日本丰田培训心得（锦集十三篇）_日本丰田培训心得

日本丰田培训心得（锦集十三篇）。

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日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。因为湿件的定位决定行为的定位。

制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。组织是一个有共同目标的一群人。所以让这个组织的所有成员本着同一目标努力，对于管理者来说是一个最大的问题。最难的往往是最简单的。笔者认为，制度化标准化是最好的办法。当然这种观念是就组织而言的。所谓没有规矩不成方圆。如果不能规范个人行为，这个组织就会是一种人治的环境，一但不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对组织目标的实现形成反作用力。相反，如果一种适宜的能调动所有人的积极性创造性制度体系建立起来并正常运行，那么它的积极作用也会是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。标准化就是行为的标准化，“执行标准”本身就是制度。丰田公司认为：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作以及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把“现今的最佳实务”标准化，让员工对于标准提出“有创意的”改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。也就是说：制度规范行为，行为保证目标。这是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。

从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地做、不断总结和提高的'过程。做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结和策划。这个结果既有现实意义又有长远意义,不仅记录了现实的工作过程，还是企业知识积累和管理的重要方法。这些是企业培训最实用最有效的教材,对录用员工、考核员工、培养员工和减少因员工流动造成的损失有重要的意义，也是不断改进管理水平的最基础的工作之一。

制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。人的一切行为就会失去客观评价，就会出现做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样。最终会形成一种挫伤职工积极性和创造性的潜规则。这将是十分有害的。因为组织是问题的综合体，工作就是发现问题解决问题。没有制度体系就不会有浮现问题的机制，很多问题就很难发现，甚至会出现“做眼罩活”的现象。久而久之，当问题掩饰不住时就形成了系统性的大问题，这直接关系一个企业的生存和发展。

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应变自如 释放由心-----------丰田RAV4广告语

和谐为道-欲达则达------------丰田CROWN皇冠广告语

直面挑战 迈向成功------------丰田REIZ锐志广告语

为您成就卓越-----------------丰田CAMRY凯美瑞广告语

从零出发 是大勇气 更是大智慧-------------丰田COROLLA花冠广告语

科技先驱 启动未来-----------------丰田PRIUS普锐斯广告语

随心 随行------------------丰田VIOS威驰广告语

体验世界品质，纵情自我风尚--------------丰田YARIS雅力士广告语

突破领域界限的结晶之作------------------丰田LAND CRUISER 200兰德酷路泽广告语

拥有不一样的.心境 就有不一样的历程----------------丰田PRADO普拉多广告语

心无界 行无限-------------------丰田CRUISER酷路泽广告语

路远 心自由-------------------丰田HIGHLANDER汉兰达广告语

以优雅丰富生活----------------丰田PREVIA普瑞维亚广告语

与未来同步 伴尊驾启航-------------------丰田HIACE广告语

历史见证 阅过风光无限-------------------丰田COASTER柯斯达广告语

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如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！

全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？

在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。

比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！

丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！

然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！

丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，

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在周三晚日本福岛县海域发生7.3级地震后，丰田和日产暂停了他们在日本北部工厂的运营，

丰田发言人Shiori Hashimoto在一份电子邮件声明中说，周四上午，位于岩手县和宫城县的丰田工厂仍处于停工状态，公司正在决定当天晚些时候是否恢复生产。丰田广受欢迎的雅力士（Yaris）紧凑型汽车是这些工厂生产的车型之一。

日产在福岛磐城市的工厂也暂停了生产。不过，日产发言人Azusa Momose说，作为员工接种疫苗安排的一部分，该工厂原本已计划在周四和周五关闭。

丰田表示，虽然工厂有一些损坏，但还没有任何员工受伤的报告。日产则表示，所有员工都已安全撤离，磐城工厂没有出现影响生产的损坏或人员受伤的报告。

丰田的供应商日本电装公司（Denso）周四表示，该公司福岛工厂的一些设备受损，目前正在评估生产可能受到的影响。丰田公司发言人表示，位于宫城县的发动机工厂也暂停了生产，但经过安全检查后，将于周四晚些时候恢复生产。

此前，丰田汽车于3月15日宣布，因芯片短缺，丰田日本工厂将在3月扩大减产，旗下子公司“丰田车体”的富士松工厂第2产线将在3月22-25日以及3月28-31日期间停工8天。富士松工厂主要生产「Noah」、「Voxy」车款。

据日媒指出，丰田上述产线停工8天、预估将减产约1.4万台。而丰田表示，随着近来陆续发生预料之外的减产，因此原先规划的3月份全球产量目标（约95万台）恐难于实现。

值得注意的是，在3月初，丰田就曾对外表示，多款车型因缺芯再度陷入缺货，高达4 成车型交车时间要等5 个月以上、部分车型更要等4 年，且豪华车品牌Lexus 新型“NX”已停止接单。

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丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第三，丰田生产方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

第四，福特方式的本质。

丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五，低增长中求生存

从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

例如：丰田公司反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1)“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)“为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5)“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。

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读了《丰田工作法》一书我感受颇多，书中中山宽雄这样说：改善并不是特别的行动，而是应该每天坚持的实践行动。他一语道出了改善的重要性。

企业要想在行业中出类拔萃获得长远发展，就不得不借助改善的力量，从每个细节着手，从做好每件小事抓起，通过持续改善，优化管理和生产结构，不断提升效率、创造价值，只有这样企业才能立于不败之地。

举一个小例子，现在很多生产企业为了做好安全保障工作，会将存放工具的架子放在生产现场附近，目的是为了遇到突发状况时，员工可以在最短时间内拿到所用工具，在第一时间进行紧急应对，从而避免事故发生。在不懂的人看来，这只是一件可有可无的小事情，但对安全生产来说却意义非凡。然而在我们的厂区，也存在着相关需要改善的问题，比如说目前我们厂区锅炉8米过道扳手架的扳手就少的可怜，如果突发事故来临，由于没有扳手，就不能第一时间做出反应，从而延误最佳时机，导致事态扩大。所以，厂区应该尽快补齐扳手等工具，并建立严格的管理办法，加强常态化安全隐患排查。就是如此小的改善，就能对安全生产产生很大影响，所以我们更应该将改善作为工作的一部分，并在每天的工作中进行反复实践。

改善就是消除浪费。如今我们厂区为了实现清洁生产，正在大力倡导和推行厂容厂貌的改造工作，因此厂区到处需要清洁，处处需要清洁工具。由于没有固定存放地点，导致清洁工具乱拿乱放现象时有发生，出现常领工具却常无工具可用的尴尬情况。厂区应该给每个专业、每个班组配备一到两个清洁工具储存柜，杜绝乱拿乱放现象，也能延长工具使用寿命，从根本上节约成本，减少浪费。

在工作中，一定还存在很多需要改善的问题，需要我们不断地去发现和解决。只要从多个角度对同一项工作进行仔细观察和思考，就一定能找到需要改善的地方，从而使问题能够得到有效解决。只要把这些看似琐碎的问题完美解决了，就能不断提高我们改善的能力，更加高效地投入安全生产工作。

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“20xx年8月24日，丰田在华两家合资企业——、宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国20xx年实施召回制度以来，数量最大的一次召回。事实上，丰田这几年已连续召回多次，大大触动全球消费者的神经，尤其当引以为傲的也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。”

近些天，丰田“召回门”在电视、网络上广为流传，我自然也关注了，算是把这件事的来龙去脉大概理了个清楚。

以前我也听说过有些汽车制造商因发现自己售出的车辆有问题而召回，当时我还觉得这些制造商挺有责任感的，明白自己要为购车人的安全负责。而这次丰田的召回，却让广大民众对丰田产生了不信任。我想，这不仅是召回数量庞大的原因。

先前丰田也有过几次汽车数量不少的.召回，但为了不影响到人们对丰田的信任，都把过失掩盖过去了。这样一来，他们一时的销售量仍然保持了稳定，但“躲得过初一，躲不过十五”，有故障就是有故障。在，有30多位丰田车主因为车子的问题而丧命！这样掩盖事实，谁还能相信你？

我不了解生意场上各种各样的规则，但我知道，不论生产什么都得凭着良心。如果消费者给予了我信任，买我的东西，却因为我的疏忽而损失巨大，我会过得不安心的。对不起消费者，更对不起自己。

看着报纸上丰田公司的总裁丰田章男含泪道歉的图片，我也不禁觉得，这个年过半百的老头也真不容易。他手下的是上最大的汽车生产厂家，要对全球数以千万计的消费者负责。可我又转念一想，他既然可以有几百亿美元的身家，就必须付出艰辛。再回头看看自己，我只不过是个市井小人物。我虽然不像丰田章男那样富有，但是出了“召回门”这样的重大事件，我也不用忙得焦头烂额，因为我没有责任。

我不是“召回门”的当事人，我只是一个旁观者，只不过是看一看，想一想。但“召回门”于我，着实是让我感悟到了很多。我懂得，不管是做生意做其他的事，都得先学会做人，做人是基础。只有诚信地做人才能在复杂的社会中立足，也让自己感到踏实。还有，每个人都有各自的与苦闷，都是平等的。大人物未必总是风光无限，小人物也未必一定是寄人篱下的，做好自己才是最重要的。

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