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通过学习本课程，你将能够：

掌握企业引入6s的四个基本步骤；

●了解6s动员会的内容；

●知道如何进行有效的6s基础培训；

●掌握通过组织比对检查确定差距的过程；

学习如何推广和营造6s氛围。

一、“6s”活动推进的四步骤

企业要开展“6s”管理活动，必须遵循以下四个基本步骤：

1.启动阶段

在“6s”活动启动阶段，首先必须了解什么是“6s”。通过基础培训了解“6s”以后，对公司的现状进行对照检查，发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6s”优秀企业，进行外部交流，横向对比也容易发现不足、差距，从而对“6s”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在此基础上建立公司的推进体制，即公司的“6s”推行组织应该怎么做，应该划定哪些责任区，明确哪些责任人。

2.实施阶段

实施阶段的主要工作是导入“6s”，也就是在了解6s基础之后，通过样板工程的方法，对比现状，产生个别改善。

样板工程

样板工程是“6s”活动一个重要的推进方法，很多企业导入“6s”时，不注重样板工程，往往在导入时直接召开动员大会，全面铺开，导致多种问题，如员工找各种理由，包括设备多、材料多、空间小、油污多、有污染等，这是企业推进6s产生的实际阻力。因此，企业应首先在导入阶段创建局部更改，使用模型项目，从点到面。如选定六个样板工程，实施三个月之后再全面铺开，样板工程有了个别改善，进而推广成局部改善，再通过内部创建样板工程，对全员进行“6s”培训。

具体过程

“6s”活动启动阶段的基础培训，主要对象是干部骨干，而到每一个员工都要进行“6s”培训时，内部就会有素材、班组长等。此时，一线主管会利用早会、班组会的形式，让所有员工进行专题学习，使他们了解什么是“6s”，然后对全员进行改善意识的学习培养，同时掌握相关的改善方法，并推而广之。在这个过程中，我们可以组织内部样板项目参观，也可以对一定比例的优秀样板项目进行评审。

参观哪个样板工程，就请该样板工程的责任人主讲，介绍样板工程的做法、具体过程和心态、认识上的变化，以及使用的方法、亮点、相关经验，并提出建议。

3.全面铺开阶段

这一阶段要求全面铺开、全员行动，全面进行改善，通过导入“6s”发现问题，推动问题解决，同时要导入周检、月检和月度评比机制，做到奖优罚劣，推动相关问题的解决、现场亮点的创造，形成全面效果。

全面效果机制，就是由周检发现问题，推动问题的解决，再由月检做月度检查和月度评比，形成激励机制，从而形成自主的推动方式。

4.标准化阶段

通过标准化过程，创造变化，改善现场，同时将“6s”管理活动与相关的质量管理、设备管理、效率管理、标准化管理结合，做到让员工容易遵守，并且使员工形成良好的习惯、自主改善的状态，并通过把此过程固化成企业制度、企业标准和企业的资源投入，形成长期的改善机制。

在6s引入的四个过程中，公司制度的形成处于第四个阶段。

要点提示

企业导入6s的四个阶段：

① 启动；

② 实施；

③ 全面铺开；

④ 标准化。

二、6s活动动员大会

在“6s”导入的初步阶段，企业要召开动员大会，动员员工积极参与。

1.动员内容

动员大会的内容包括公司经营的方针与目标，在公司经营方针、年度目标的指引下，现场管理、基础管理、班组建设的重要性和为此开展“6s”活动的目的和意义，以及具体的推进安排和推进要求等。动员大会需要高层领导讲话。总的来说，动员工作是由总经理来做的。

2.动员形式

动员会有多种形式，最常用的是召开干部大会或全体党员大会。有些企业还有其他比较新的方式。

3.干部表决心

动员大会还需有一个环节——选定中基层干部表决心，让他们谈一谈对“6s”管理的认识以及在“6s”管理活动导入过程中的看法，表达改善和行动的决心。

所以，动员大会要通过营造氛围，让全员重视“6s”。

三、进行有效的6s基础培训

动员大会后要进行基础培训。第一阶段组织培训以班长以上干部为主，第二阶段为全员培训。对于班组长以上干部的培训，至少要采取内部培训的方式，如有些企业对“6s” 不够了解，可以外派专人参加专题培训，再回到企业，作为内部讲师对员工进行讲解。

也可以直接请外部专家到企业主讲，培训员工了解“6s”的涵义、作用和操作流程等，之后在必要时转化成企业的内部培训。一般来说，企业导入“6s”管理活动以后，会形成3～5人的“6s”专家小组，为企业主讲内部课程，通过内部培训等方式，将之内化成企业的内部技术能力。

四、组织对照检查发现差距

通过培训，了解“6s”后，还应该到现场组织对照检查。对照检查，干部带队、全员参与，找出问题和差距。全员参与是指受训学员。

1.具体检查过程

企业请外部专家进行内部培训，讲完“6s”概论后，可以分成6个小组，每个小组有组长、组员、一部数码相机，组长带队并指定人员进行拍照、记录，每个小组检查一个车间。受检部门负责任带领团队对车间进行检查，并指出车间存在的问题。检查回来后，各小组将找出的问题及产生的原因进行归纳总结，由小组长在会上利用**、记录等发表，并提出相关修改意见。

最后，请相应车间主任做一个说明，包括发现的问题如何解决等，一般在一周内。一周之后再由公司相关人员去车间确认问题的解决情况，对改善、仍存在问题的地方继续拍照，通过对比，发现问题，带来现场的变化。

2.对照检查的意义和作用

企业在开展第一次基础培训时，要善于运用比较考查的方法发现问题。在对照检查时，要设计上述过程，通过该过程可对比发现各车间主任说话的神态、决心和洋溢的工作热情以及复查时的问题解决程度等。这些结果可以激发和改变相关责任人，展现亮点和问题，促进问题的解决。

因此，对照检查是“6s”活动中非常重要的环节，需要循序渐进。

5、 使全体员工认识到6s的重要性和紧迫性

很多企业的工作现场比较混乱，公司要改变这种现状，只能靠员工，通过对照检查这种非常直观的方法，进行检查、发表、表态、持续跟进，以推动问题的解决，使现场发生改变。通过此过程，使全员建立“6s”意识，同时认识“6s”的重要性、必要性和紧迫性。

除了培训对照检查，还应该有条件地组织一些外部参观，可以就近原则，参观本地的优秀企业、做得好的**商、客户，学习其“6s”优秀之处，通过参观畅谈感想，明确方向，同时做出计划，落实相关行动。

六、组建6s推进组织

成立公司层面的“6s”推进组织，这个推进组织在不同企业的名称是不同的，或为“6s推进委员会”，或为“6s工作小组”，或是领导小组。晋升组织通常需要高层或主管领导负责，职能提升，中基层落实，对人负责。“6s推进委员会”主任应该由总经理或副总经理等高层担任。

职能提升，即将职能放在质量部或人力资源部，或企业管理部或生产部，并设立工作小组和办公室。

七、设立责任区、明确责任人

1.组织结构要求

办公室负责任是职能部门负责任，但办公室成员不仅包括本部门人员，还包括相关责任区人员。企业的推行组织不应该太复杂，如果企业成立的“6s推进委员会”层级多、面积多，容易流于形式。一般来说，结构宜扁平化，即公司层面的推行委员会、推行办公室、直接划分责任区，直接落实到一线，同时要有效划分责任区和责任人。

2.跨部门的责任区

除了基本的部门现场原则外，有时两个部门会是同一个责任区，最好有一个人负责同一个部门。若现场做不到时，也可以两个部门合并起来，明确责任人，两个部门、两个责任人，共同推进，有利于解决跨部门工作的问题，对于具体问题，可通过工作中的指导、协调加以解决。

责任区明确以后，要有责任牌，标明责任人和责任区域，从大区域到细致区域，甚至为了落实好“6s”，每一车间班组内部要责任到人，而在公司层面则只需列明具体的6s责任区。

八、宣传营造6s气氛

责任区、责任人划分之后，要宣传营造“6s”的气氛。

1.展牌

“6s”是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，它们有顺序和逻辑关系。很多企业既看不到“6s”现场，员工也无法说出一致的“6s”概念，这就可以利用展牌形式展现出来。展牌的大小可根据放置位置进行调节，如在车间现场可做得相对大一点，在办公室可相对小一点，员工无论是在办公室还是现场都能能看见“6s”，这样，员工对“6s”的意识和理解也会得到强化。

2.专栏或简报

企业营造6s气氛的形式多样，不仅可利用横幅的方式悬挂口号、标语等，还可以开辟专门的“6s”专栏，设计专门的看板或简报，特别是企业在导入“6s”的初期，通过“6s”简报进行宣传推广。

简报是**平台的运用。有的企业在推行“6s”的过程中，每月一期简报。第一个月先介绍“6s”的基础，然后做对照检查的结果，发现问题，在动员大会上，领导讲话，干部表决心，提出“6s”的基础要求；第二个月介绍相关活动推进的状况，第三个月、第四个月……每月一期，发到班组层面，组织班组学习，张贴到管理看板，将电子文档放到局域网、公司**、oa系统，通过这种方式营造氛围和不断推动相关行动。

简报推行到一定程度，就可以慢慢与内刊、看板、局域网合而为一，或者把这部分内容放到其他的相关宣传媒介中。

营造氛围、引起全员共识是推进“6s”的一个重要阶段，容易调动员工积极参与。启动阶段做好后，第

二、第三阶段要持续跟进，确定样板工程，确定“6s”规划和局部细节实施等。通过掌握相关的科学的改善工具，创造亮点、变化，以点带面真正导入“6s”管理活动。

▣ 6s活动总结 ▣

自上周6s现场抽查以来，各车间部门积极响应，高度重视，结合部门实际，以改善生产区域卫生环境为突破口，逐步完善6S管理工作。现场不符合6S要求的地方，逐步不断得到改善。规范了生产现场，培养员工良好习惯，不断提高素养，保证产品安全、设备安全和人身安全。现将6S开展情况总结如下。

1、明确区分了物品要与不要的标准，废弃物分类和处理办法。

2、物品的分类、整齐摆放、都得到初步效果，不过还要继续细化分类，做更多的标识牌使工作场所一目了然。

集中清扫和自觉清扫，并加以制度保障。

1、集中清扫：对地面的灰尘、油污做了大力度的清扫、清洁。

2、自觉清洁：分组卫生责任区，督促每位员工做到“工作间隙勤清扫、下班结束大清扫”，保持整洁、明快、舒畅的工作环境，坚持分工负责，每日进行检查、反馈，使检验现场和办公区域始终保持最佳状态。

对6S的认识不够，6S文化氛围还有待加强，员工的6s及安全意识还有待提高。 四、6S管理心得

1、“6S”管理是一种要全体员工养成的行为模式，而不是一种工作的形式。所以其实是更重要的是在内心认识上的实施和认同，而不是行为上的服从和履行。因此，应做好知识普及和思想认识的宣传工作，不应流于形式。使“6S”最终变成全体员工自觉自愿的行为。

2、“6S”管理应注意方式方法，不能照搬别人的做法，应同自己的实际相结合，找到适合自己的方式方法。“6S”是不断的改进、完善，不是达到了预期的目标后就停止不前。应不断地提出更高的目标和要求，不断改进，不断完善。

3、“6S”管理不是一朝一夕就可以实现的。它可能需要一两年，也可能需要三五年。所以不能急于求成，要求马上见到想要的效果。人的行为是逐渐养成的，不是一纸制度就可以改变的。并且“6S”是连贯推行的，不是现在工作不忙就推行，等工作忙起来就把他抛到九霄云外去了。应该按照推行实施计划，按部就班的连贯实施，不易中断。

▣ 6s活动总结 ▣

各营业部、分公司、总部各职能部门：

为积极推进标准化、规范化管理，提升管理效率，提高工作效率，有效实施精细化管理，提高全体员工素质，使我们有限的空间得到更为合理的使用，并有效提升企业形象，经公司研究决定，自开始在公司内全面推行6S管理，开展6S检查、评定及验收工作。 具体工作安排如下:

1、 总部职场整改：学习6S标准，划分个人责任区及公共责任区；1月12日周五下班后全员进行职场整改，检查通过方可下班。

2、 营业部职场整改：学习6S标准，进行职场整改并拍摄整顿前后对比照片（前台、开户室、公共办公区域），每组对比照不少于三张（远景、近景、桌面细节），1月15日下班前将所拍摄照片发送至总部张丽玲OA。

3、 总部职场专项检查（1月15日-1月19日），成立6S督导小组进行专项检查，如有违反相关规定的，进行当场警告并责令整改。

4、 2018年1月19日以后不再就办公室6S管理规范进行提醒，总部职能部门由6S督导小组（各职能部门抽调人员）每周进行稽查，每次检查完毕后在公司OA发布6S稽查通报；营业部由总部根据实际情况随时抽查。

5、 6S管理要求及奖惩处理均根据附件相关内容严格执行。

总部人事部

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