工作总结
发布时间：2026-04-18（推荐）基层转正年终总结。
今年我最大的感受是：从一个“会干活的人”变成一个“能让别人干好活的人”，这中间的疼，比写代码熬通宵要疼十倍。
上半年我还是公司最大的“打杂官”——跟技术挤在一起改BUG，接客服电话接到耳朵疼，甚至亲自去发过传单。那时候团队12个人，日活200出头，我觉得自己无所不能。三季度拿到Pre-A轮融资，团队涨到40人，我也正式从“临时工头”转正成CEO。但说实话，转正这半年，我摔了三个大跟头，每一个都让我夜里睡不着觉。
产品上的盲目自信，让团队白干了两个月
二月份，我拍板要做一个“智能推荐”功能。理由是——我看了一篇论文，觉得我们也能做。技术负责人老张当时提醒过：“咱们用户才几百个，数据不够，推荐出来的东西肯定是坨屎。”我没听。我说：“算法可以冷启动，先上线再优化。”
结果呢？功能上线第一周，推荐准确率不到30%。有个老用户打电话来，开口就是：“你们是不是在逗我？我搜‘咖啡机’，你给我推‘咖啡杯’也就忍了，推‘马桶刷’是什么意思？”我脸上火辣辣的。
后来复盘，我逼着产品经理把用户反馈一条条拉出来，发现80%的抱怨根本不是算法问题，而是用户根本找不到自己想要的分类。我犯了一个典型的CEO病：用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰——我宁愿带工程师熬夜调模型，也不愿意花时间去跟用户好好聊。
整改措施很土：砍掉推荐功能，全员去跟用户做一对一访谈。我们用了三周时间，跟了120多个用户，每人聊至少40分钟。有个做跨境电商的小姐姐告诉我们：“你们分类里‘办公用品’和‘文具’是两个入口，但对我来说是一回事。每次都要选两次，烦死了。”这种细节，不坐下来聊根本不知道。
最后我们没加一行推荐代码，只是重新设计了标签体系和分类逻辑，用户满意度从62%升到了89%。这个数据不是问卷得来的，是用户主动在后台点“有用”的比例。
这件事给我的教训很直接：CEO离一线再近，也别觉得自己比一线更懂用户。 你的直觉往往来自过去的经验，但创业公司最大的敌人就是“经验主义”。
温情主义差点拖垮了团队
五月份团队扩到25人，我犯了一个更蠢的错误——因为觉得大家都是早期过来的兄弟，不好意思定硬规矩。
销售团队有个老李，是跟我一起从车库里出来的。他连续三周业绩挂零，我还在心里给他找理由：“可能家里有事”“可能是客户不好谈”。技术团队有人每天迟到两小时，我想的是：“他代码写得不错，别因为考勤伤了感情。”
直到六月底的月度复盘会，运营负责人小A——一个平时很温和的姑娘——突然爆发了。她直接当着所有人的面说：“老板，你知道我为什么要帮技术部填考勤表吗？因为他们不来，活都是我们扛。你知不知道我上个月加了50个小时的班？”
会议室安静了整整十秒。我那一刻才明白：我对一部分人的宽容，就是对另一部分人的残忍。
当天晚上，我找了老李喝酒。我跟他说：“兄弟，咱们的感情是感情，但工作是工作。你再这样下去，团队里其他人会觉得不公平。我给你一个月时间，如果你还想干，我帮你找培训资源；如果你不想干了，我帮你推荐下家。”老李沉默了很久，最后说：“我走。”
他走的那天摔了工牌，但我后来还是帮他介绍了一家做传统贸易的公司，他现在干得不错。而团队这边，我同时引入了周报和OKR制度——每个周一早上，每个人要写出本周要交付的三个结果；周五晚上，对照检查。第一个月有人觉得形式化，但坚持下来后，大家发现扯皮少了，跨部门协作也顺了。团队效率提升了大概三成，我没法精确量化，但最直观的变化是：以前每周要开三次会才能定下来的事，现在一次会就够了。
规则就是规则，人情就是人情，混在一起就是浆糊。
战略上的贪婪，让三个项目同时停摆
八月份拿到融资后，我膨胀了。账上有了钱，我就想同时做三件事：优化现有产品、启动B端企业业务、搭建一个内容社区。
每个项目都配了负责人，每个项目都给了预算。结果到了十月份，产品优化只完成了不到一半，B端业务一个客户都没签下来，社区日活不到50个人。
最典型的案例是B端。我让销售总监带着三个人去跑客户，但根本没有清晰的客户画像，产品方案也是临时拼凑的。有一次销售约了某教育机构的CTO，到了现场才发现对方要的是API接口，而我们的系统根本没法对外输出。那场谈判我陪着去了，对方CTO很客气，但问的三个技术问题我们一个都答不上来。回来的路上销售总监跟我说：“老板，咱们到底要卖什么？我自己都说不清楚。”
那天晚上我坐在办公室想了很久，最后做了一个很难的决定：叫停B端和社区，全员回归现有产品的拉新和留存。我一个个找那两个项目的同事谈话，有的人很失落，有人直接问：“那我们这三个月算什么？”我说：“算学费，我的学费。”
砍掉两个项目后，资源集中到五个人身上。 我们用两个月时间，把拉新渠道从三个砍到一个——只做内容营销，每周在知乎和B站发深度测评。效果反而出来了：十二月份日活终于突破了2000，比年初翻了十倍。
转正后我给自己定了三条死规矩
经历了这些，我给自己做了三个调整：
第一，每周二下午两点到四点，雷打不动坐在客服席上，接够20个电话才能走。不是为了解决问题，是为了听骂声。上周接了一个电话，用户骂我们邮件回复太慢，我才发现客服组只有一个人，忙不过来——第二天就加了编制。
第二，每个月的全员会上，我必须讲一个自己本月犯的错误。第一次讲的时候，大家以为我在开玩笑；现在团队也开始主动分享自己的踩坑经历。上个月技术部的小王分享他因为没做压力测试，导致上线后服务器崩了半小时，他说完大家给他鼓掌。这比任何团建都管用。
第三，每个季度砍掉一个不重要的项目。不管这个项目当初是谁提的、投入了多少资源，只要它不在核心路径上，就砍。这件事最难，因为砍项目意味着承认之前的决策是错的。但创业公司最大的成本不是资源，是沉默成本。
说实话，我现在也不敢说自己是一个合格的CEO。上个月我们开会讨论要不要做海外市场，我差点又拍板说“做”，是运营负责人拉住我说：“老板，咱们国内还没站稳，你忘了去年那个推荐功能了？”我愣了一下，笑了。
转正只是换了个工牌，真正的考验是：你能不能忍住不干活，而是看着别人干活；你能不能忍住不追风口，而是守好自己的地基。
明年我的目标很简单：日活做到8000，团队控制在50人以内，每个月跟20个用户通电话。别的，不想了。
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