集团会议心得(汇总11篇)
发布时间：2017-10-13集团会议心得(汇总11篇)。
集团会议心得（1）
别了2018的严寒，迎接2019的春天。
感谢2018，数不清的磨难——去杠杆、贸易战，政策变幻，市值削我近半;忙补仓，忙筹款，忙订单，迸发奴隶般的呐喊和期盼;
感谢2018，告别上市六年超高速增长、别过自豪而缥缈的火箭，回到脚踏实地的人间，只有主业，没有了外延;
感谢2018，我们补交数亿保证金坚守信用，抗住了股灾，我们低质押率、稳健的增长和宽裕的现金流，赢得金融机构充分的授信，我们知道诚信跟生命一样重要;
感谢2018，即使国内外形势严峻，有您的支持和鼓励，我们努力拼搏、自强不息，业务依然实现逆势增长，日积月累，我们夯实基础、实力更强，品牌影响更广;
感谢2018，让我们冷静、清醒而理性，让我们深刻反思自身失误和不足，而危难让我们经受考验、内部更加团结，分享文化和利益高度一致让我们意志坚定、战斗力不断凝聚、更加发奋图强;
展望2019，最大特点是国内外政治经济的不确定性，但我们相信中美领导人的睿智和造福两国人民的一致目标，也坚信党和政府支持民营企业(特别是实业经济)和提振资本市场的决心和能力(这是就业和社会稳定的根本保障)。
基于上述判断，利亚德制定了长期稳健高质量成长的发展战略，即以坚持四个不动摇应对充满变数的市场：
一是坚持科技兴邦、实业报国的理想不动摇;
加快推进智能显示的全面增长，加大技术研发和产品创新，完成智能显示产品全覆盖，扩大产能，完善质量，全面提升产品竞争力;
二是坚持平台发展战略不动摇;
继续推进千店互联计划及线下展示体验，通过各种激励政策、合作或合伙制开展新型业务(如会议系统、to C业务、VR体验、影视预演、集成、教育、体育等)，形成新增业务梯级增量，大力发展渠道业务，抢占更大市场占有率;
三是坚持文化科技融合发展的战略不动摇;
稳步推进夜游经济与文旅业务融合发展的战略，支持文化创意、文旅商综合体、文化演艺等文旅新业态的推广与落地，以科技为基础、文旅为导向、金融为支撑，推进全域旅游、文旅小镇从创意设计、设备建设到运营服务全方位业务地展开;
四是坚持全球化战略不动摇;
不论国际形势如何变化，不断加大国际业务的投入并实现其稳健增长，是利亚德引导全球智能显示及打造百年老店的不二选择，国内外研发创新合作才能实现科技产品勇立潮头的战略目标;
新年即将到来，经过股灾磨难和洗礼的利亚德人，将以四个不动摇的坚定信念，迎接诸多不确定的2019年，夯实基础、稳打稳扎，实现长期高质量成长的美好愿景!
时值新年，李军携管理团队向付出辛勤汗水的全体同仁及家属、向关心和支持利亚德发展的朋友和投资者，致以节日问候和新年的祝福：
恭祝大家新年安康顺意，家庭幸福!
让我们共同努力达成理想，一起分享利亚德的成功喜悦和丰硕成果!
集团会议心得（2）
尊敬的各位领导、尊敬的越南、丹麦、日本朋友、各位专家、各位来宾大家好!
首先，我代表许继集团的全体员工对参加第三届电力装备展示会的全体同仁们表示热烈的欢迎!
许继的发展经过了两代人的艰苦努力，从只生产电磁式保护继电器的企业，成为生产电力系统自动化继电保护，包括：配网自动化、直流输电系统、调度自动化、管理信息系统、区域稳定系统、电气化铁路控保系统、电费计量、变电站综合自动化、各类数字式继电保护等以计算机技术为基础的光纤及载波通信成套系统。同时还生产高质量的电力一次装备，例如：变压器、直流电源、电抗器、互感器、10-35KV断路器、智能化开关站、电能仪表、高低压开关柜、低压开关等产品。成为国内为电力系统提供成套装备能力最强的企业。国家授予许继集团重大装备国产化基地、国家技术中心、博士后工作站以及高科技集团称号。改革开放的十六年我们的销售收入由1984年的1920万元增长为2000年的21亿元、利润由1984年的210万元增长为2000的2.3亿元。同步增长了110倍、国有资产由1200万元增长为32亿元，增殖了267倍。
这些成绩的取得，是各位领导、专家、朋友多年指导、支持的结果，是全体员工共同努力的收获。成绩只能说明过去，我们还有很多不足，还要认真学习竞争对手的长处，在快速发展和不断超越中弥补我们的不足。
许继集团以快速的发展进入新世纪，目前跃上了聚变和裂变的新阶段。所谓聚变，就是许继人以奋发、向上的合力文化对内部的各种将进行整合：包括我们综合集团的优势力量加强了对发电机、超高压线路、变压器等继电保护以及变电站综合自动化的快速超越：集中了有关部门成立了配电网事业部：完成了对信息事业部的整合：提高了高度自动化的水平并推出了新一代产品;跨地区强强联合成立了通信事业部。这睦是许继集团发展的战略重点。我们的目标在于力争各个领域的第一，提高许继的核心竞争力。这是许继集团兴旺发达的主要标志。
所谓裂变就是许继不断的拓展而进入新的产业领域，派生出新的增长点。高压事业部是在电力一次设备不断发展的基础上由许继电气裂变产生;由于集团在建筑电器、楼宇自动化、智能化立体停车等产品已成为国内建筑电器机械产品配套能力最强的生产厂商，为加强市场开拓，许继通用气销售公司脱离许继电气销售公司而成立;我们与国家有关部门合作，大规模、高水平进入环保和电子商务领域。新的事业领域不断地发展，是许继集团兴旺发达的又一标志。
核聚变和核裂变所释放的区大能量靠得是原子内部的能量和活力，许继的聚变和裂变靠得是优秀的员工和精英团队。他们以饱满的工作热情、精湛的技术水平投放到许继集团的发展目标中来。有了这支优秀的团队，我们就能无往而不胜!目前，这支队伍正在迅速扩大，我们也热烈欢迎全国和世界范围的优秀人才加盟许继，为实现“十五”规划销售收入超五十亿元、利润超六亿元的目标，为共创百年许继的伟业而努力奋斗!
最后预祝展示圆满成功!祝各位领导、各位专家、各位朋友身体健康，事业有成。
集团会议心得（3）
3月24日，水务集团召开2017年安全生产工作会议，集团各子公司党政负责人、分管安全负责人、各部门负责人参会，集团公司副总经理王晓睦主持会议。
集团公司副总经理白滨做集团公司2017年安全生产工作报告，集团公司安委办主任解沛安排2017年安全生产检查计划，集团公司副总经理王晓睦传达《山西省人民政府国有资产监督管理委员会关于组织开展农民工工资支付保障工作自查的通知》和《山西省水利厅关于集中开展解决拖欠农民工工资问题专项整治工作的通知》。集团公司董事、副总经理张根锁做总结发言并指出，安全生产责任重于泰山，一定要坚守发展决不以牺牲人的生命为代价的红线意识，强化“党政同责、一岗双责、失职追责”，“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”，坚持上下联动、各负其责、全程管控，将安全监管的各项措施落实到边、落实到底、落实到人，形成齐抓共管的强大合力，推动集团公司安全生产持续稳定向好。
集团会议心得（4）
20xx年8月8日，“XX集团20xx年半年度工作总结会议”在公司会议室隆重召开，XX集团旗下4个全资公司，公司全体工作人员参加会议。会议以总结和分析20xx年上半年各部门情况，部署和推进下半年工作为主题。规范管理，开拓创新，使命必达，愿景在前。
上半年XX集团各事业部表现非常突出，其中XX职业培训学校和XX招商加盟两个事业部以100%的业绩增长速度完成上半年业绩任务。
会上，XX集团董事长彭XX女士对2114年上半年集团所取得的成绩做出了汇报，对下半年的工作安排做出了部署。
接着，XX运营总监黄XX女士发言，总结XX集团上半年取得的优异成绩，XX集团成功承办了《中华妇幼健康论坛》，并开展了2次大型的招商会议，XX职业培训学校成为XX省XX市就业技能培训定点机构。至20xx年7月底，XX职业培训学校上半年共培训学员800人以上，开班数达50期之多。
在完成目标任务的同时，各部门大力培养新进员工，促进公司新鲜血液的快速成长，各部门负责人表示，有信心，也有能力完成本部门下半年度业绩目标，保证公司20xx年度业绩目标超额完成。
优秀员工是每个企业生存发展的重要基础，在XX，这些优秀的人才，在提升自身的同时，也影响着身边的人，正是他们的.存在，推动着XX的车轮滚滚前行。感谢他们，感谢他们为公司所作出的贡献，不辞劳苦，任劳任怨。
会议最后由XX集团总裁梁XX先生作总结发言。梁总首先充分肯定了上半年各部门取得的好成绩，公司的快速发展离不开金领家人们的辛勤付出！感谢XX家人给公司带来比去年同期增长百分之二百三十的骄人业绩！同时，梁总对下半年的重点工作也进行了战略性部署，对集团关键部门提出明确的要求。下半年公司会全力支持各个部门的需要，保证全局工作的顺利开展，保证全年工作任务的完成。
会议在经久不息的掌声中落下帷幕。XX人，任重而道远，我们携手并肩，一路前行。XX，让爱更专业！
集团会议心得（5）
香港天骥集团广州总公司香港天骥集团是集化妆品研发、生产、品牌营销、教育培训、连锁专卖、OEM、国际贸易、电子商务、网络直销于一体的高科技美容企业集团，下辖广州天翼化妆品有限公司、广州天晟元贸易有限公司，伊艾思生物科技美容公司、欧尚坊个人护理用品连锁公司等，横跨专业线和日化线，是全国工商联化妆品商会和广东省美容美发协会常务理事单位，中国市场质量服务诚信建设示范单位。旗下拥有中国美妆行业最先进的生产基地，业务遍布海内外的品牌营销机构和欧尚坊个人健康护理品连锁专卖实体，现已发展为中国最具影响力的美容化妆品企业之一。
1997年，隶属于香港天骥集团的广州天骥日用化妆品有限公司成立，致力于原料生产、化妆品半成品和成品加工、日用品加工，拥有厂房1200平方米，在业界首开OEM、ODM服务先河，积累了丰富的研发、生产经验。
2003年9月，毗邻广州新白云国际机场的天骥中国（广州）生产基地全新落成，同年成立广州天翼化妆品有限公司，建筑面积达12000平方米，并全面引进国际一流的生产设备，拥有国际上最先进的自动化流水线生产设备，高标准的无菌生产车间、检验室和实验室，以及一流和生化人才，成为集科研、生产、仓储、物流、办公、生活于一体的现代化高新科技园区，遵照国家药品GMP及欧洲化妆品生产标准，用做药的标准来生产化妆品，我们对每一瓶化妆品的生产都是高标准、高要求，高科学配方、以确保每一瓶化妆品的品质，健康时尚的产品深受消费者的喜爱和好评。同时为100多家化妆知名化妆品企业生产及提供配方，经过多年的努力，天骥两大生产园区在业内率先通过了ISO9001质量管理体系认证和ISO14001：2004环境管理体系认证，被评为“中国专业美容化妆品OEM十强企业”、“中国日化美容品OEM十大诚信企业”，并荣获广东省美协化妆品投资顾问委员会“指定生产基地”光荣称号。
“以服务为基础，以创新为动力”，多年来天骥集团一直把高新技术作为企业的核心竞争力进行打造，与中国第一军医大学皮肤学研究中心、复旦大学生化研究所、中国科学院生物工程研究中心、华南理工大学生化中心等国家权威科研机构紧密合作，并加大自身研发团队的建设，打造企业的技术创新品牌，因此，天骥集团旗下拥有品牌和项目“ESC、金枫玉露、草月精油、白金女人、竹盐秀歌、圣娇兰、取斑专家、欧尚坊”以及OEM加工品牌，均以卓越的品质，赢得丰厚的市场回报，使企业和品牌先后获得“中国美容行业卓越贡献企业”、“广东省职工教育先进单位”、“中国美容行业最具影响力企业”和“中国芳香美容十大强势品牌”，“消费者最推崇化妆品牌”等殊荣。
艰苦磨砺，熔铸诚信；拼搏进取，著就华章。多年来天骥的发展不为一时之利，不逞一时之勇，走出了一条“质量立牌、技术护牌、市场拓牌、文化兴牌”的发展道路。
集团会议心得（6）
交控集团作为中国交通基础设施行业的领军企业，经过多年的发展和探索，在城市规划、智慧交通、公共交通、智能停车等领域取得了丰硕的成果。我有幸参观了交控集团的总部，并深入了解了这个行业巨头的经验与体会。
首先，交控集团注重科技创新和信息化建设。进入总部大楼，我被高科技设备所震撼。无处不在的智能监控摄像头、智能感应设备以及人工智能系统展示出集团在智慧交通领域的实力。据了解，交控集团将大数据、云计算、物联网等先进技术运用到城市交通管理中，提高了交通运输效率，缓解了交通拥堵问题，提供了出行体验的便利。通过持续的技术创新，交控集团在国内外智慧交通领域占据了领先地位，并为城市发展做出了积极贡献。
其次，交控集团注重品牌建设和形象塑造。集团凭借优秀的品质与服务，建立了良好的品牌形象。在交通规划和公共交通领域，交控集团在国内乃至全球享有较高的声誉。尤其是在承办重大国内外交通工程项目时，交控集团不断提升自身实力和形象，取得了一系列的突破和成功。这些成功案例不仅赢得了客户的认可，也树立了集团良好的品牌形象。同时，通过努力推广和宣传自身形象，交控集团赢得了社会各界的认可。
此外，交控集团注重人才培养和团队建设。作为一家以科技为核心的企业，集团非常重视人才的引进和培养。通过引进高端人才、人才培训以及团队建设，集团不断提升自身的创新能力和竞争力。在总部参观期间，我还了解到交控集团建立了一系列的激励机制，激励员工踊跃参与创新创业，激发员工的创造力和潜力。这种注重人才的企业文化，吸引了一大批优秀人才的加入，为集团的发展提供了强大的支持力量。
最后，交控集团注重社会责任和可持续发展。在集团的战略发展中，环境保护和可持续发展是重要的一环。通过推行绿色出行理念，提倡公共交通，集团有效降低了汽车排放和交通拥堵的问题。另外，交控集团积极参与公益事业，关注弱势群体的出行权益，为社会做出了贡献。这种注重社会责任的经营理念，使集团发挥了示范和引领作用，树立了行业的典范。
总的来说，通过对交控集团的参观和了解，我深刻体会到了这个行业巨头的实力和成果。交控集团以科技创新为驱动力，注重品牌建设，重视人才培养，承担社会责任，为中国交通基础设施行业的发展做出了重要贡献。相信在不久的将来，交控集团将继续突破创新，引领行业的发展，为建设美好城市和智慧社会作出更大的贡献。
集团会议心得（7）
摘要:兼并重组煤矿生产和发展具有其特殊性。煤矿企业机电安全管理是一项极具复杂和高难度的工作，这给煤矿企业机电安全管理提出了很高的要求，本文结合自己多年来对机电管理的经验，提出从机电管理 人员素质 设备选型 安全责任等方面来探讨机电管理经验。旨在为从事煤矿机电管理同行如何管理提供参考。
机电系统是有很多机电设备组成。尤其是在当今安全、高产、高效的煤矿发展模式之下，煤矿机电管理尤其重要。要使机电管理满足当前煤矿安全生产的要求,就必须使煤矿机电安全管理向精细化、制度化 规范化、信息化管理发展,最大限度地提高管理安全质量。
由于管理人员思想上没有认识到煤矿机电管理的重要性，因此出现了很多矛盾。当生产与机电发生矛盾时，上级的裁决往往是机电必须给生产让路，甚至不惜让主要设备带病运转、带隐患运行。在机电安全管理方面严重存在人力资源缺乏、物资投入不到位等问题。很多方面严重影响和制约着机电管理的正常运转，对整个煤矿的生产与发展也造成很多负面影响。
尽管各兼并重组煤矿一般都设置了机电管理部门，但大多数矿井机电科管理人员的主要精力都放在应付生产，应急问题处理，应付上级检查上，管理作用没能充分发挥。一些煤矿的领导对机电管理重视不够，大量压缩机电人员，造成机电管理人员不足，机电专业组织未能健全，机电管理网络经常中断，机电职能管理作用淡化。
由于煤矿是高危行业，社会地位低，机电人员工资待遇差。高智商、高文化的人几乎没有，从而出现人员文化低，专业技术水平不高，年纪大等问题。又没有接受机电专门技术培训，理论知识不足，接受新的知识慢，遇事反应能力差。违章作业经常发生，设备故障较高，安全生产没有保障。
尽管兼并重组煤矿的机电培训工作年年进行，但由于针对性不强，抽象理论讲解，职工文化低，年纪大等因素，对培训内容听不明白。理论不能联系实际，造成职工学习积极性不高，机电培训走过场。未能实现“要我学”到“我要学”的转变，培训达不到目的。
1 、3、设备选型、购置、验收、试管理不到位。
煤矿机电设备选型、购置、验收是设备规划工作中优化方案过程和前期管理的重要内容。当前由于兼并重组矿井还存在家族式管理模式，一般这些都是老板或他自己的亲属直接插手这项工作，他们位置不同，没有监督机制。各种选型、购置、验收等各项制度形同虚设，存在“内行听外行，价格胜于质量，权利胜于真理”的怪现象。从而导致设备选型、购置、验收和使用严重脱节现象。设备的买、用、修、互相扯皮，各行其是，缺乏统一规划。
众所周知，安全生产是煤矿生存发展的永恒主题，而煤矿机电设备运行安全、可靠是煤矿安全生产的重要保证。设备老、旧、杂、带病运转。安全设施、保护装置不齐全，距《煤矿安全规程》要求存在差距。设备、配件采购混杂，同型号、不同厂家，通用性差，不能相互替换，备件利用率低，增大了工作难度。
由于管理、资金等各个方面的因素限制，很多煤矿企业在机电设备上的投入不足，设备因超期服役，安全性能大大降低，同时还存在着很严重的安全隐患。从而严重制约着煤矿企业的发展和经济效益的提高，也影响着安全生产甚至会为安全事故付出代价。
由于地质条件比较复杂，资源有限，搬家挪面频繁，造成机电设备安装、检修、维护量增加，机电职工经常加班延点，而待遇相对偏低，一些高水平的机电技术人员纷纷跳槽，机电安全生产处于被动状态。
首先应该建立和健全机电管理的安全责任制度。有专门的人员进行管理、负责和监督。任何部门和个人都应该对自己范围内的安全工作加深认识、提高警惕。明确责任、规范行为、定期检查、随时汇报、实时监控，确保各项制度落到实处。
设立机电监机构，提高自身专业素质。对本矿设备要进行地毯式逐台设备、逐线、逐面全面监察，对查出的问题，不留情面，该停的停，该罚的罚，绝不手软。要用铁心肠、铁手腕去严格把关，公正执法。以身作则，摆正监察与被监察，监察与服务关系。发现问题立即处理，发现问题严格做到：定人员、定标准、定资金、定时间整改，并确保落实、监督到位。
加强对一线工人的`安全意识和素质教育培训。教育职工爱护机电设备，不胡干蛮干，严格按照设备的《操作规程》正确操作使用。严格落实设备包机制度。坚持“谁使用，谁维护，谁负责”的设备包机原则。把维护保养工作落实到人。确保机电设备定期保养到位，故障及时得到处理。
煤矿机电设备的管理人员要积极的推广新设备的应用，要及时学习和引进新工艺。尽可能采用最先进的设备和最流畅的工艺，从而实现矿井设备、工艺、生产的安全、高产、高效。确保煤矿必须的生产装备、安全监控设备投入到位、正常运转和更新换代。对设备的购进、安装、使用把好进入、验收、维修关，保证设备质量符合使用要求和安全标准。坚决杜绝伪劣机电、无煤安标志、非防爆、非阻燃产品违规入井，从源头上消灭事故隐患。
首先是矿井主要领导要重视机电管理，这是加强机电管理的关键。机电管理人员要经常向矿领导汇报机电工作，多提工作建议，以获得领导的支持。
其实，矿井机电管理要使设备寿命、周期、费用最优化，就必须从技术、经济、组织等方面进行综合管理。因此，矿井机电管理人员不但要学习设备维修、保养和管理，而且还要学习现代设备管理理论和企业管理理论。同时应充分调动职工的积极性，把工程技术人员、职工组织到管理活动中来。并且坚持走出去、请进来的办法，学习先进矿井机电管理经验，弥补本单位机电管理不足，找出差距，制定规划，分步实施，逐步提高机电管理水平。
集团会议心得（8）
河北建设集团有限公司
河北建设集团有限公司是在始建于一九五二年的河北省第一建筑工程公司基础上改制设立，注册资本金 3.95 亿元。
集团公司是国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，同时具有国家公路工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、机电安装工程施工总承包一级、钢结构工程专业承包一级、公路路面工程专业承包一级、公路路基工程专业承包一级、机场场道工程专业承包一级、管道工程专业承包一级、地基与基础工程专业承包二级、消防设施工程专业承包二级、化工石油设备管道安装工程专业承包二级、起重设备安装工程专业承包二级、建筑智能化工程专业承包二级、预拌商品混凝土专业二级、城市园林绿化二级、水利水电工程施工总承包三级资质及国际工程承包与派遣境外劳务人员资格。
集团公司的经营范围：工程总承包；境外工程及境内国际招标工程承包，境外工程所需的设备、材料出口；对外派遣工程、生产服务行业劳务人员；工程监理，土木工程建筑，公路、桥涵、隧道、地基与基础、预应力、水利工程施工，市政公用工程施工，线路、管道、设备安装，勘察设计，建工科研设计，房地产开发，水泥混凝土制品、水泥预制构件制造，预拌混凝土生产、销售，轻钢结构制造、安装，机械吊装运输，汽车修理，锅炉及压力容器制造，自动消防、通风空调、建筑智能化、机场场道、园林绿化、机电安装工程施工，社区物业管理，商贸服务，室内外装饰装修，周转材料、机械设备租赁，建筑材料、机具设备销售，房屋租赁。
集团公司通过质量、环境与职业安全健康管理体系认证。
集团公司下设20个分公司，其中：土建施工分公司8个，专业分公司12个。
集团公司作为河北建设集团的母公司，发挥集团的整体优势，以建筑施工为核心业务，迅速向建筑施工的前向和后向产业延伸发展。集团公司现拥有12家子公司，经营业务为：建筑勘察设计、建筑工程施工、监理、装饰装修、房地产开发、环保设备制造、大口径输水管道制造、新型建材制造等。集团公司现拥有1家参股公司。
集团现有员工4540余人，其中工程技术和管理人员2300余人；大专以上学历人员1950余人，其中研究生30余人，大学本科570余人，大学专科1040余人，中专340余人；有学位的470余人，其中博士2人，硕士30余人，学士440余人；具有各类专业技术职称人员1590余人，其中高级职称160余人，中级职称700余人，初级职称730余人；具有国家一、二级资格的项目经理360余人，其中具有国家一级项目经理资格的130余人，具有二级项目经理资格的230余人。
集团公司依靠雄厚的管理优势、技术优势和为业主的综合服务能力，在京、津、沪、河北、山东、山西、甘肃、新疆、内蒙古等省、市、自治区和蒙古、阿联酋等国承建工业建筑、民用建筑、公用建筑、设备安装工程、市政工程、公路工程和桥梁工程。集团公司坚持“珍爱生命，保护环境，塑造精品工程；遵守法规，注重预防，追求自我超越”的质量、环境与职业安全健康方针，承建工程优良品率始终保持在80%以上。获得鲁班奖7项，创建国家级、省级优质工程、样板工程、用户满意工程近百项；获得省、部级科技进步奖、成果奖60余项。
集团公司发扬“追求超越，奉献真诚”的企业精神，以“用爱，创造空间”为使命导向，坚持“企业无界，共创价值”的组织价值观，不断提高为用户服务的能力，在社会和广大用户的支持下，实现了快速发展，先后荣获“全国先进施工企业”、“全国工程建设管理先进单位”、“全国工程建设质量管理优秀企业”、“全国建筑业新技术应用先进集体”等称号。
集团会议心得（9）
服务低碳经济求突破 立足混合燃烧谋发展
为实现山西省国新能源发展集团双百目标而努力工作--山西省国新能源发展集团有限公司2010年工作报告 梁谢虎
（2010年2月4日）
各位领导、各位来宾、同志们：
今天，我们在这里隆重召开山西省国新能源发展集团2010年工作会议。会议的主要任务是深入贯彻全省经济工作会议精神，按照省国资委工作会议的部署要求，实事求是地回顾总结2009年各项工作，表彰2009先进集体和先进个人，安排部署2010年各项工作任务，进一步动员和组织全系统广大干部职工，同舟共济，负重赶超，为实现集团公司“双百”目标而努力工作，奋力开创山西省国新能源发展集团有限公司工作新局面。
下面，我从两个方面向大会作报告。
第一部分 2009年工作回顾
2009年是山西省国新能源发展集团实施“十一五”改革发展战略规划、全面完成省国资委三年考核目标、谋划“十二五”发展规划的关键之年。一年来，在省委、省政府和省国资委的正确领导下，公司以学习实践科学发展观活动为契机，以高碳能源低碳化利用为战略目标，大力推进精细化管理，科学优化产业结构，用奇才，出奇招，克服了经济危机给企业带来的冲击，实现了企业的良性发展。
一、主要经济指标平稳增长,资产质量指标稳步提升，可持续发展能力进一步增强
从主要经济指标看，2009年集团公司主营及其他业务共实现销售收入亿元，同比增长%，与省国资委考核指标94亿元相比，减少%；实现利润亿元，与省国资委考核指标亿元（增长15%）相比，实际增长%；累计折旧提留8588万元，同比增长41%。从指标看，基本完成省国资委下达的各项考核任务。
一是天然气销量大幅提升。全年销售天然气亿立方米，比去年同期亿立方米增加亿立方米，同比增长103%。
二是煤炭发运量基本持平。全年发运煤炭2116万吨，比去年同期2241万吨减少125万吨，同比下降%。
三是内外贸易量显著增长。全年销售焦炭、钢材等贸易产品万吨，比去年同期万吨增加万吨，同比增长151%。
从资产质量指标看，2009年集团总资产报酬率为%，成本费用利润率为%，总资产周转率和流动资产周转率分别为次和次，资本保值增值率为%，整体状况呈现良好态势。三年来，我们在省属企业考核中名列前茅，2007年为大型A类第八名，2008年为大型A类第九名，预计2009年排名前十。二、三大主营业务实现平稳较快发展，战略转移初显成效，综合实力稳步提升
在经济危机等诸多不利影响的情况下，2009年公司三大主营业务实现平稳较快发展。根据省政府的产业分工，公司退出了全省煤炭资源整合主体地位，获得了全省100亿方混合燃气资源的主导运营权。在认真分析和反复论证的基础上，对公司“十一五”改革发展战略及产业规划进行了重新调整，把天然气开发利用作为主导产业，煤炭生产运销作为基础产业，焦炭、钢材等进出口贸易作为第三主业，成功完成了战略转移。
（一）在气源多源、管网建设、市场开发上加大力度，为天然气产业的持续发展奠定了坚实基础。公司在与中石油、中海油协调保障气源的基础上，与晋煤集团、中石油达成了在全省范围实施煤层气上输、天然气下输的合作意向；与中石化协调落实榆济管线在山西境内的气源；同时加大自有气源的开发力度，与清华大学、中国可再生能源学会对天然气加氢和焦炉煤气分离提取甲烷和氢气进行了技术研究；与太工天成合作开展了河津焦炉煤气制氢和甲烷的试点工作；与阳煤集团合作筹备了寿阳低浓度瓦斯提纯液化试点项目，初步形成了多元气源的保障格局。在建成金沙滩—大同、盂县—西小坪、临汾—新绛—河津、大盂—太原、大盂—原平、太原—平遥、新绛—侯马—运城、盂县—阳泉、临汾—霍州、祁县—交城等管线的基础上，2009年又建成了临汾—侯马（复线）、孝义—霍州、运城—临猗等总长度达195公里的天然气输气管线。至此，完成总投资25亿元，实现了全省天然气管网北起大同、南到运城1038公里管线的南北大贯通，管输能力超过65亿立方米/年，大大提高了天然气管输能力和化解调峰矛盾的能力，确保了产业安全，为全省天然气管网最终形成“五横三纵”的战略布局奠定了基础。同时，公司分别与运城、忻州、阳泉、大同等市政府签订了战略合作协议，与太原、临汾市政府的合作正在筹备中，加快推进全省各市县天然气全面气化工作。
（二）在煤源落实、服务用户、帮扶企业上下大力气，实现了煤炭发运在全省同行业中降幅最低。在煤源落实方面，一方面，面对全省煤炭资源整合导致的省内煤源紧缺的实际情况，积极赴内蒙、陕西等地寻找品种好、有市场的煤源，及时完成了煤源组织工作；另一方面，在夹缝中求生存，加大与各大煤炭集团的协调和合作力度，及时补充了部分煤源缺口。在服务用户上，变计划员为营销员，主动与用户对接，以服务赢得市场；加大煤炭质量管理力度，严格按照合同指标组织货源，以质量巩固市场；及时调整煤种结构，加大市场开发力度，适应市场变化需求，以创新开拓市场。在公司2010年煤炭用户衔接座谈会上，与用户共签订合同量3500万吨，其中，冶金煤1025万吨，电煤2475万吨。在帮扶企业方面，集团公司及时出台了一系列少缴、缓缴费用的优惠政策，调动了发煤企业的积极性；加大资金扶持力度，对缺少流动资金的发煤企业给予了大力支持，解决了资金上存在的困难；加大基层调研力度，通过现场办公的方式解决发煤企业存在的困难和问题，及时帮助发煤企业度过难关，特别是及时调整了亏损发煤企业的领导班子，大胆启用有魄力、有思路、有办法的人才，第一时间配齐配强领导班子，在组织领导上保障煤炭发运工作。
（三）加大改革创新力度，调整发展思路，加快发展实体产业，为贸易产业发展提供了坚强保障。远东公司在努力做好传统业务的基础上，积极应对金融危机，开源节流，拓宽渠道，积极开辟煤焦发运、天然气项目等新的经济增长点，亏损势头有所遏制，经营状况逐步好转。冶金公司进一步转变经营观念，苦练内功，逐步确立了以销售钢材、天然气管线钢、硫氨、尿素、聚乙烯等为主的贸易产品结构。同时加大天然气项目、煤炭发运项目合作力度，特别是积极探索发展低碳经济，组建成立新能源部，与省国资委国瑞公司合作太原天然气东山口的开发，为公司今后的发展打下了坚实的基础。
三、坚持优势互补，共赢发展，全力推进项目合作，增强了企业发展后劲
在危机面前，信心是本，合作是根。在明确这一根本的前提下，集团公司采取抱团取暖、合作共赢的方式，加快推进同山西煤销集团、晋煤集团、阳煤集团、中石油集团、中海油集团、香港华润燃气、香港中华煤气等大型企业的十大合作。一是依托省煤运公路站点合作建设CNG加气站项目，35条新能源运输通道加气站建设项目已正式上报;二是同晋煤集团、中石油在全省范围实施煤层气上输、天然气下输的全方位合作项目已经启动，晋城至长治煤层气输气管道已于2009年12月10日开工建设;三是同华润燃气在大同、阳泉、洪洞、阳曲、霍州等地合作的天然气开发利用项目，大同、阳泉、洪洞项目已完工；四是同中石油合作的介休、临汾、定襄等城市燃气和压缩、液化天然气项目，介休项目一期工程已完工且具备通气条件，阳盘加气站项目已完工;五是同华润电力集团合作的宁武2×30万千瓦煤矸石电厂项目，已于2009年12月19日正式开始筹建;六是加快推进同中华煤气在原平压缩天然气合作项目和灵石天然气综合利用工程项目，原平项目已完工;七是同清华大学、中国可再生能源学会合作的天然气加氢、焦炉煤气制氢及低浓度瓦斯提纯液化试点等低碳经济项目，2009年12月30日，集团公司承办了山西省低碳经济发展高峰论坛，并且注册成立了高碳能源低碳化利用研究院；八是同华能集团在大同合作建设湖东现代化配煤中心和万吨站台扩建项目；九是加快集团公司及天然气上市步伐，争取早日上市；十是同阳煤集团合作的煤炭资源整合项目前期工作全面展开，在2009年5月11日阳煤集团控股重组右玉元堡煤业公司的基础上，已取得了年产500万吨的采矿许可证，宁武榆树坡煤矿已于2009年12月19日正式奠基。
四、不断创新人力资源管理机制，为人才强企战略提供了有效支撑
集团人力资源管理秉承“短期靠聘用、中期靠培训、长期靠培养”的理念。在选人上，坚持德才兼备、以德为先。加大富有基层管理经验和精通燃气业务的优秀技术人员的引进比例，目前集团第一主业天然气板块中高级技术人员46名，第二主业煤炭板块中高级技术人员12名。在育人上，完善和实施企业经营管理和技术人才培训规划。2009年，集团公司与清华大学联合举办两期新能源工程高级研修班，每期14天，参训人员达100名；先后选派两批15名员工赴德研修，通过选拔的人数占到全省的三分之一； 选拔11名员工分赴江苏、安徽、山东、湖北等地的华润燃气公司进行为期三个月的挂职锻炼。同时，各单位和部门结合自身实际，开展了企业文化、财务电算化、城市燃气输配技术和项目工程管理等富有针对性的专业培训，参加各类培训总计达2000余人次。在用人上，一方面，完善干部任用制度。坚持公开选拔与各级推荐相结合，完善了组织人事考察、群众评议、党政联席会议讨论通过以及主要领导岗前谈话等程序，破格提拔了一批80后年轻干部。另一方面，完善人才测评机制。集团公司聘请了国内知名的上海才博咨询机构和马来西亚专家团队，采用“第三只眼睛”看团队的办法，先后三次对254名管理人员进行了测评，及时掌握了各级管理人员的素质状况，为公司科学使用人才提供了依据。
五、以深入开展学习实践科学发展观活动和省委巡视工作为契机，全面加强和推进企业各项工作，增强了企业的整体合力
公司以深入学习实践科学发展观活动为契机，广泛征求职工和班子成员意见，充分运用专题民主生活会成果，形成了高质量的分析检查报告，制定了《深入学习实践科学发展观整改落实方案》，形成整改措施42条，逐一明确了整改目标、时限要求以及主要责任人和责任部门，确保整改措施真正落到实处。发放了《山西省国新能源发展集团有限公司学习实践科学发展观活动领导班子分析检查报告满意度测评表》，对领导班子的分析检查报告进行测评，测评结果满意为%，基本满意为%，不满意为0。同时，我们认真对待省委巡视第四组对公司的巡视检查，并就提出的建议进行了积极的整改落实，为全面加强党建工作和党风廉政建设以及增强企业的整体合力奠定了良好基础。
六、积极培育具有自身特色的企业文化理念，强化企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能，为文化强企战略提供了重要载体
一年来，集团公司秉承“学无止境、追求卓越”的企业精神,认真践行科学发展观，在经济危机的洗礼下，确立了“完善五个匹配、构建两大体系”和深化“四个不等于”的全新管理理念，并通过举办“从我做起、打造双百”，围绕“完善五个匹配、构建两大体系、深化四个不等于”和“企业破产典型案例”学习实践演讲比赛，加大文化理念的传播。公司还通过各种活动的开展和刊物的印发，不断增强文化理念的渗透力。先后隆重召开纪念“五四”运动90周年大会和庆祝中国共产党建党88周年大会；举办了“先锋杯”百题知识竞赛活动，参赛党支部达22个。在省属企业庆祝新中国成立60周年“赞美祖国”大型歌咏比赛中荣获一等奖以及在知识竞赛中荣获优秀组织奖。踊跃参与《山西国资》“国庆60周年征稿”活动，6名员工的11篇作品在《山西国资》刊登。公司团委编发了《边学边思边干》，法规审核处编发了《企业破产典型案例选编》，上市办编发了上市宣传手册系列之《上市认知篇》和《上市方式篇》。
同志们，2009年是集团公司发展历程中极不平凡、极不寻常的一年，是责任最重、压力最大、挑战最多的一年，也是各项工作取得显著成绩的一年。在全系统员工的共同努力下，实现了公司的战略转移，完成了国资委三年的考核任务。三年来，集团公司营业收入从2006年的不足9亿元增加到2009年的亿元；利润总额从2006年1563万元增加到2009年的亿元；总资产由2006年的19亿元增加到2009年的71亿元，实现了跨越式增长。
2009年集团公司在全省“和谐发展与山西环保”高层论坛上荣获“山西省节能减排先进单位”；在晋商品牌文化发展高峰论坛“山西十佳品牌”评选上，荣获“山西十佳品牌”荣誉称号；被省国税局、省地税局纳税信用等级联合评审委员会授予“纳税信用等级A级”企业；被省国资委评为“省属企业审计工作先进单位”、“信息化工作优秀组织奖”以及“国资年鉴编纂先进单位”；被省文明办评为“省属企业文明单位一等奖”；被省工商局和省信用企业协会评为“山西首届百家信用示范单位”；被省科技厅评为“山西省第二批创新企业试点”；被中国（太原）煤炭交易中心评为“基金查验补征工作先进集体”。同时，公司主动履行企业社会责任，在冰雪灾害发生后，广大干部职工踊跃捐款捐物，为受灾群众提供了及时的救助，受到了省委、省政府有关领导的充分肯定和社会各界的广泛认同。
落其实者思其树，饮其流者怀其源。成绩的取得，得益于省委、省政府和省国资委的正确领导，得益于省直各厅局和相关部门的鼎力支持，得益于全系统员工的艰苦创业和忘我工作。在此，我代表集团公司向一直以来给予我们关注和支持的各级领导、各界朋友表示衷心的感谢！向2009受表彰的单位和个人表示热烈的祝贺！向长期默默耕耘、无私奉献的广大干部职工及其家属表示崇高的敬意！
在肯定成绩的同时，我们应该清醒认识到存在的不足。一是在全省煤炭资源整合中，我们没有争取到整合主体地位，致使公司煤炭发运业务缺乏有力的资源保障；二是中高级管理人员的战略规划能力和决策能力还有待于进一步提高；三是新型团队建设还需要进一步加强；四是“五个匹配、两大体系”还需要进一步完善。这些问题都需要我们在2010年加以改进，从而推动企业更好更快地发展。
第二部分 2010年工作目标和任务
2010年是公司实施“十一五”改革发展战略规划的最后一年，也是省国资委对公司实施三年业绩考核的第一年，更是公司实现百亿收入的决战之年和建立倒推机制、创新机制的起步之年。
当前，世界经济运行出现积极变化，总体形势正在缓慢复苏，但不确定因素依然存在。我国经济虽然步入企稳回升关键时期，但经济回升的基础还不够牢固，我省的经济发展刚刚进入回升向好、转型发展的轨道。在这种经济背景下，我们企业发展既面临着国家宏观经济企稳回升引起的下游行业能源需求扩大，国家和全省支持发展新型能源和低碳经济、推进节能减排和生态建设等难得的机遇，也面临着外部出口环境存在诸多不确定因素、市场变化波动较大、省内天然气市场竞争日益激烈等诸多严峻的挑战。在机遇与挑战面前，我们既要树立必胜信心，又要增强忧患意识，在省委、省政府、省国资委的坚强领导下，同心同德，齐心协力，确保完成2010年的各项工作任务。
2010年工作的总体要求是：在省委、省政府和省国资委的领导下，以科学发展观为统领，全面贯彻党的十七大、十七届四中全会和中央经济工作会议精神，按照全省经济工作会议和省国资委工作会议的部署，紧紧围绕转型发展、安全发展、和谐发展目标，从战略高度推进产业结构调整和发展方式转变，着力保持平稳较快增长，着力提高发展质量和效益，向着“双百企业”的战略目标而努力奋斗！2010年的总体工作思路是：确立一个目标，健全两种机制，实现三大跨越，寻求四个突破，提升五种能力，狠抓七项工作。
——确立一个目标，即围绕2010年全年实现集团公司百亿收入这一目标不动摇，确保年均增长速度在15%以上，力争20%以上。在此基础上，确保实现利润2亿元，力争达到增长20%，完成天然气销售量16亿立方米，煤炭发运3000万吨，力争3500万吨。
——健全两种机制，即健全倒推机制和创新机制。
倒推机制是逆向思维、以终为始、自我加压、负重赶超的内在机能和运转方式，是企业发展中一种更严格、更精细、更有力的经营机制。目的是改变思维定势，改变行为模式，从而激活员工的精神状态。倒推机制主要包括目标倒推机制、标杆倒推机制、文化倒推机制、市场倒推机制以及责任倒推机制。目标倒推机制，即倒排任务，倒排时间，倒排进度，明确各阶段工作任务，稳步向前推进。标杆倒推机制，即以国际一流的标尺来衡量企业的发展，逐步倒推适合自身的管理模式，明确达标的实施步骤，逐步向标杆企业靠拢。文化倒推机制，即通过培育优秀企业文化来反作用于企业的发展，其侧重于企业文化建设，对提升团队协作效率等方面具有积极意义。市场倒推机制，即以市场认可的价格倒推成本的逆向思维模式，促使企业管理由传统管理模式向以“市场取向、市场适应”为特征的“倒推”管理模式转变。责任倒推机制，即强调责任落实，细化分工，责任到人，逐步形成“责任、义务、落实、监督”的责任体系。
创新机制是企业不断追求创新的内在机能和运转方式。在市场经济中，企业最重要的机制就是创新机制。企业创新机制的构建是一项系统工程，企业创新的动力机制、运行机制和发展机制共同构成了企业创新机制体系。这三种机制，不是简单抽象的，而是相互有机联系在一起，构成一种企业创新活动不断循环增值的新机制系统，并贯穿于企业创新的整个过程。我们建立创新机制就是要在公司上下形成一种创新思路、更新观念的良好氛围，走出一条风险与机遇并存的批量创新之路。
——实现三大跨越，即开拓发展新型产业，在天然气、煤层气、焦炉煤气以及人造天然气与氢气混合燃烧上实现大跨越；巩固发展煤炭产业，在优化和延伸产业链上实现大跨越；积极发展低碳产业，在技术研发上实现大跨越。
——寻求四个突破，即创新人才培养模式，在企业团队建设上寻求突破；完善“五个匹配、两大体系”，在企业管理水平提高上寻求突破；贯彻十七届四中全会精神，在企业党建和文化建设上寻求突破；加快十大合作，在企业可持续发展上寻求突破。
——提升五种能力
提高科学发展、促进企业和谐的能力
科学发展就是实事求是的发展，就是把握科学发展规律、理清科学发展思路、增强科学发展能力。和谐发展要求企业既要努力实现自身和谐，又要推动社会和谐，促进内外和谐。和谐企业绝不是片面的，而是建立在一定经济基础和总体进步上的。
提高改革开放、不断开拓创新的能力
没有改革开放，没有开拓创新，我们企业将陷于困境。我们要以改革创新的精神，审视和修正现有的发展规划和战略决策，调整和优化产业结构，加大重点领域和关键环节改革攻坚力度，不失时机实现新突破。
提高总揽全局、应对复杂局面的能力
总揽全局就是要把全局作为分析解决问题的出发点和落脚点，对全局谋划要有“高度”、“宽度”、“跨度”，要善于调动团队的力量，发挥团队的作用，把主要精力放在抓大事、抓方向、抓全局上，集中研究和解决带有根本性、战略性和前瞻性的重大问题。从全局上看，复杂问题的变化往往是矛盾尖锐化的产物，应对复杂问题的能力就是我们治企能力的关键。面对复杂问题，需要审时度势，做到“两利相权取其重，两害相权取其轻”。
提高从严治企、解决自身问题的能力
从严治企不仅要靠公司干部职工的自觉性，更要靠公司各项规章制度的约束力，要注重过程管理，加强日常考核与年终考核，强化内控管理，完善审计监督。把制度建设贯穿于公司工作的各个层面和环节，不断加强制度建设和创新，具体要做到“四定”，即定制度、定标准、定措施、定职责。要把流程再造推向深入，做到串行工作流程有效对接，并行工作流程统筹运行，进一步优化工作流程。要把精细化管理推向深入，使集团公司的各项工作精确、高效、协同和持续运行，实行刚性的制度，形成优良的执行文化，提高执行力。提高思维要新、远见要明、决断要快的能力
思维要新，就是摒弃旧的传统思维，接受新的创造性思维。新思维决定新思路，新思路决定新出路。思维创新来源于知识和勇气，知识成就高度，新的知识呼唤着新生产力的形成。它是判断新事物、解决新问题的基本前提。远见要明，就是预测要明明白白，不能含含糊糊。远见决定未来，我们要对未来的发展趋势做出明确的判断，这是创造市场、引导需求的根本要求。决断要快，就是在事关公司发展全局的重大问题上，要敢于迅速做出决策，丧失时间和机遇，也就失去了未来发展的空间，这是企业实现长远发展的重要保障。按照上述总体工作思路，我们要着力抓好以下七项重点工作： 一是完善十大合作的倒推机制，加快项目进度，全面推进企业可持续发展
加快推进同中石油集团、中海油集团、阳煤集团、晋煤集团、山西煤销集团、香港华润燃气、香港中华煤气公司等大型企业的十大合作。一是依托省煤运公路站点合作建设CNG加气站项目，共建设15座CNG加气站，力争2010年7月开工建设;二是同晋煤集团、中石油集团在全省范围实施煤层气上输、天然气下输的全方位合作项目，与晋煤集团就煤层气产业发展签订长期战略合作框架协议，要尽快取得实质性进展;三是同华润燃气在大同、阳泉、洪洞、阳曲、霍州等地合作的天然气开发利用项目，阳曲项目已完工，力争2010年5月通气，阳泉液化项目将全面展开；四是同中石油合作的介休、临汾、定襄等城市燃气、压缩和液化天然气项目，要继续加快推进实施;五是与华润电力集团合作的宁武煤矸石电厂项目建设，力争年内达到开工条件;六是加快推进同中华煤气在灵石天然气综合利用工程项目的实施，力争灵石项目2010年6月开工，9月完工;七是同清华大学、中国可再生能源学会合作的天然气加氢、焦炉煤气制氢及低浓度瓦斯提纯液化试点项目的实施，天然气加氢项目力争2010年2月开工，5月完工；八是同华能集团在大同建设湖东现代化配煤中心和两万吨站台扩建项目的合作，力争2010年开工建设，并于当年投产；九是加快集团公司及天然气上市步伐，天然气上市工作已进入具体实施阶段，力争2010年8月底前向证监会申报材料；十是加快推进同阳煤集团合作的煤炭资源整合项目，宁武榆树坡项目力争2010年4月正式开工建设，右玉元堡煤矿项目力争2010年11月正式投产运营，临汾区域煤炭整合项目力争2010年6月完成。
十大合作项目总投资30亿元，事关企业战略目标的实现。要求我们必须按照“一包、两会、三协调、三到位”的工作思路全力推进。“一包”即领导包点跟踪服务。“两会”即公司内部中层以上干部每周一次的项目进展分析会以及同战略合作伙伴高层之间每月一次的沟通交流会。“三协调”即协调好公司和战略合作伙伴之间的关系，做到优势互补，共赢发展；协调好十大合作之间的关系，避免资源、人力的重复浪费；协调好项目建设和企业当前发展的关系，不失时机地加快推进。“三到位”即要落实好领导班子分管项目责任制，保证各重点项目的时间进度，做到资金投入、建设管理、监督检查到位，把十大合作打造成企业生存和发展的坚强基石。二是大力实施天然气、煤层气、焦炉煤气、人造天然气和氢气混合燃烧的“高碳能源低碳化利用”战略，全面服务推进以低碳为特征的新型产业发展
低碳经济是世界性第四次技术革命，也是后危机时代发展的方向和出路，必将成为未来企业竞争力考量的重要方面。2010年，我们要按照“加快管网投资，集中下游开发，加大低碳研发，实现战略合围”的工作思路，以“一体两翼”即天然气公司为主体，压缩气公司和煤层气公司为两翼的产业格局，大力实施以天然气、煤层气、焦炉煤气、人造天然气和氢气混合燃烧的“高碳能源低碳化利用”战略。天然气公司要确保实现50%的增长，压缩气公司和煤层气公司要确保实现100%的增长。三个公司之间要建立联动机制，实现资源共享，优势互补，形成气源多源、管网互通、战略互供、集中管理、全面推进的良好局面。
加快管网投资。充分利用好国家实施扩内需、保增长政策措施的重大机遇，加大投资力度，加强组织领导，加快工程建设进度，尽早形成全省“五横三纵”的管网战略布局。
天然气公司要加快与晋煤集团合作，完成天然气、煤层气管线大对接，彻底解决全省东线支线建设问题；要开工建设怀仁—原平天然气管道项目；要加快临汾永久性分输站和蒲县加压口分输站建设；要完成兴县、岚县、神池等输气站场建设，实现开口供气；要完成阳泉—盂县天然气管线（复线）建设，加快东镇、阳泉等站场建设；要与中油新兴公司合作完成应张山西支线建设项目，确保大同明年冬季高峰用气；要加大输气站的技术改造力度，使之能与日趋扩大的市场供给相匹配。
压缩气公司要在运城地区建设10座、运煤专线建设15座CNG加气站，力争7月份开工建设；要加快推进怀仁—左云—右玉、原平—代县—繁峙长输管线、CNG加气站项目，争取2010 年内具备开工条件；要加快推进朔州神头电厂CNG加气站项目，2010年3月具备开工条件；要新建灵石县门站一座，2010年6月开工，12月底具备供气条件，灵石CNG加气站2010年内具备开工条件；要新建静乐县门站一座，2010年4月开工，10月底具备供气条件；要加快推进临猗—永济长输管线项目，2010年5月完工，6月底具备通气条件；要加快建设阳泉—平定—张庄段管线，2009年8月开工，2010年4月完工，5月底具备投产条件，张庄—昔阳段8月完工，12月底具备投产条件；永济—风陵渡长输管线2010年7月开工，10月1日具备供气条件；交城城网争取5月具备通气条件；运城CNG母站2010年3月开工，10月底工程完工，争取年内投入运行；要在风陵渡开发区新建门站一座，2010年 8月开工，10月底具备供气条件。
煤层气公司晋侯项目一期工程侯马—曲沃—翼城长输管线建设要在2010年2月建成运行；曲沃城网、分输站要加快施工进度，力争与长输管网同期建成；翼城城网收购要在2010年5月完成；盂县—寿阳项目要在2010年3月开工建设，寿阳城网建设要在2010 年内开工；2010年要拟建武乡（涌泉）—武乡县—榆社、岚县岚城镇—普明镇—方山、寿阳—榆次、河津—乡宁等管线建设项目。集中下游开发。在我省不同地区分步骤实施市场进入战略、市场渗透战略、市场开拓战略、市场扩张战略、市场领先战略，大幅提高市场占有率，牢牢控制市场终端。
天然气公司要在巩固和发展太原、大同、阳泉、汾阳、原平、河津等地用户的同时，加大对清徐、介休、平定、定襄、寿阳、临汾等地用户的市场开发，重点推动精密铸造、金属镁、耐火材料、食品加工等高附加值产业用气。同时，积极推进和中石油昆仑燃气、中油新兴、中华煤气、华润燃气以及阳煤集团等公司的战略合作，加快介休城市燃气和原平、大盂CNG等项目的市场开发步伐；加快与中油香港合作步伐，积极开展相关下游市场的开发。通过和晋北铝厂、华泽、中铝、太钢等大用户签订战略合作协议，努力实现全年销售任务的稳步增长。压缩气公司要巩固运城、阳泉、忻州、吕梁等市场，积极开辟新市场，不断扩大市场份额。煤层气公司要继续加强同阳煤、晋煤集团的合作，加大对翼城、曲沃、沁县、寿阳、榆社、武乡、岚县等区域民用和工业福利企业市场调研力度，努力开辟新的燃气使用市场。
加大低碳研发。山西具有实现高碳能源低碳化利用的独特条件，同时高碳能源低碳化利用也是我们改善环境、降低燃烧成本、促进低碳经济发展的最佳选择。要以高碳能源低碳化利用研究院为平台，加快推进低碳经济研发工作。要依靠科技培育新的经济增长点。要抓住机遇，争取主动，取得人造天然气和氢气混合燃烧技术突破。加快推进煤层气液化、焦炉煤气净化等项目。加大融资力度，加强和晋商银行合作，处置好公司股权投资，为低碳产业发展提供充足的资金保障。联合知名院校专家，通过长期合作、底数包干、研发推进、知识产权研发入股分红等方式，加快推进低碳经济的研发。每年拿出净利润的10%用于研究经费补贴，并积极争取国家及省级政策性扶持。要不断取得突破，追求最佳方案，实现可控混合气体100亿的目标，服务于低碳经济发展。
三是严格落实“五个不动摇”，做实做好煤炭生产运销产业
2010年，集团公司要实现煤炭发运量3000万吨，力争3500万吨，直属和控股单位煤炭发运量要努力达到1500万吨。为此，要严格落实“五个不动摇”，即：狠抓煤源落实不动摇。按照合作共赢、借力发展的思路，要注重和五大煤炭集团的协作，加快推进同阳煤集团对临汾、朔州、忻州等地的煤炭资源整合工作，切实解决煤源不足的瓶颈问题。同时，我们要继续加大同各大煤矿集团合作力度，形成销售煤炭的合作框架，确保煤炭资源充足。推进发煤站优化重组不动摇。要对五寨县万通实业有限公司等有货源、有规模的发煤站进行整合，加强对战略发运点的控制，对现有发煤站点进行战略重组和战略转移，实现合理布局，提高发运能力，形成紧密层、依靠层、联合层全力推进的运行模式。加快资金回笼工作不动摇。继续严格按照以款定销的原则，开展煤炭销售。对不及时付款的用户，一律调整。同时，对已经出现货款拖欠现象的用户加大回收力度。加强现金流管理，及时催缴各项费用，谨防现金流断裂的致命风险。继续加强市场调研不动摇。及时做好市场分析和预测以及市场的开拓、巩固和维系工作，同时高度关注煤炭市场的下游行业情况，及时反馈信息。采取“走出去”的策略，继续保持与重点用户的联系，通过各种渠道寻找合适的新用户，快速有效地获取最新需求信息，做实铁运营销工作。全面协调保障运力不动摇。山西煤炭资源整合后，最大的矛盾和弱点在于运力，虽然价格和市场放开了，但运力是有限的，会逐渐形成运力支配下的市场制。这就要求我们加大与各铁路局的合作和协调力度，为煤炭发运提供运力保障。
四是加快实体产业转型，做稳做优贸易服务产业
远东公司和冶金公司要加快转变经营理念，变“坐商”为“行商”，变被动服务为主动服务，变传统服务为创新服务，做实货源，做实市场，培育稳定的销售渠道和终端客户，增强风险防范意识，以天然气产业为依托，全面发挥集团协同作用，加快向实体型产业的转型。远东公司要加快天津港仓储基地建设，为拓展进出口业务搭建平台；加大与日本双日株式会的合作力度，在巩固煤炭进口业务的基础上，进一步拓展有色矿产的进口业务。同时，积极推进阳曲天然气项目。冶金公司要加快推进印度焦炉设备出口业务，并以此带动其它进出口业务。同时，加快推进天然气加气站建设项目，加快CDM项目的推广力度，力争2010年开展1-2个项目。
五是完善“五个匹配、两大体系”，全面提升企业管理水平
完善“五个匹配、两大体系”，要强化战略管理、人力资源管理、精细化管理、质量管理、资本运营管理等，2010年尤其要在安全管理、财务管理、投资管理上下功夫，全面提升企业管理水平。
在安全管理方面，要坚持群防、严查、重处的方针，促进企业提高整体安全水平，坚决杜绝天然气行业重特大安全事故的发生。天然气公司要按照统一标准建设加气站，实现安全管理标准化；组建并强化晋中、晋东等管理处职能，通过管理手段前移、管理重心下放，保障全线管线和站场的安全运行；加强巡线管理，重新定位并完善GPS系统，设立安全系统坐标系，提高线路管理检测的准确性；通过试点，推广实行每日两次线路巡检制度，并整改全线的阴保工程。同时，加大对管线沿线居民《天然气管道保护条例》等安全知识的宣传力度，全力保障管线安全平稳运行。
在财务管理方面，要加强对财务的预测分析，特别是各直属、控股企业，要学会运用财务管理手段预测企业的经营状况和发展趋势，进一步提高防范和规避经营风险的能力；要加强资金管理，坚持动用大额度资金申报审核制度，强化经营失误问责制，严防资金流失给企业造成损失；要加强成本管理，强化成本核算，降低费用开支，搞好开源节流，深挖内部潜力，努力提高效益；要加强固定资产管理，结合上市工作，搞好清产核资和产权登记，防止国有资产流失。
在投资管理方面，要严格执行《集团公司投资管理办法》，强化集团公司投资管理委员会职能，进一步规范企业投资行为；要建立健全投资决策制度，坚决杜绝个人决策替代集体决策；要严格公司投资项目审批制度，完善投资项目备案制度；要加强对子公司、孙公司的管控，注重投资效益和风险控制，加强投资考核，根据投资额大小确定相应的考核办法和考核指标；要建立协同配合的投资监管体系，集团战略规划处、法规审核处、财资管理处等部门要加强对投资项目的审查和监管；要明确投资方向，有所为，有所不为，杜绝在不相关行业上的盲目投资。
六是加大团队建设力度，全面推进人才强企战略
人力资源是企业最重要的资源之一。人才培养对处于扩张发展期的公司显得尤为重要。2010年集团人力资源管理要继续秉承“短期靠聘用、中期靠培训、长期靠培养”的理念，创新人力资源管理模式，全面推进人才强企战略。
首先，要提升培训理念，端正培训态度。社会的人才需求结构发生了变化，要把自己定位成一个真正的人、有用的人，就需要不断的学习新知识，接受新事物，创造性的运用于实践。知识成就高度，新的知识呼唤着新生产力的形成。不懂、不会并不可怕，怕的是不学、不问，要积极接受新知识、新思想、新观念。
其次，要拓宽培训渠道，丰富培训内容。要按照梯次培训、多元推进的原则，开展自上而下、自下而上、全方位、多层次、多领域、地毯式的专业化全员大培训，逐步建立起企业人才培养的长效机制。继续与清华大学合作，计划2010年组织开展六期新能源工程高级研修班培训，使参训人数达到400人以上；邀请上海交通大学管理学院专家，进行以“四个不等于”为切入点的企业内部财务控制与风险防范知识培训，真正达到“学财务的懂业务、懂业务的会财务”的培训目的；继续组织优秀员工赴华润燃气集团、中华煤气等公司挂职锻炼；强化基层一线岗位和关键技术岗位人员的培训，分期举办财务、安全、上市、新能源、燃气技术等专业特色化培训，建设一支勇于承担企业发展重任和历史使命的忠诚企业团队。同时鼓励员工积极参加全省第八批赴德研修人员选拔。
最后，要强化培训考核，确保培训效果。在培训过程中要肯学、勤学、真学、深学、善学，用新型理念、组织方式和多元化手段保证培训效果。要严格培训纪律，任何学员在培训期间不能擅自缺课，以组织和纪律保证培训效果；要建立培训淘汰机制，凡第一次考试不合格者，要求个人自费重新培训，第二次考试不合格者一律予以待岗处理。集团人力资源处要建立良好的培训奖惩机制，对培训中有突出表现的优秀员工，要记录在册或备案，作为员工加薪、晋升的重要依据。
七是贯彻落实十七届四中全会精神，创造党建工作和企业文化协调发展的良好局面
企业党建工作与企业文化建设，在一定范围内，二者相辅相成，互为促进。抓好企业党建工作，有利于促进企业文化建设，保证企业文化建设的方向。加强企业文化建设有利于促进企业党建工作的开展。
要深入贯彻十七届四中全会精神，从思想、权利、利益三个层次解放人的思想，达到解放思想和统一思想相结合，实现企业党建工作的突破。具体来讲，一是抓好党委、纪委及基层党组织换届选举工作。要高度重视换届工作，严格按照规定程序换届，力争在2010年5月份完成本届党委、纪委和基层党组织换届工作。二是抓好党员培养发展工作。要坚持标准、严格质量，规范发展党员程序，健全发展党员工作制度，加强对预备党员的教育管理，提高新党员的综合素质，力争2010年发展党员40名。三是建立健全各级党组织，最大限度发挥党组织的堡垒作用。四是深入开展创建精神文明单位活动，争创2010年精神文明先进单位。五是大力加强企业宣传工作，重点做好建立健全外媒联系制度和新闻发言人制度。六是加强党风廉政建设，建立反腐倡廉长效机制，不断完善纪检监察效能制度，从思想源头上遏制腐败现象的发生。
在做好党建工作的同时，要坚持把党建工作与企业文化建设有机结合，立足于组织优势的发挥，整合各方面的资源，一方面，要完成企业标识识别系统的设计工作，要求集团所属的发煤站和加气站按照统一标准规划建设。另一方面，要制定完成企业文化建设五年规划，加快推进企业文化建设，增强员工归属感，达到团结凝聚的目的。通过开展演讲、辩论、征文、知识竞赛等比赛活动，传播企业文化，加强员工交流，增强企业向心力和凝聚力，在潜移默化中内化公司的企业文化理念，实现党建工作和企业文化的协调发展和良好互动。
完成好2010年的工作，务必做到勤于学习、善于思考、敢于创新、勇于实践。在集团上下，要牢固树立毁业可耻、守业无能、创业光荣的思想，要大力营造想干事、敢干事、能干事、干成事、干好事、不怕事、不出事的良好氛围。当前，企业管理正在向价值管理时代迈进。价值管理时代的到来，使企业经营目标由利润最大化向价值最大化转变，这势必带来企业战略目标、经营理念、竞争规划、组织结构、激励机制等前所未有的巨大变革。价值考核将成为评价企业业绩的全球化标准，价值创造能力，有能则举之，不能则下之，以此来焕发出企业创造价值的不竭动力。当今企业的发展，犹如逆水行舟，不进则退，只有加快发展，才能赢得生机，优胜劣汰是企业必须适应的法则。同志们，2010年是蕴含无限机遇和希望的一年，需要我们拿出敢拼敢抢的勇气，“拼”就是要以主观上的拼搏来弥补客观条件的不足，少一些四平八稳、慢慢腾腾的暮气，多一些只争朝夕、敢为人先的朝气；“抢”就是要抢抓机遇，善于在逆境中发现问题，在宏观政策中寻找机遇，在市场竞争中抢占先机。我们要敢于以竞争的办法解决前进中的问题，在创新中谋出路，在转变中求发展，立足节能减排，服务低碳经济，认真规划“十二五”的发展，实现高碳能源低碳化利用，走出一条全新的、风险可控的批量创新之路，为把山西省国新能源发展集团打造成既有生命力更有生存价值的大型能源集团而努力奋斗。谢谢大家！
集团会议心得（10）
11月3日，集团公司总经理、党委副书记、副董事长(主持党委工作)谭顺辉组织召开四季度党群工作会暨第三次书记办公会，集团公司党委副书记、副总经理(主持工作)卓普周，党委副书记、纪委书记、工会主席卜照华出席会议，集团公司党工部、干部部、纪委办、工会办、团委办全体人员，机关党总支的书记、机关各支部书记及在郑单位党委书记参加了会议。
会上，参会人员集中学习了中央十八届六中全会和全国国有企业党建工作会议精神，党、纪、工、团系统部门及参会单位汇报了1-10月重点工作，集中讨论了四季度工作重难点，并提出意见和建议。
集团公司党委副书记卜照华对四季度工作进行了部署，他指出各单位要积极行动起来认真学习贯彻中央十八届六中全会和全国国有企业党建工作会议精神;组织好党支部召开专题组织生活会、党委中心组学习和民主生活会，做好“两学一做”学习教育的年度总结;同时做好党建工作年终检查、职代会各项准备工作以及2016年总结与2017年工作计划。
集团公司领导卓普周在会上指出党建思想政治工作是企业重要软实力，是助推企业发展的强大思想武器，党建工作中要注重工作思路的拓展和思维的转变。卓总还和大家分享了两点感悟，一是深化“产品是人品，质量是道德”的质量观， 形成“精益生产，品质制造”的理念，强化文化对人品的塑建力度，真正休现“品质制造、品质取胜、以产品见人品”，把中铁装备打造成为掘进机行业的标志性企业。二是要加强学习能力的提升，要学习国家的大政方针、学习行业领域内先进技术、学习先进的管理理念，在新形势下要对“创新”进行再思考和再认识，促进“生产专业化”与“业务多元化”的融合，把“高新技术企业”的大旗扛得更高。
会上，集团公司领导谭顺辉发表了总结讲话，他首先对各党群各部门的工作表示肯定。他说，在党委书记、董事长李建斌的带领下，党群系统部门做了大量的卓有成效的工作，创树了“同心圆文化”和“蜂巢式党建”两大工作品牌，在企业发展中切实体现了“软实力”的强大作用。下一步要在已有基础上发挥原有优势，总结不足，做到更加有声有色。对于企业的'党建工作，他强调应抓住“三个中心”，即以党建思想政治为中心，做到工作有核心;以抓好干部队伍建设为中心，做到工作有抓手;以企业生产经营为中心，做到工作有载体，并切实把“三个中心”有机融合起来。
谭顺辉同志还结合四季度企业党群工作提出具体要求。一是认真总结梳理，做好党代表会的筹备工作。二是要完善党群机构设置，形成工作有人抓、有人管的局面。三是落实党中央全面从严治党新要求，规范开展党建各项基础工作，严格落实“三会一课”制度，做好定期检查，形成工作闭环。四是制订完善的党建工作会议制度，形成会议制度化、记录标准化，推动党建工作的整体部署和具体落实。五是抓好“蜂巢式”党建这一特色工作，强化“蜂巢党建”APP使用，形成党建工作新活力。六是加强领导班子建设，各单位党委要把握好“民主”与“集中”的原则，落实好“三重一大”和“民主集中制”，党员领导干部要认真学习党内制度，在增强组织纪律性同时提高领导艺术。最后，希望各个系统部门按照年度工作安排部署，圆满出色地完成党群工作任务，为企业年度工作增添亮色。
集团会议心得（11）
参观集团公司心得体会篇一
20xx年11月，在集团领导的带领下,集团工会积极组织班组长赴外单位和水务集团一水厂、四创集团浑南项目部等地进行了别开生面、形式鲜明的参观学习活动。在这有限的几天里，我们主要参观了这些企业的生产车间，办公场所，听取了所到之地领导关于企业建设和企业发展的经验介绍。我们不仅感受到了他们的热情好客，更重要的是我们吸取了很多有价值的经验。并且，通过参观先进生产班组，的的确确开阔了眼界，更加解放了思想，更新了观念。他们的许多发展理念和工作措施很值得我们认真学习和借鉴。此次参观学习感受很深，收获非浅。实地的考察参观学习极具特色。
一是参观学习活动内容丰富。外出参观学习的时间虽然不长，但安排紧凑。通过观摩考察，切实地感受到了先进班组的优秀性，看到了龙头企业和我公司存在的差距，也看到了我公司集团领导班子带领下具有的优势，激发了员工的工作热情，促进了员工团结向上的理念，奏响了企业提速前进，坚决完成年度目标的最强音。
二是参观学习活动形式新颖。这次参观学习，大家互比互学，通过发达地区和本地的比较，领略了集团各个先进班组的发展亮点;外出交流考察，通过对龙头企业的实际学习，把目光投得更远，奔赴行业发展最前沿，做到了内外兼顾，远近结合。
三是参观学习活动气氛热烈。通过参观学习，共谋发展，总结过去，描绘未来，展现出奋发进取、积极向上的精神风貌。
四是参观学习活动收获显著。这次，我们集中一天的时间，领略了水务集团近几年来的巨大变化，感受了先进班组发展的浓厚氛围，学习了他们通过不断地创新，推进企业发展的成功经验，看到了跟我地在一些方面的差距，同时看到了发展的巨大成果。有危机感，也有了参照，有了目标，更有了干劲。
参观集团公司心得体会篇二
一直以来，我都觉得学习应该与实践相结合，但实践对我们的学习乃至观念的影响到底有多大?这必须要切身投入到实践中才能给出解答。借着此次与三星车险课题合作的机会，我们真正有机会验证自己在学校所学习的理论知识与实际的结合情况。三星车险方面有关人员悉心地安排了这次三星车险与财大学生交流见面的活动，我们有幸可以真正走进财险公司了解实际情况。
能够到三星财产保险公司参观是一次难得的机会，在这我很感激公司给了我们一个体验实践的平台。凭借雄厚的资本及优秀的经营成果，三星财产保险公司在08至20xx年连续多年获得美国标准普尔财务实力A评级;并被《金融时报》连续两年评选为“年度最佳外资财险公司”。它不断发扬“以客户为中心，挑战世界，创造未来”的三星精神，更好贯彻本地化经营方针，努力成为中国最佳的保险服务公司。这一点，我在参观时也深有体会。
交流会分为三个部分，三星车险有关负责人首先针对我们其中一些精算专业的同学，请三星财险公司总精算师井维峰先生为我们介绍精算师心得，井先生字字珠玑，妙语横生，让我们兴致盎然。然后是三星车险事业部总监李晋先生为我们作公司介绍以及合作课题分析，这个环节中，我们了解到国内车险市场经营现状，主要的车险经营公司及其各自的市场占有率、各公司的企业文化等实际情况，这些都是我们在书本中接触不到的，让我们受益匪浅。其后我们向三星车险有关负责人员咨询我们在做课题的过程中遇到的一些问题以及他们对我们所做内容的要求等具体事宜。短暂的茶歇过程中，大家互相交流经验，互相介绍认识，气氛甚是融洽。最后是美女策划任桐为我们介绍广告投放模式和案例，这方面我们本就接触不多，众多的案例分析让我们明朗不少。
通过这次参观，在公司人员的关照和指导下，我学到的不仅是理论知识，更多的是自我综合素质方面的认识。针对这次在贵公司参观我主要从两个方面来说说我的感受及所取得的进步。
一、系统培训使我对保险工作有了更好的认识和了解，对树立信心以后努力工作起到了很大的作用。进入公司前我就听闻周边的人有抱怨道：“保险不是人做的”，“一人做保险，全家不要脸”等话。这着实给了我一些压力。但进入公司的那一天我的观念就比较坚定，从认识自我到认识一个公司再到认识整个行业，这是我对保险行业一次深刻的认知，我觉得“信心”是这家公司给我的最大感觉。无论以后做任何一个行业，担任任何一个角色。首先树立自我对公司，对产品、对行业的自信心这是很重要的。事实上每一个人最大的敌人就是自我，如果自己对公司、对产品没信心，底气不足，自己都说服不了自己，我们又如何去说服客户呢?
二、这次参观让我提高了基本业务技能以及掌握了一些沟通技巧，公共关系和工作能力也得到提高。不管做任何事，单单光看还是不够的，某些认识都还是肤浅的，还需要我在实践当中去不断深入地理解。经过这次交流，我觉得自我已经能掌握基本的工作方法和一些简单的销售技巧。与此同时，我的沟通上了一个台阶，我解决实际问题的能力得到了很好的锻炼。在实践中我还需要处理团队合作中的人际关系和沟通问题，要搞好人际关系并不仅仅限于本部门、本公司，还要跟其他的机构例如银行等机构的职员做好沟通，只有这样工作效率才高，工作起来才会顺心应手。如何处理好团队合作中的人际关系和沟通问题也将是现今不少大学生及研究生刚踏出社会遇到的一大难题。
参观集团公司心得体会篇三
1 月 7 日，根据党校统一安排，我们去青岛海尔集团学习参观。海尔集团，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至20xx年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。是世界白色家电第一品牌，中国民族企业的骄傲。眼见、耳听海尔集团二十多年来的沧桑巨变，由衷地感觉收获颇丰，其企业文化、管理模式、用人机制对目前的基层央行具颇具借鉴意义，心得体会如下：
一、海尔推行的特色企业文化。企业是人，文化是魂。企业文化是什么?企业文化就是被企业全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是提高企业竞争力和公信力的无形资产。海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到大、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新;海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断 创新变革的企业;海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与 世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。如何打造成功的企业文化呢?在企业文化核心被广大员工认同后，企业文化的形成就要靠全体员工的积极参与。我 认为推行有特色的企业文化的重点和难点，就是要层层发动、科学组织全体员工积极参与。企业管理的高层和中层首先要积极行动起来，全方位宣传企业文化;特别是相关职能部门，要认真履行部门职责，深入研究企业文化，尽快编写企业文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各种形式，宣传企业文化，造就企业文化氛围，使其深入人心。
二、海尔的管理理念。讲求管理之道海尔的管理模式，开创了中国式现代企业管理的先河。学习海尔经验，不仅要学习其先进的管理方法，还应学习海尔的管理之道。海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行”，其管理之道值得借鉴。
1、永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔教育各层员工，只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地，因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。能否建此忧患意识，确实是我们企业能否在市场竞争中立足的前提，因为有了意识，才会有行动。警钟必须长鸣，建立忧患意识势在必行。
2、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。结合我部门在实际工作中出现的质量问题，也可以建立快速发应机制，编写规范，纳入管理。紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效;过渡措施;在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生;根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
3、海尔的格言化管理值得学习。格言管理就是将管理中的制度、经验、要求、注意事项等总结成简单明了、易背好记的醒目语言，公示警示，提醒员工时时规范工作行为，建立正确的认识和理念，循矩办事。如“终端的问题就是领导的问题;看不出问题就是最大的问题;重复出现的问题是作风上的问题”，“部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任”。
三、海尔的“OEC”管理法。“OEC”管理法，是在海尔全方位优化管理法的基础上不断优化所得的一种先进的基础管理方法。“OEC”管理法 也叫“日日清”管理法，其含义是全方位地对每人、每日所作的每事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。具体地讲就是要达到对事物全系统、全过程、全方位的控制，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。其目的是以求把问题控 制在最小范围、解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。引入“OEC”管理法，可以有效地克服企业目前的多重 管理缺陷，提升生产组织、现场管理、全面质量管理和员工劳动管理水平，显著提高企业的管理效率，使我们的工作程序化，简单化，职责分明，考核严格。
四、海尔的人才观念和用人机制 。“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。海尔认为，现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任 就是要通过搭建“赛马场”为员工营造创新的空间。赛马机制包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。海尔员工全员竞聘上岗，在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制和升迁竞争、淘汰机制。海尔对中层干部实行分类考核、管理，干部职位不固定，届满轮换;授权与监督相结合，规定“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”。总之，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是持续发展的秘诀。
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