根本不在计划中的工作使项目泥足深陷？如果身兼项目经理的你，深有同感，那么，我们就可以体会到，项目中的风险是可以互通的。昨天的问题就是今天的风险，你的问题很可能就是我的风险。

因此，我们能做的比较好的一个方法就是，在项目初期，对上述风险来源进行逐一参考和排查，看看是否存在什么问题。当然，更加隐秘的风险，恐怕也不是靠这种逐一排查的方法来发现的，更关键的点还是在于对日常项目状态的洞察，这样才能把所有的核心风险都呈现出来。

风险管理是一件非常耗费心力的事情，产品经理如果兼职做了项目管理的工作，就必须要做好相关的心理准备，毕竟内心强大也是产品经理必须具备的一个人格特质啊。

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一、业务目标

规范公司劳动用工行为，加强劳动合同管理，保护公司与员工的合法权益。

二、适用范围

适用于集团总部及所属公司正式员工的劳动合同管理。

三、主要风险

合同条款违法或错误，存在法律风险

2. 因劳动合同的解除不符合法律规定的要求，存在法律风险或给公司带来经济损失。

终止、解除的审批程序不符合公司制度规定，导致劳动合同管理工作出现重大失误。

4. 公司主要负责人及主要财务负责人与公司解除或终止劳动合同，未进行离任审计或离任审计未完毕即办理离职手续。

四、流程说明

1. 员工与公司签订劳动合同之前，须提供原单位出具解除劳动合同的书面证明。劳动合同一式两份，员工签字，单位盖章，一份返回劳动者，一份由公司留存。

2. 出现下列情况之一的，劳动合同应进行相应的变更，签订劳动合同变更协议书：

（1）员工职务调整后任期发生变化时；

（2）公司出资培训员工或出资招收应届毕业生，按照公司相关制度约定服务期限，要根据服务期限相应变更劳动合同期限。

（3）出现符合劳动法规定的其他情况时。

3．员工劳动合同期限届满前，应由其直接领导提出是否与该员工续订劳动合同的意见，写明原因，并填写员工续订/终止劳动合同审批表，履行审批手续。

（1）经审批决定与员工终止劳动合同的，人力资源部在员工劳动合同期限届满30日将终止劳动合同通知书送达员工。

（2）经审批决定与员工续订劳动合同的，人力资源部在员工劳动合同期限届满前与员工签订劳动合同续订书。

（3）劳动合同到期，员工提出不再续订劳动合同的，履行审批手续后，员工按照相关程序办理离职事宜。

人力资源部门、公司领导。

（工作表现、考核结果或其他特定的事实，提出与其解除劳动合同的意见。

（2）经审批决定解除劳动合同的，人力资源部应提前30天正式发出解除劳动合同通知书，并同被解除劳动合同的员工谈话，员工按照相关程序办理离职事宜。

（3）员工辞职，应提前30天向公司部门负责人或人力资源部提交辞职报告，人力资源部填写解除劳动合同审批表，履行审批程序后，员工按照相关程序办理离职事宜。

终止、解除的审批程序。

（终止、解除劳动合同，须报集团总裁、董事长审批；其他人员须报部门负责人、人力资源部、分管领导、总裁审批。

（终止、解除劳动合同，结合本公司职务序的确定本公司内的审批程序。

（终止、解除劳动合同，须报集团人力资源部审核，并报集团相关分管领导、总裁、董事长审批；其他人员须报集团人力资源部备案。

（4）公司主要负责人及主要财务负责人与公司解除或终止劳动合同，须进行离任审计，审计结束且无问题后，方可办理离职手续。

五、关键控制点

1．劳动合同需自双方建立劳动关系之日起30日内订立书面劳动合同。

2．试用期未通过，需提前3日书面通知员工解除劳动合同。

3．劳动合同续签，在员工劳动合同期限届满前30日将续签决定书面通知员工。

六、相关制度

劳动合同管理制度

七、检查资料

1.解除劳动合同证明

2.劳动合同书

3.保密协议

4.岗位与工资标准通知单

5.员工续订/终止劳动合同审批表

6.终止劳动合同通知书

7.劳动合同续订书

8.解除劳动合同审批表

9.解除劳动合同通知书

10.员工离职交接情况表

八、流程图

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为期一个星期的会计流程培训即将接近尾声，短短的一个星期的培训，我受益匪浅。这样的培训机会实属难得，我倍加珍惜。

本次培训，我们采用模拟的方式进行，通过在电脑上操作完成一个完整的会计流程，其中包括了解熟悉借贷账户法的记账规则，掌握开设和登记账户以及编制会计分录的'操作、原始凭证填制和审核的操作以及根据原始凭证判填制记账凭证。熟悉掌握会计流程的各个步骤以及具体操作，从而为今后从事会计工作奠定良好的基础。

由于在刚结束的大二下学期的课程中有学习《基础会计学》，已经很熟练的掌握了整个会计流程的理论认识，在进行会计分录，填制会计凭证，登记账簿上较灵活。但是当真正脱离纯会计理论的学习，进行实际进行操作时，我还是遇到了不少问题。

首先，这是个考验人耐心和细心的工作。

会计其实更讲究的是它的实际操作性和实践性。书本上似乎只是纸上谈兵。倘若将这些理论性极强的东西搬上实际上应用，那我们也会是无从下手。这次培训，我们是既做会计，又做出纳，刚开始还真不习惯，才做了两天，就感觉人都快散架了，加上天气又热，心情更加烦躁，而会计最大的忌讳就是心烦气燥，所以刚开始做的几天，面多大量的数据，大量的分录、原始凭证、记账凭证、科目汇总表时，我真的有点想放弃，但我不断给自己打气，要坚持，要努力，不管做什么工作，都不可以轻言放弃，最终总是会获得些什么，所以，我坚持下来。做着做着，我发觉会计也是有规律可言，只要掌握了他的规律，再加上自己的耐心和细心，其实会计也不是很难。我对会计有了一个完整的认识。

其次，我发现，我们学的会计理论知识不足以应付在实际操作中发生的问题。

当然这不排除我自身没有完全理解理论知识的原因，但在培训过程中碰壁不少。按照会计理论，出纳在每一笔经济业务发生的时候，先要取得相关原始凭证，然后根据相应的原始凭证，将其登记记帐凭证。再根据记帐凭证，登记其明细帐。期末，填写科目汇总表以及试算平衡表，最后才把它登记入总帐。结转其成本后，根据总帐合计，填制资产负债表、利润表、损益表等等年度报表，但是在进行会计分录尤其是对明细账户的登记时我总是抓不住重点，看不清对象，比如说，企业从银行取得短期借款时，总账户应登记“贷：短期借款”，但是后面的明细账户却要加上“交通银行北京分行”，这是我们在学习基础会计时没有碰到的，所以这次会计流程培训真正做到补充我的会计知识的作用。

一个星期的会计培训虽短，但我有真正学到知识，这是最令人欣慰和开心的。此次会计培训为我们日后从事会计工作，深入社会生活，体验生活提供了难得的机会，我们深深体会到实际操作的重要性，当然也体会到所有一切有效的时间都是建立在良好的理论掌握基础上的，这坚定了我大学四年要好好学习的信念。我相信，这是个积蓄的过程，在不久的将来，我一定会可以将理论灵活运用到实践中。

最后，感谢组织可以给我提供这样的机会。

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企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。

（一）流程再造第一阶段，设定基本方向。分为5个子步骤：

1、明确组织战略目标，将目标分解；

2、成立再造流程的组织机构；

3、设定改造流程的出发点；

4、确定流程再造的基本方针；

5、给出流程再造的可行性分析。

（二）流程再造第二阶段，现状分析。分为5个子步骤：

1、组织外部环境分析；

2、客户满意度调查；

3、现行流程状态分析；

4、改造的基本设想与目标；

5、改造成功的判别标准。

（三）流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6个子步骤：

1、流程设计创立；

2、流程设计方案；

3、改造的基本路径确定；

4、设定先后工作顺序和重点；

5、宣传流程再造；

6、人员配备。

（四）流程再造第四阶段，解决问题计划。分为3个子步骤：

1、挑选出应该解决的问题；

2、制定解决此问题的计划；

3、成立一个新小组负责实施。

（五）流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为5个子步骤：

1、工作计划目标、时间等确认；

2、预算计划；

3、责任、任务分解；

4、监督与考核办法；

5、具体的行动策略与计划。

（六）流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5个子步骤：

1、成立实施小组；

2、对参加人员进行培训；

3、发动全员配合；

4、新流程试验性启动、检验；

5、全面开展新流程。

（七）流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3个子步骤：

1、观察流程运作状态；

2、与预定改造目标比较分析；

3、对不足之处进行修正改善。

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随着中国加入WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即PMC模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广。它是指建设单位聘请某一个单位(一般是有相当实力的工程公司或咨询公司)代表其进行整个项目建设过程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商(Project Management Contractor，简称PMC)”。此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由PMC来承担。项目管理者联盟

一、PMC模式

按照国际惯例，PMC模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工(即EPC模式)工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高;第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低;第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也低。

根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把工程项目分前期阶段(即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段)和实施阶段(又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段)。

前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义。在项目前期阶段，PMC主要负责以下工作：项目建设单位选案的优化;对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险;审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;提出项目实施方案，完成项目投资估算;编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，完成招标、评标等相关工作。

在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行设计、采购和施工工作。PMC在这个阶段，代表建设单位负责项目的管理协调和监理作用，直到项目竣工。主要负责以下工作：设计管理、采购管理、施工管理、投资管理、合同管理、组织工程验收、向业主移交项目全部资料等。

二、PMC管理的优势

通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。

基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分(布置较接近的装置放在一个模块内);减少及简化接口;每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP C、E PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。鄯善兰州原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。

通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在鄯善兰州原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。

PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。鄯善兰储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。

与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的;第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的;第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。项目管理培训

三、现存不足与建议

第一，PMC管理经验欠缺，个别人固守传统的工作方法，较难适应这种新的转变，对项目的执行缺乏超前性和主动性。PMC服务的对象具有不同的文化水平及个人素质，在贯彻建设单位的意图、满足合同要求时，因工作方式及交流等原因，有时得不到建设单位的理解和认可，此时PMC人员可能采取躲避、争执等方式来解决出现的问题，从而导致后续工作很难开展。出现此情况时，应冷静，找出问题的根源，使事情得以圆满解决。

第二，PMC项目部内部缺少统一程序、统一方法、统一规定和标准。由于国内的PMC管理实践相对较少，各方面的经验有所欠缺，导致“一人定论”、“朝定夕改”、“有令不行”等现象出现。为了解决以上问题，应多进行理论培训、多引用国外先进项目管理经验、多进行项目间的沟通，有目的.、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高，真正做到程序、方法及规定的统一。

第三，部门多，人员职责分工不清。由于PMC管理涉及采办、设计、施工等相关工作，所以各个部门也就相应产生。在项目建设过程中，由于工作的需要各部门及相关人员均可能需要协作，此时就有相互推诿、互不沟通等问题出现。PMC是一个项目组织机构，每个成员均是组织的一部分，都应以大局出发，按照PMC管理手册及相应文件要求，认真履行自己的职责，做到通力合作。bbs.

第四，HSE(健康、安全、环保)方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推广可以说是“人性化管理”的一大进步，但“以人为本，安全之上”的HSE方针，在工程项目中却大打折扣。为了赶进度，工作人员还得加班加点，还得冒严寒顶酷暑，还会污染环境。所以口号不能只喊，应落实到位，应定期检查，定期分析执行的力度。

第五，缺少法律、保险等方面的专业人才。由于PMC模式目前在国内工程中才刚起步，在经济利益和社会因素的影响下，工程项目中法律及保险方面的人才几乎是空白。中国的PMC模式要发展、要走向国际，必须壮大这方面的人才。项目管理培训

四、PMC管理模式在国内工程中的应用

PMC模式应用于基本建设项目的工程管理上，应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。项目经理博客

石油化工行业，CPE北京兴油监理有限责任公司在长输管道上率先采用PMC模式开展项目管理工作。2006年开工的兰—银长输管道输气工程，工期及总投资与国际项目相比，可能是小的项目，但PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现，并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式。该成果具有可操作性，并与2008年在鄯善兰州原油商业储备库工程建设项目管理中得以推广和应用。项目经理博客

依据PMC项目管理模式的特点，CPE北京兴油监理公司建立了PMC项目组织机构：选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。同时制定了PMC项目管理手册，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。

PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。

PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调“以人为本、健康之上、安全第一”的理念，通过制定一系列制度和措施保证HSE目标的实现。

PMC项目信息管理推广信息平台制度，在工程建设过程中的大量数据、来往文件，均通过信息平台及时进行处理，不仅节约了物资，而且大大提高了工作效率，为PMC管理的应用注入了新的动力。

在鄯善兰州原油商业储备库工程中应用PMC项目管理的模式具体过程介绍如下：

第一，制定PMC控制目标。PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。

第二，建立PMC项目管理组织机构及岗位职责。(1)项目经理：全面负责规划项目管理目标，行使并承担PMC合同规定权利和义务。指示、决定、协调、奖惩。(2)项目副经理：在项目经理的统一领导下，根据项目经理的授权，负责对项目技术、质量、采办、进度、费用控制和文件管理等工作。(3)设计部：负责初设及施设的审查，监督设计执行情况，负责设计变更的审查，组织设计技术交流等。(4)QHSE部：HSE管理、检查;质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督;投产的组织及培训;事故调查与处理等。(5)协调部：负责工程开工管理协调、征地协议的办理、大型会议的组织、对外联络及车辆调度等。(6)采办部：负责EPC采办计划的监督、驻厂监造的监督、参加关键材料设备的验收及监督EPC采办招标管理工作等。(7)控制部：主要负责工程进度计划控制管理、投资控制管理、合同管理和工程款的拨付的管理。(8)文控部：负责工程信息的收集、出版、发放与归档管理工作，负责组织协调各部门竣工资料的归档管理工作。

兰—银输气管道工程、鄯善兰州原油商业储备库工程的成功投产及正常运行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建设单位及业界的好评，也为石化行业后续PMC管理工作的推广奠定了基石。

⬒ 流程管理心得 ⬒

在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。